2.2. Lý thuyết nền tảng
2.2.1. Lý thuyết gắn kết xã hội
Lý thuyết gắn kết xã hội (Luo và cộng sự, 2006) cung cấp nhận thức về cách mọi người có thể được tích hợp một cách có cấu trúc trong mạng lưới quan hệ xã hội như thế nào (Granovetter, 1985), như hành vi cá nhân phụ thuộc vào cấu trúc quan hệ xã hội yếu hoặc mạnh. Mỗi nền công nghiệp là một mạng các kết nối: các công ty, các khách hàng, các nhà bán hàng, các đối thủ cạnh tranh, các đối tác. Tính gắn kết tham chiếu với vị thế của công ty trong một mạng lưới lớn hơn. Và vị thế là quan trọng: Nghiên cứu chỉ ra rằng sức mạnh của các mối quan hệ của công ty đối với các thực thể khác trong nền công nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới sức mạnh tài chính, tính đổi mới của cơng ty đó. Tính gắn kết gồm các yếu tố: sự cạnh tranh, sự hợp tác, sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng.
Quan hệ yếu, được đặc trưng bởi sự cạnh tranh, sự tương tác không thường xuyên, thiếu sự tin tưởng, và sự tác động có giới hạn (Dahlstrom & Ingram, 2003; Granovetter, 1985; Uzzi, 1999), có thể tạo điều kiện kiến thức tiếp cận mới và đa dạng (Hansen, 1999), bằng cách kết nối các nhóm phân tán thường xuyên không tương tác (Burt, 2009). Do đó, chúng chuyển giao kiến thức rõ ràng (Reagans & McEvily, 2003). Vì vậy chúng tạo ra những ý tưởng mới, nâng cao năng lực đổi mới doanh nghiệp.
Ngược lại, mối quan hệ mạnh được đặc trưng bởi mức độ hợp tác cao và tương tác thường xuyên, được điều chỉnh bởi các chỉ số thuận nghịch, tin cậy hoặc tiêu chuẩn nhóm (Granovetter, 1985). Họ có thể chuyển kiến thức ngầm hiệu quả hơn (Hansen, 1999), vì mức độ tin cậy và hợp tác cao tạo điều kiện cho các tương tác gần gũi và chia sẻ kiến thức ngầm thường xuyên, mà theo bản chất đòi hỏi nhiều thời gian hơn và nỗ lực hơn là chia sẻ kiến thức rõ ràng. Khi chia sẻ kiến thức nhiều hơn, các thành viên tăng kiến thức, hiểu cách thức hoạt động của nhau giúp tăng khả năng đổi mới.
Sự kết hợp giữa các mối quan hệ mạnh và yếu đặc trưng bởi sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng sẽ làm tăng giá trị lớn hơn chỉ có một yếu tố riêng lẻ (Luo và cộng sự, 2006). Ví dụ, thơng qua các mối quan hệ mạnh với ngân hàng, được chứng minh bằng sự tin tưởng, các tổ chức có khả năng sẵn sàng chia sẻ thơng tin riêng tư thay vì thơng tin có sẵn trong báo cáo tài chính, sau đó ủng hộ việc tạo các hợp đồng cho vay ngẫu nhiên (Uzzi, 1999). Bổ sung những mối quan hệ mạnh, mối quan hệ yếu giúp tổ chức tìm kiếm thị trường hiệu quả hơn (Quintana-Garcia & Benavides-Velasco, 2004). Tsai (2002) lưu ý rằng mức độ tương tác giữa các hoạt động kinh doanh tăng theo quy mô của sự chồng chéo thị trường. Khi cạnh tranh gay gắt, tương tác cũng tạo điều kiện thuận lợi để "chuẩn bị cho kết quả của cạnh tranh" (Tsai, 2002). Do đó, một sự kết hợp của các mối quan hệ mạnh và yếu có thể thúc đẩy tăng tìm kiếm và chia sẻ kiến thức mới. Khi có sự tìm kiếm chia sẻ kiến thức giúp nâng cao năng lực sáng tạo, đổi mới doanh nghiệp.
Từ quan điểm nội bộ, sự gắn kết giữa hợp tác và cạnh tranh của các tổ chức có thể ảnh hưởng chia sẻ kiến thức chức năng giữa các phòng ban của họ bằng cách quản lý cân bằng của mối quan hệ mạnh (hợp tác) và các mối quan hệ yếu (cạnh tranh). Cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng đề cập đến "mức độ đối với phòng ban nào tranh đua để giành lấy các tài ngun vơ hình và hữu hình hạn hẹp cũng như về tầm quan trọng đối với chiến lược, quyền lực và điều lệ của phòng ban” (Strese, Meuer, Flatten, & Brettel, 2016). Luo và cộng sự (2006) mô tả sự cạnh tranh giữa các phòng ban (đối với giới hạn nội bộ và bên ngoài nguồn lực, tầm quan trọng chiến lược, hoặc tình trạng và quyền lực) thúc đẩy các phòng ban trao đổi kiến thức như thế nào để xác định vị thế của họ. Cách học tập bắt nguồn từ những tương tác như vậy giúp kích thích sự tự tin và khả năng dự đốn những hành vi cạnh tranh, khuyến khích sự sẵn sàng hơn tham gia vào sự chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban chức năng. Do đó, định hướng học tập làm nâng cao năng lực đổi mới của các phịng ban trong doanh nghiệp. Vì vậy có thể thấy rằng, gắn kết giữa các phịng ban, mối quan hệ xã hội ảnh hưởng tích cực đến sự đổi mới.
2.2.2. Lý thuyết nguồn lực RBV (the resource-based view theory)
Theo lý thuyết nguồn lực (Barney, 2011), thứ nhất là để đạt được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp, nguồn lực đóng vai trị quan trọng, công ty thành công khi nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai là lý thuyết nguồn lực không những tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà còn liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngồi. Cụ thể là, năng lực đổi mới, cạnh tranh sẽ thu hút về khi doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực và năng lực tốt nhất. Năng lực đổi mới là năng lực tạo ra những đặc điểm độc đáo, hiếm có, khó bắt chước phức tạp nó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và kết quả đổi mới cho doanh nghiệp (Barney, 2011). Vì các công ty hoạt động trong mơi trường bên ngồi, nên mơi trường bên ngồi thường ảnh hưởng đến cơ hội và kiềm chế sự đổi mới (Tidd, 2001) và bởi vì "đổi mới thành công yêu cầu một sự tập trung chủ động vào mơi trường bên ngồi"
(Droge, Calantone, & Harmancioglu, 2008), bối cảnh mơi trường có thể ảnh hưởng đến kết quả của sự đổi mới (Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2006). Hơn nữa, công việc chủ đạo của nhà tiên phong RBV (Penrose, 1959) đưa ra một số lập luận ngẫu nhiên. Một công ty sử dụng các nguồn lực sản xuất độc đáo của mình để theo đuổi tăng trưởng dựa trên các cơ hội tăng trưởng tiềm năng trong mơi trường bên ngồi được cảm nhận bởi ban quản lý của công ty. Penrose (1959) cũng lập luận rằng đối với bất kỳ cơng ty cụ thể nào có nguồn lực chun ngành, sự thay đổi mơi trường “có thể thay đổi tầm quan trọng của nguồn lực đối với doanh nghiệp”. Ngoài ra, các quan điểm RBV gần đây ngày càng nhấn mạnh đến ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi đối với giá trị nguồn lực của doanh nghiệp. Lý thuyết nguồn lực truyền thống chỉ ra rằng " các quy tắc trong một ngành công nghiệp vẫn tương đối cố định" (Barney, 2011). Tuy nhiên, môi trường công nghiệp trong thế giới thực không phải lúc nào cũng ổn định hoặc không cạnh tranh. Bởi vì giá trị nguồn lực vững chắc có thể thay đổi đáng kể trong môi trường không ổn định và khơng thể đốn trước (Barney, 2011), các nhà nghiên cứu phải chuyển theo RBV truyền thống để giải thích cách các cơng ty có thể duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nào (Kraaijenbrink, Spender, & Groen, 2010; Miller & Shamsie, 1996). Bởi vì nguồn lực duy nhất của cơng ty xác định hành vi của nó, được điều chỉnh bởi bối cảnh môi trường (Barney, Ketchen & Wright, 2011), giá trị và quản lý nguồn lực của doanh nghiệp phải được đánh giá trong bối cảnh môi trường mà công ty hoạt động (Barney, 2011). Nếu một cơng ty có nguồn lực riêng để đạt được lợi thế cạnh tranh trong một thị trường tương đối ổn định nhưng thị trường đột nhiên thay đổi, thì những nguồn tài ngun này khơng có giá trị và do đó khơng cịn là nguồn lợi thế cạnh tranh. Trong tình huống như vậy, cơng ty phải sửa đổi hoặc thay đổi nguồn lực của mình để đáp ứng với những thay đổi của thị trường để giữ lại lợi thế của nó. Kết hợp với nhau, doanh nghiệp khơng những cần có nguồn lực để tạo ra giá trị độc đáo mà cũng cần thích ứng thay đổi tạo ra những sáng kiến mới để đáp ứng mơi trường thay đổi, tức là, doanh nghiệp cần có đủ năng lực đổi mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, tăng kết quả đổi mới cho doanh nghiệp. Một số điều kiện của
môi trường bên ngồi cũng là những nhân tố tác động, kích thích tạo cơ hội hoặc kìm hãm đến sự đổi mới của doanh nghiệp đổi mới của doanh nghiệp.
2.2.3. Lý thuyết dự phịng (ứng phó với các tình huống bất ngờ)
Lý thuyết dự phịng được xây dựng chính thức và sử dụng rộng rãi bởi Otley (1980). Các nhà nghiên cứu lý thuyết tổ chức truyền thống tin rằng có thể xác định cấu trúc tối ưu cho tất cả các tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lý thuyết đương đại cho rằng không một tổ chức duy nhất, "tốt nhất" cho tổ chức. Kết quả của một tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp với cơ cấu tổ chức của nó và các biến theo ngữ cảnh như môi trường, chiến lược, cơng nghệ, quy mơ, văn hóa, cấu trúc vốn, thời gian hoạt động (Chenhall, 2007). Do những vấn đề trên, các quan điểm ngẫu nhiên và tương
tác có thể làm rõ bản chất của khả năng đổi mới doanh nghiệp (FI) – kết quả đổi mới (BP) bằng cách cung cấp những hiểu biết mới về mối quan hệ này. Lý thuyết dự phịng (ứng phó với các tình huống bất ngờ) cho thấy rằng để thành cơng, một tổ chức phải có đặc điểm hoặc tham gia vào các hoạt động dựa trên các điều kiện mơi trường mà nó gặp phải (Hatch, 2018). Tương tự như vậy, Johns (2006) lập luận rằng các học giả nên chú ý nhiều hơn đến ảnh hưởng của bối cảnh. Ví dụ, môi trường bên ngồi) đối với kết quả tổ chức vì bối cảnh tạo ra “cơ hội và ràng buộc (thuận lợi và khó khăn) của các tình huống ảnh hưởng đến sự xuất hiện và ý nghĩa của hành vi tổ chức (như sự sáng tạo, lãnh đạo, chia sẻ thông tin… ) cũng như các mối quan hệ chức năng giữa các biến (năng lực đổi mới, kết quả đổi mới) ”. Ngoài ra, quan điểm tương tác cho thấy rằng sự tương tác giữa các phân bố và tình huống, chứ khơng chỉ là sự phân tán hoặc tình huống, giải thích thành cơng nhất hành vi trong các tổ chức (Pfeffer, 1997). Quan điểm này ngụ ý rằng các nhà nghiên cứu nên xem xét các yếu tố tình huống trong việc cố gắng giải thích ảnh hưởng của các đặc điểm tổ chức lên kết quả tổ chức. Dựa trên lý thuyết dự báo và quan điểm tương tác, nghiên cứu này đề xuất rằng các mơi trường bên ngồi có thể điều chỉnh cường độ của mối quan hệ FI-BP. Vấn đề này là quan trọng nhưng hầu như vẫn bị bỏ qua trong nghiên cứu trước đây về đổi mới công ty. Để giải quyết vấn đề này và phản hồi gần đây, nghiên
cứu thêm về cách các nguồn lực chiến lược tương tác với mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến hiệu suất của doanh nghiệp (Crook, Ketchen Jr, Combs & Todd, 2008), nghiên cứu này sử dụng một số quan điểm lý thuyết để đánh giá nổi bật đặc điểm của môi trường thị trường là các dự phịng có liên quan nhất trong bối cảnh nghiên cứu này.
Từ lý thuyết tiên phong RBV và phân tích chiến lược được đề xuất bởi Grant (2010), sự hỗn loạn thị trường và sự cạnh tranh là hai yếu tố môi trường thiết yếu nhất trong thị trường. Theo Penrose (1959), điều kiện thị trường “được xác định bởi hành động của đối thủ cạnh tranh và thị hiếu, hoặc ít nhất là tâm lý của người tiêu dùng”. Do đó, quan điểm của Penrose về điều kiện thị trường ngụ ý rằng cường độ cạnh tranh và thị trường bất ổn là yếu tố thị trường quan trọng. Ngoài ra, các tài liệu RBV tiếp theo gợi ý rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, một công ty nên tận dụng các nguồn lực không đồng nhất để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng (Peteraf & Barney, 2003) và hạn chế cạnh tranh tiềm năng (Knudsen, 2003; Peteraf, 1993). Theo logic của lý thuyết RBV, hành vi của cả khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong thị trường sản phẩm của công ty liên quan chặt chẽ đến lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị được tạo ra bởi các tài nguyên riêng của công ty (Peteraf & Barney, 2003). Như Sirmon, Hitt, và Ireland (2007) đề nghị, “tạo ra giá trị xảy ra khi một công ty vượt quá khả năng của các đối thủ cạnh tranh để cung cấp các giải pháp cho nhu cầu của khách hàng, trong khi duy trì hoặc cải thiện biên lợi nhuận”. Đó là, sự cạnh tranh và thay đổi của thị trường có thể có tác động quan trọng đến giá trị của một số nguồn lực nhất định (Teng & Cummings, 2002). Hơn nữa, từ quan điểm phân tích chiến lược, khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong môi trường cơng nghiệp có thể trực tiếp và ảnh hưởng mạnh mẽ đến các lựa chọn chiến lược của cơng ty trong việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh (Grant, 2016); do đó, các nhà cung cấp thị trường chính (Zhou & Li, 2010) có khả năng ảnh hưởng đến tác động của các lựa chọn chiến lược của công ty về hiệu suất doanh nghiệp. Quan điểm chiến lược này dường như dự đoán rằng sự rối loạn thị trường và cường độ cạnh tranh có thể làm thay đổi ảnh hưởng của sự đổi mới của công ty đối với hiệu quả
kinh doanh của cơng ty. Ngồi ra, một số học giả cho rằng khách hàng và đối thủ cạnh tranh có thể thu được một phần giá trị được tạo ra bởi sự đổi mới của công ty. Theo Grant (2016), “khả năng sinh lợi nhuận của nhà cải cách phụ thuộc vào giá trị được tạo ra bởi sự đổi mới và chia sẻ giá trị mà nhà cải cách có thể làm được.” Giá trị được tạo ra bởi một sự đổi mới không được công ty đổi mới độc quyền chiếm đoạt. Thay vào đó, giá trị đó được phân phối giữa những người ông lớn trên thị trường, bao gồm công ty đổi mới, khách hàng và các công ty khác, chẳng hạn như đối thủ cạnh tranh (Mizik & Jacobson, 2003). Bởi vì khách hàng và đối thủ cạnh tranh có thể nắm bắt một số giá trị của một sự đổi mới được giới thiệu bởi các công ty đổi mới, thị trường hỗn loạn và cạnh tranh nhiều khả năng ảnh hưởng đến sự đổi mới công ty.
Dựa trên sự kết hợp lý thuyết nguồn lực RBV với lý thuyết dự phịng (ứng phó với các tình huống bất ngờ) là cơ sở quan trọng đề xuất rằng điều kiện thị trường, sự cạnh tranh tác động hiệu quả trong mối quan hệ khả năng đổi mới tác động lên kết quả đổi mới kinh doanh.
2.2.4. Lý thuyết khuếch tán cải tiến
Thuyết khuếch tán cải tiến được thảo luận lần đầu tiên vào năm 1903 bởi nhà xã hội học người Pháp Gabriel Tarde (Toews, 2003) người đã phác thảo đường cong khuếch tán hình chữ S ban đầu, tiếp theo là (Ryan & Gross, 1943) lý thuyết hiện tại được phổ biến rộng rãi bởi Rogers (1976). Tác giả Katz (1957) cũng ghi nhận lần đầu tiên giới thiệu khái niệm của các nhà lãnh đạo có quan điểm, những người theo dõi ý kiến và các cách phương tiện truyền thông tương tác với nhau để tác động đến hai nhóm này. Thuyết khuếch tán cải tiến thuyết thường được coi là một mơ hình thay đổi có giá trị để hướng dẫn đổi mới công nghệ, nơi sự đổi mới chính nó được sửa đổi và trình bày theo cách đáp ứng nhu cầu trên tất cả các cấp của người áp dụng. Nó cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp và mạng lưới đồng đẳng trong q trình chấp nhận. Nói một cách đơn giản, sự khuếch tán của sự đổi mới đề cập đến quá trình xảy ra khi mọi người chấp nhận một ý tưởng mới, sản
phẩm, thực hành, triết học, v.v. Rogers (1976) đã vạch ra quá trình này, nhấn mạnh rằng trong hầu hết các trường hợp, một số ít ban đầu được mở cho ý tưởng mới và áp dụng việc sử dụng nó. Vì những nhà sáng tạo đầu tiên này “phổ biến những từ ngữ mới” ngày càng nhiều người trở nên cởi mở với nó. Theo thời gian, ý tưởng sáng tạo hoặc sản phẩm trở nên khuếch tán giữa dân số cho đến khi đạt được điểm bão hòa. Rogers (1976) phân biệt năm loại người chấp nhận một sự đổi mới: những người đổi mới (2,5%), những người sớm chấp nhận (13,5%), đa số sớm (31%), đa số muộn (31%) và những người chậm trễ (16%). Đơi khi, một nhóm thứ sáu được thêm vào: không chấp nhận. Năm loại ban đầu được minh họa trong hình ảnh đường cong dạng hình chng. Vì Rogers (1976) ước tính tỷ lệ phần trăm của mỗi thể loại, trong thực tế, rất giống với tỷ lệ được tìm thấy trong một đường cong hình