1.1.4 .3Thẻ điểm cânbằng là công cụ trao đổi thông tin
1.3. Quy trình đo lường đánh giá thành quả hoạt động của thẻ điểm cân
1.3.3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cânbằng
Bản đồ chiến lược: giúp mô tả chiến lược của tổ chức theo trình tự logic và toàn diện thể hiện mối quan hệ nhân quả. Nó mơ tả phương thức tổ chức tạo ra giá trị.
Bản đồ chiến lược được mơ tả ở hình 1.2 là hình ảnh minh họa cho các mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên thẻ điểm cân bằng (Kaplan et al, 2012).
Phương diện tài chính
Tăng năng suất Tăng
trưởng doanh thu Giá trị
dài hạn cho cổ đông
Phương diện khách hàng
Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ:
Giá Chất lượng Thời gian Tínhnăng Dịch vụ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Quy trìnhquản trị hoạt động Quy trình quản trị khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình pháp lý và xã hội
Phương diện học hỏi phát triển
Nguồn Hệ thống Văn hóa và sự gắn
Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26)
Trên bản đồ chiến lược có thể thấy trước tiên là xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến của chiến lược. Tiếp đến sẽ lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu mà tạo ra doanh thu cho chiến lược mới đồng thời đưa ra giá trị có thể cung cấp cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và phát triển những khách hàng mục tiêu này. Sau đó lựa chọn các mục tiêu mà tạo ra các giải pháp có giá trị cho khách hàng, đồng thời cải thiện thước đo hiệu suất tài chính bằng cách nâng cao năng suất và hiệu quả ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Cuối cùng, để thúc đẩy sự cải tiến trong quy trình nội bộ cần xác định các kỹ năng của nhân viên, nhu cầu thơng tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012).
1.3.3.2. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong thẻ điểm cân bằng
Tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả tạo nên chiến lược cho một tổ chức. Các mối quan hệ nhân – quả được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì” (Kaplan and Norton, 1996). Ví dụ như có thể thiết lập mối quan hệ giữa việc cải thiện chất lượng tay nghề của công nhân sản xuất với mức lợi nhuận cao hơn theo chuỗi giả thiết: Nếu tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất ván ép thì chất lượng ván sản xuất ra cũng tăng lên. Nếu chất lượng ván ép tăng lên thì mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Nếu sự hài lịng của khách hàng tăng thì lợi nhuận từ ván ép sản xuất ra sẽ tăng.
1.4. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng
Theo Kaplan and Norton (1993), quy trình xây dựng triển khai thẻ điểm cân bằng bao gồm tám bước như sau:
Bước 1: Chuẩn bị
Trong bước chuẩn bị đầu tiên tổ chức cần thành lập “nhóm BSC” phụ trách xây dựng thẻ điểm cân bằng. Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của
Một số tổ chức có thể thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho việc xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng. Trong nhóm BSC tổ chức cần lựa chọn người đảm nhiệm vai trò của người thiết kế, hay chỉ đạo dự án cho việc xây dựng thẻ điểm. Người thiết kế sẽ nắm giữ và duy trì khn khổ, tư tưởng và phương pháp luận cho việc thiết kế và xây dựng thẻ điểm.
Sau khi đã được thành lập thì nhóm BSC thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp và lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó. Tiếp theo, tổ chức cần xác định đối tượng cần xây dựng thẻ điểm cân bằng. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng nên bắt đầu ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, có sản phẩm và khách hàng của riêng mình, các kênh marketing và phân phối, cùng các cơ sở sản xuất.
Bước 2: Phỏng vấn lần đầu tiên
Người thiết kế cần chuẩn bị tài liệu cơ bản nhất về thẻ điểm cân bằng cũng như tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức. Những tài liệu này cần được cung cấp cho từng nhân sự quản lý cao cấp của đơn vị kinh doanh. Sau khi các nhà điều hành xem xét lại những tư liệu này, người thiết kế thực hiện trao đổi trong vòng khoảng 90 phút với từng người. Trong cuộc trao đổi này, người thiết kế thu nhận được những gì các nhà điều hành đề xuất cho các mục tiêu chiến lược, thước đo dự kiến theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Ngoài việc phỏng vấn nhà điều hành, người thiết kế có thể phỏng vấn thêm các đối tượng như các cổ đông lớn, khách hàng quan trọng để biết mong đợi của họ về công ty.
Sau khi phỏng vấn, nhóm BSC tiến hành tổng hợp kết quả phỏng vấn, sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Nhóm BSC cần xem xét các mục tiêu đã có mối liên hệ với nhau và đại diện cho chiến lược kinh doanh hay chưa. Những vấn đề mà nhóm BSC xem xét sẽ được tiếp tục thảo luận trong cuộc hội thảo đầu tiên.
Người thiết kế lên lịch và chủ trì một cuộc gặp với đội ngũ quản lý cao cấp để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về BSC. Trong cuộc hội thảo này, người thiết kế trình bày các mục tiêu đề xuất, thứ tự xếp hạng của các mục tiêu, kèm theo các nhận xét thu được từ các cuộc trao đổi để thảo luận, xem xét cặn kẽ sự xác đáng, điểm mạnh điểm yếu cụ thể của từng mục tiêu, thước đo cho mỗi phương diện.
Sau khi đã đưa ra giới thiệu và thảo luận tất cả đề xuất chọn mục tiêu dự kiến cho mỗi phương diện. Kết quả của cuộc hội thảo lần đầu tiên là thẻ điểm cân bằng sơ bộ với các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện và xác định mối quan hệ nhân – quả cho từng mục tiêu.
Bước 4: Phỏng vấn lần thứ hai
Sau khi nhóm BSC tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết kế tiến hành phỏng vấn mỗi nhà điều hành cấp cao về thẻ điểm cân bằng dự kiến và tìm các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của thẻ điểm cân bằng.
Bước 5: Hội thảo lần thứ hai
Cuộc hội thảo lần hai được tiến hành với sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp cao, trợ lý trực tiếp của họ, cũng như các nhà quản lý cấp trung sẽ thảo luận về tầm nhìn của tổ chức, cách diễn đạt chiến lược và những mục tiêu cũng thước đo dự kiến cho thẻ điểm; nhận xét về thước đo đề xuất; xác định thước đo sẽ sử dụng để đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho thước đo; cách thu thập nguồn thông tin này và thảo luận kế hoạch thực hiện thẻ điểm cân bằng.
Bước 6: Hội thảo lần thứ ba
Nhóm các nhà quản lý cấp cao họp lần thứ ba để đạt đến sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, các mục tiêu, thước đo được phát triển trong hai lần họp đầu tiên; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo và xác định biện pháp sơ bộ nhằm đạt được mục tiêu. Cuộc họp cũng thống nhất một chương trình triển khai để truyền đạt thẻ điểm cân bằng tới đội ngũ nhân viên, tích hợp thẻ điểm cân bằng vào chính sách quản lý, cũng như thiết lập một hệ thống thông tin hỗ trợ thẻ điểm.
Để thực hiện triển khai thẻ điểm cân bằng cần một nhóm BSC mới với nhiệm vụ xác định nguồn dữ liệu, thông tin cho các thước đo, truyền đạt thẻ điểm cân bằng tới toàn bộ tổ chức, tiến hành phân tầng thẻ điểm cân bằng.
Bước 8: Đánh giá
Tình hình thực hiện các mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng sẽ được đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đạo công ty theo định kỳ tháng/quý/năm. Hằng năm, thẻ điểm cân bằng có thể thay đổi để phù hợp với kế hoạch chiến lược, nguồn lực phân bổ của công ty.
1.5. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh
nghiệp
Công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil
Năm 2006, trải qua sự thua lỗ và sụt giảm thị phần trong 8 năm liên tiếp, đội ngũ quản trị tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil đã triển khai bản đồ chiến lược của BSC để thay đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Để đạt được mục tiêu này những nhà quản trị đã đề ra chiến lược với ba yếu tố chính là thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh. Khách hàng mục tiêu được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.
Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành cơng. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các mục tiêu tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng, cơng nhận thành tích thơng qua tình hình thực hiện mục tiêu. Sau hai năm triển khai BSC, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5.2 tỷ Euro năm 2006 lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9.2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô năm 2006 lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010. Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.
Cơng ty Dầu nhớt Thornton là cơng ty tại Mỹ có hệ thống chuỗi xăng dầu tiện lợi với 140 cửa hàng tại 19 bang tại Mỹ, doanh thu vượt 700 triệu USD và được xếp hạng trong nhóm 500 cơng ty tư nhân lớn nhất tại Mỹ. Năm 1998, do những bê bối với sự thay đổi ban lãnh đạo mới, để vượt qua khó khăn và đạt được mục tiêu hoạt động ban lãnh đạo đã phân tích và xác định được những yếu kém của cơng ty. Ngồi ra, cơng ty cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ: WalMart, Kroger và Costco.
Để giải quyết các vấn đề trên, ban lãnh đạo công ty đã làm rõ tầm nhìn của cơng ty: Trở thành cơng ty có doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2005. Và công ty đã xây dựng chiến lược: Mở rộng kinh doanh của hàng tiện lợi. Trong đó, xây dựng năng lực cốt lõi về năng lực tiếp thị và phát triển mảng nhượng quyền. Sau khi xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu, cơng ty đã áp dụng BSC với mục tiêu rõ ràng từng phương diện. Đối với phương diện tài chính: Tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, giảm chi phí, tăng doanh thu; Phương diện khách hàng: Làm cho cuộc sống khách hàng thuận lợi hơn; Phương diện quy trình nội bộ: Chuỗi cung ứng nhiên liệu xuất sắc và vận hành xuất sắc theo tiêu chuẩn sạch sẽ, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, huấn luyện nhân viên kỹ lưỡng; Phương diện học tập và phát triển: Văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu. Dựa trên trên chiến lược kinh doanh phù hợp, công ty Thorton đã đạt được những kết quả vô cùng ấn tượng: Tăng 44% sự hài lịng của khách hàng, chi phí hoạt động thấp hơn kế hoạch đề ra, nhân viên công ty trở nên hạnh phúc và tin tưởng công ty dẫn đến giảm 48% nghỉ việc và chi phí tuyển dụng nhân viên mới giảm 62%.
Qua kinh nghiệm áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng tại một số công ty trên thế giới cho thấy trong thiết lập và triển khai BSC tổ chức sẽ gặp những thuận lợi và khó khăn nhất định tuy nhiên đều chứng tỏ tầm quan trọng của BSC trong việc nâng cao hiệu quả đo lường thành quả hoạt động nhằm thực hiện thành công chiến lược.
Ở Việt Nam, thẻ điểm cân bằng ngày càng phổ biến là một công cụ quản lý hữu hiệu và cũng có nhiều tổ chức áp dụng. Một số tập đoàn tên tuổi đang áp dụng
hiệu quả mơ hình này như: Dược Hậu Giang, Vĩnh Tường Group, L & A Corp, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic…Tuy thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hữu hiệu nhưng việc xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp không hề dễ dàng. Trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng ở một số doanh nghiệp Việt Nam, thì những kinh nghiệm được rút ra như sau:
Quan điểm áp dụng BSC, tất cả các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động ở mỗi phương diện đều phải hướng về tầm nhìn chiến lược của tổ chức.
Khi triển khai áp dụng BSC, đòi hỏi nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết nhất định về BSC. Nhà quản lý hiểu biết BSC, mới thật sự biết lợi ích mà BSC mang lại, từ đó mới ủng hộ tuyệt đối, quyết tâm và kiên trì thực hiện.
Quá trình áp dụng BSC là một quá trình lâu dài, vừa triển khai vừa theo dõi, học hỏi kinh nghiệm, hoàn thiện hệ thống đo lường phù hợp.
Việc thực thi thành công hay thất bại, yếu tố con người đóng vai trị quyết định. Đối với nhà quản lý đòi hỏi phải có năng lực, trình độ phù hợp với vị trí, chức vụ. Đối với đội ngũ nhân viên thì cần trình độ chun mơn, có kinh nghiệm sẽ thuận lợi cho việc tiếp thu, thực thi thành công BSC.
Việc thực thi BSC khơng thể có kết quả tốt nếu khơng có sự chuẩn bị chu đáo về nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất.
Xây dựng kế hoạch truyền thông, thông tin về thẻ điểm cân bằng: muốn mơ hình BSC được thực hiện thành công, các nhà quản lý cần phải giúp các nhân viên của mình hiểu được nó. Chiến lược và kế hoạch truyền bá được thiết kế kỹ càng gồm: xây dựng nhận thức, đào tạo về các khái niệm chủ chốt, tạo ra sự ràng buộc và cam kết, tạo ra lịng nhiệt tình và cung cấp kết quả cho cơng ty là một trong những yếu tố quan trọng giúp nhân viên hiểu rõ về BSC và giành được sự ủng hộ trong suốt quy trình phát triển thẻ điểm cân bằng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã hệ thống hóa lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập vào những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX với mục đích là chuyển chiến lược, tầm nhìn của tổ chức thành hiện thực bằng các mục tiêu, thước đo cụ thể trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.
Những cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng sẽ là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ và đưa ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty cũng như là cơ sở để tác giả xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân bằng cho công ty.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ
2.2 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Công ty được thành lập trên cơ sở kế thừa bộ máy lãnh đạo và nhân sự công ty TNHH SX TM Việt Thổ và được cấp giấy phép kinh doanh số 3700412879 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tình Bình Dương cấp ngày 04/02/2002, vốn đăng kí là 34.000.000.000 đồng, tọa lạc tại Đường 2 tháng 9, Khu phố 4, P. Chánh Phú Hòa, TX. Bến Cát, Tỉnh Bình Dương. Ngày 24/12/2012, cơng ty được đổi thành Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ được Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp lại giấy đăng kí kinh doanh lần 2 (mã số doanh nghiệp 3700412879) với số vốn đầu tư chủ sở hữu là 41.000.000.000 đồng với các hoạt động sản xuất kinh doanh:
- Sản xuất gỗ dán, gỗ lạng, ván ép, ván mỏng