STT Các yếu tố bên ngoài Tầm quan
trọng
Phân loại
Tính điểm
Cơ hội – Opportunities 1.72
1
Thị trường mục tiêu ở khu vực Nha Trang trở vào là một thị trường có nhu cầu khám chữa bệnh TMH rộng lớn về số lượng lẫn giá trị
0.08 3 0.24 2 Thu nhập người dân được nâng cao, đặc biệt tầng lớp
trung lưu trở lên ngày càng tăng tại Việt Nam 0.075 3 0.225 3 Điều kiện sống và thói quen dẫn đến tình hình bệnh
TMH tăng cao 0.075 3 0.225
4 Yếu tố chính trị ổn định 0.05 3 0.15
5 Lãi suất cố định, có khả năng huy động vốn ưu đãi 0.04 1 0.04 6 Các bệnh viện quá tải và chất lượng phục vụ thấp 0.07 4 0.28 7 Nhà cung ứng dồi dào, ổn định và chất lượng được
kiểm soát tốt 0.04 2 0.08
8
Sự quan tâm đến sức khỏe của người dân và Tâm lý sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho các dịch vụ y tế uy tín và chất lượng cao
0.08 4 0.32 9 Sự phát triển công nghệ, thông tin dẫn đến doanh
nghiệp dễ tiếp cận với khách hàng hơn 0.06 2 0.12 10
Sự phát triển hạ tầng giao thông, giúp cho việc di chuyển giữa các tỉnh thành tại Việt Nam khá thuận lợi và nhanh chóng
0.04 1 0.04
Nguy cơ – Threat 0.77
11
Sự phát triển kinh tế những năm gần đây có dấu hiệu chững lại và xu hướng tiết kiệm của người dân ảnh hưởng đến mức chi tiêu
0.045 2 0.09 12 Lãi suất cố định nhưng vẫn còn nhiều thủ tục khiến
các Bệnh viện khó tiếp cận được nguồn vốn ưu đãi 0.03 2 0.06 13 Sự hấp dẫn của ngành khiến thu hút nhiều đầu tư,
dẫn đến những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và mạnh. 0.08 2 0.16 14
Chính sách của Nhà nước trong cải tiến và nâng cao chất lượng phục vụ bắt buộc đối với toàn bộ hệ thống bệnh viện, đặc biệt chú trọng hệ thống bệnh viện công lập làm đối thủ tăng năng lực cạnh tranh
STT Các yếu tố bên ngoài Tầm quan trọng Phân loại Tính điểm 15 Tình trạng kháng kháng sinh trong cộng đồng có thể ảnh hưởng đến chất lượng điều trị và ảnh hưởng đến danh tiếng bệnh viện.
0.04 1 0.04
16
Sự tương đồng về tên thương hiệu giữa đối thủ và bệnh viện có khả năng gây nhầm lẫn và làm tổn thất trong các nỗ lực truyền thông
0.03 2 0.06
17
Cơng nghệ phát triển thì vịng đời các trang thiết bị sẽ ngắn lại, trong khi giá trị mua vào hiện nay của
các trang thiết bị vẫn khá cao 0.045 2
0.09 18 Sự hỗ trợ tài chính từ Nhà nước đến các Bệnh viện
công làm cho mặt bằng về giá chênh lệch khá cao 0.045 1 0.045
Tổng điểm 1 2.49
Nguồn: Tác giả
- Từ bảng 3.1 ta thấy, tổng điểm đánh giá các yếu tố bên ngồi của bệnh viện TMH Sài Gịn đạt được 2.495 điểm, thấp hơn mức trung bình là 2.5 điểm. Điều này thể hiện mức độ phản ứng của bệnh viện với sự tác động từ các yếu tố bên ngồi của mơi trường vi mơ và vĩ mô là chưa tốt. Cụ thể là đối với các yếu tố cơ hội: tổng điểm của Bệnh viện TMH Sài Gòn là 1.72. Bệnh viện đã tận dụng được cơ hội thị trường và xu hướng của khách hàng trong nhu cầu các dịch vụ y tế chất lượng cao, bệnh viện đã đầu tư cơ sở vật chất để phục vụ cho nhu cầu này. Tuy nhiên trong phần cơ hội, bệnh viện vẫn còn phản ứng khá chậm với các yếu tố cơ hội về thông tin đến với khách hàng còn khá nghèo nàn. Mặt khác, bệnh viện cũng không chủ động và nổ lực tiếp cận với các nguồn vốn vay mà chỉ hoạt động dựa trên nguồn vốn tự có. Đối với các yếu tố nguy cơ thì bệnh viện phản ứng kém hơn khi tổng điểm là 0.77. Trong điều kiện kinh tế, xã hội phát triển nhanh chóng và có nhiều nguy cơ ảnh hưởng đến bệnh viện, thì bệnh viện chưa có một chính sách hay chương trình chính thức nào đối phó với các nguy cơ trên. Do đó, bệnh viện cần nhìn nhận lại các nguy cơ trên và có kế hoạch đối phó, cũng như đưa ra những biện pháp vượt qua những nguy cơ và tận dụng tốt hơn những cơ hội từ mơi trường bên ngồi.
3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Đối với tiềm lực bên trong của doanh nghiệp, tác giả sử dụng mơ hình ma trận các yếu tố bên trong IFE để phân tích các yếu tố bên trong và khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này như thế nào. Sử dụng các thơng tin từ việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong, ý kiến khảo sát 20 chuyên gia trong ngành cộng với kinh nghiệm của bản thân, tác giả đưa ra bảng ma trận các yếu tố IFE:
Bảng 3.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE
STT Các yếu tố bên trong Tầm quan
trọng Phân loại Tính điểm Điểm mạnh – Strengths 1.865
1 Cơ sở hạ tầng khang trang, sạch, đẹp, thoáng mát
và tiện nghi, nằm tại trung tâm quận 1, Tp. HCM 0.085 4 0.34 2
Đội ngũ nhân lực có chun mơn cao, chun nghiệp, thân thiện và được đào tạo liên tục cả về chuyên môn lẫn kỷ năng mềm
0.09 4 0.36 3 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý Bệnh
viện và quản lý thông tin khám chữa bệnh. 0.08 3 0.24 4 Ứng dụng các Kỹ thuật cao, hiện đại trong khám
và điều trị bệnh lý TMH 0.085 4 0.34
5 Chất lượng dịch vụ phục vụ được đánh giá cao 0.09 4 0.36 6
Thương hiệu tạo được niềm tin từ khách hàng thể hiện bởi lượng khách hàng trung thành qua thời gian và giới thiệu đến khách hàng mới
0.075 3 0.225
Điểm Yếu – Weak 0.82
1 Chưa có chiến lược marketing cho hoạt động 0.09 1 0.09 2 Chênh lệch mức giá so với đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, do đây là Bệnh viện tư nhân tự thu, tự chi 0.055 2 0.11 3
Thương hiệu bệnh viện ra đời sau nhiều năm so với đối thủ và đang bị hiểu nhầm với thương hiệu của đối thủ do gần giống
0.06 2 0.12 4 Thương hiệu Bệnh viện chưa được biết đến nhiều
trên thị trường 0.075 2 0.15
5 Chưa có một định vị thương hiệu rõ ràng và bài
bản trước đây 0.065 2 0.13
6 Chưa có chương trình marketing đẩy mạnh
thương hiệu hiệu quả 0.07 2 0.14
7 Điểm phân phối ít, chưa có chương trình liên kết
tăng độ bao phủ trong phân phối 0.08 1 0.08
Tổng điểm 1 2.685
- Theo bảng 3.2: tổng điểm của các yếu tố bên trong là 2.685 điểm lớn hơn điểm trung bình là 2.5, nhưng không chênh lệch so với mức điểm trung bình nhiều nên có thể xem bệnh viện đã có những phản ứng trung bình đối với mơi trường bên trong. Tuy nhiên, xét các yếu tố chi tiết thì có một sự chênh lệch điểm số giữa các điểm mạnh và điểm yếu của bệnh viện khá cao. Trong khi bệnh viện đầu tư mạnh vào yếu tố chất lượng khám chữa bệnh từ cơ sở vật chất, con người cho đến cơng nghệ thì các điểm yếu nổi trội của bệnh viện là về Marketing. Chính vì vậy mà trong giai đoạn 2017 – 2021, mục tiêu hàng đầu của bệnh viện là xây dựng chiến lược marketing, phát triển thị trường đi kèm là tiếp tục nâng cao chất lượng phục vụ.
3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài – IE
- Dựa trên kết quả phân tích ở hai ma trận yếu tố bên trong IFE (bảng 3.4) và yếu tố bên ngoài EFE (bảng 3.3) tác giả xác định kết quả đánh giá tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của bệnh viện trên ma trận IE.
Bảng 3.3: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài IE
Nguồn: Tác giả
Dựa vào ma trận IE 3.5 ta thấy với tổng số điểm quan trọng của yếu tố bên ngoài là 2.495 và yếu tố bên trong là 2.685 thì Bệnh viện TMH Sài Gịn nằm ở ơ số V. Với vị trí hiện tại này thì chiến lược tốt nhất mà Bệnh viện TMH Sài Gòn nên thực hiện lúc này là thực hiện chiến lược nắm giữ và duy trì, đồng thời tăng cường thâm nhập thị trường để dần nâng cao sức cạnh tranh và thị phần so với đối thủ.
Mạnh Trung bình Yếu Thấp Trung bình Cao 4.0 1.0 1.0 Điểm số EFE Điểm số IFE 3.0 2.0 I IV VII II BV TMH Sài Gòn VIII III VI IX 2.0 4.0 3.0
3.3.4. Phân tích SWOT
Từ kết quả phân tích của các ma trận trên ta lập các yếu tố ma trận SWOT dựa trên điểm số từ cao đến thấp của các yếu tố tác động phân theo bốn nhóm yếu tố: Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O) và thách thức (T) hình thành ma trận SWOT.
- Theo đó bệnh viện cần phát huy 5 điểm mạnh chính ở ma trận SWOT để luôn đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đối với 6 điểm yếu chính từ ma trận SWOT bệnh viện cần phải khắc phục để tăng khả năng cạnh tranh. Bệnh viện cũng cần tận dụng triệt để 5 cơ hội chính để phát huy tốt những lợi thế của bệnh viện và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Và cuối cùng cần nhận định cũng như đưa ra biện pháp để né tránh hoặc vượt qua 5 nguy cơ chính từ ma trận SWOT này.
Bảng: 3.4 Ma trận SWOT Bệnh viện TMH Sài Gòn
Ma trận SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
• S1: Chất lượng dịch vụ phục vụ
• S2: Đội ngũ nhân lực với chuyên nghiệp với chuyên môn cao
• S3: Cơ sở hạ tầng khang trang, sạch, đẹp, thống
• S4: Trang thiết bị cơng nghệ cao, hiện đại • S5: Ứng dụng cơng nghệ thơng tin và quản lý hoạt động và quản lý thông tin khám chữa bệnh.
- W1: Chưa có chiến lược marketing - W2: Điểm phân phối, liên kết phân phối ít - W3: Thương hiệu Bệnh viện chưa được biết đến nhiều trên thị trường
- W4: Chưa có chương trình marketing đầy mạnh thương hiệu
- W5: Chưa có định vị thương hiệu rõ ràng trước đây
- W6: Thương hiệu gần giống, bị hiểu nhầm
Cơ hội Nguy cơ
- O1: Việt Nam và đặc biệt là thị trường mục tiêu từ Nha Trang trở vào là một thị trường rộng lớn về bệnh TMH
- O2: Sự quan tâm đến sức khỏe của người dân và Tâm lý sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho các dịch vụ y tế uy tín, chất lượng cao. - O3: Tình hình quá tải và chất lượng phục vụ thấp ở các bệnh viện cơng lập, trong đó có Bệnh viện TMH Tp HCM
- O4: Thu nhập của người dân được nâng cao, đặc biệt là tầng lớp trung lưu trở lên ngày càng tăng tại Việt Nam
- O5: Điều kiện sống và thói quen sống dẫn đến tình hình mắc phải các Bệnh lý TMH ở người Việt Nam khá cao.
- T1: Sự hấp dẫn của ngành, thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, mạnh như các tập đoàn y tế nước ngoài, ….
- T2: Các chính sách của Nhà Nước thúc đẩy các Bệnh viện công lập cải tiến chất lượng phục vụ
- T3: Cơng nghệ phát triển q nhanh chóng dẫn đến vịng đời các trang thiết bị hiện đại nhưng đắt tiền ngắn lại.
- T4: Sự phát triển kinh tế những năm gần đây có dấu hiệu chững lại dẫn đến xu hướng tiết kiệm và so sánh giá của khách hàng - T5: Sự hỗ trợ tài chính từ Nhà Nước dẫn đến sự chệnh lệch giá giữa các bệnh viện công và tư khá cao.
- Từ ma trận SWOT cho hoạt động marketing của Bệnh Viện TMH Sài Gòn tác giả kết hợp hình thành các nhóm chiến lược của ma trận SWOT như sau:
Nhóm chiến lƣợc SO: tận dụng những điểm mạnh của Bệnh viện để tận dụng
những cơ hội của thị trường:
- (S1,2,3,4,5–O1,3,5): tăng thâm nhập thị trường, tăng công suất hoạt động. - (S1,3,4,5 – O2,4,5): Sử dụng chất lượng phục vụ tốt hơn với đối tượng khách hàng mục tiêu sẵn sàng chi trả cao hơn cho những dịch vụ y tế chất lượng hơn.
- (S5 – O2): Ứng dụng sự phát triển công nghệ thông tin để tăng cường tiếp cận và tương tác với các đối tượng khách hàng mục tiêu.
Nhóm chiến lƣợc WO: vượt qua điểm yếu tận dụng cơ hội của thị trường:
- (W1,3,4,5 – O1,2,3,4,5): tăng cường các hoạt động marketing tiếp cận đến thị trường tiềm năng.
- (W2 – O1): tăng các điểm liên kết phân phối để tận dụng thị trường mục tiêu. - (W6 – O1,3): xây dựng lại tên thương hiệu hoặc tăng cường truyền thông phân biệt thương hiệu để tận dụng thị trường.
Nhóm chiến lƣơc ST: Sử dụng lợi thế để vượt qua, né tránh những rủi ro.
- (S1,2,3,4,5 – T1,2): giữ vững và tăng cường các thế mạnh để giữ vững thị phần và sự ưu tiên lựa chọn của khách hàng.
- (S1,2,3,4,5 – T4,5) tận dụng và tăng cường những điểm mạnh trong chất lượng phục vụ để vượt qua các trở ngại về giá cả.
- Nhóm chiến lƣợc WT (Weaks - Threats) (W1,3,4,5 – T1,2): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để giảm tác động nặng nề từ các điểm yếu từ môi trường bên ngoài, thiết lập hoạt động marketing tránh đe dọa từ đối thủ hiện tại và tiềm ẩn.
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC CHO BỆNH VIỆN TMH SÀI GÒN
Dựa trên các phân tích ta thấy hiện tại bệnh viện TMH Sài Gòn đang hơn hẳn đối thủ cạnh tranh là bệnh viện TMH Tp HCM về chất lượng dịch vụ và cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên về giá cả thì bệnh viện TMH Sài Gịn khơng thể cạnh tranh được với bệnh viện TMH Tp HCM. Do đó, với phân khúc mục tiêu ban đầu của bệnh viện TMH Sài Gòn chọn lựa là tầng lớp dân cư trung lưu trở lên là hoàn toàn hợp lý với nguồn
khá lớn và tình trạng quá tải cùng chất lượng phục vụ chưa cao ở bệnh viện công lập đã đảm bảo về dung lượng thị trường cho bệnh viện. Về vị trí địa lý: bệnh viện hiện đang chọn từ Nha Trang trở vào cộng với lượng khách từ Lào và Campuchia qua Việt Nam chữa bệnh, với các phân tích về dung lượng thị trường và điều kiện địa lý là hồn tồn phù hợp. Cũng dựa trên các phân tích và ứng dụng các mơ hình phân tích ta thấy hiện tại bệnh viện TMH Sài Gịn đang có vị thế cạnh tranh thứ 2 trong thị trường mục tiêu và có những vượt trội nhất định về chất lượng dịch vụ, do đó tác giả nhận xét vị thế của bệnh viện TMH Sài Gịn ở vị trí thách thức thị trường. Với vị thế này và những dữ liệu đã phân tích, bệnh viện TMH Sài Gịn cần triển khai các chiến lược chung cấp công ty là chiến lược chiếm giữ và duy trì, đồng thời tăng cường thâm nhập thị trường bằng qua hai chiến lược: thâm nhập thị trường và phát triển dịch vụ dựa trên các chiến lược kết hợp của ma trận SWOT. Để thực hiện được điều đó, Bệnh viện cần xây dựng chiến lược Marketing 7P theo hoạch định chiến lược chung của công ty nhằm phát triển dịch vụ và thâm nhập thị trường, gia tăng lợi thế cạnh tranh cho Bệnh viện.
Bảng 3.5. Lựa chọn chiến lược Marketing cho bệnh viện TMH Sài Gòn Chiến lƣợc Marketing Mix cho Bệnh Viện TMH Sài Gòn
Chiến lƣợc Marketing mix phát triển, cải
tiến chất lƣợng dịch vụ thực hiện bằng các chiến lƣợc:
- Cải tiến chất lượng phục vụ cốt lõi ở các khâu tiếp xúc với khách hàng với mục tiêu tăng sự trải nghiệm hài lòng của khách hàng
- Cải tiến chất lượng dịch vụ đi kèm nhằm tăng lợi ích khách hàng nhưng vẫn giữ giá cũ - Liên tục đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, kỹ
năng mềm, đặc biệt kỹ năng giao tiếp. Xây dựng và phát triển văn hóa bệnh viện.
- Đồng bộ hóa các yếu tố hữu hình với bộ nhận diện thương hiệu.
- Đánh giá, xây dựng lại chiến lược quy trình dịch vụ nhằm tạo quy trình hoạt động khoa