1.1.4 .3Thẻ điểm cânbằng là công cụ trao đổi thông tin
1.5. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cânbằng của một số doanh nghiệp
nghiệp
Công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil
Năm 2006, trải qua sự thua lỗ và sụt giảm thị phần trong 8 năm liên tiếp, đội ngũ quản trị tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil đã triển khai bản đồ chiến lược của BSC để thay đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khơi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Để đạt được mục tiêu này những nhà quản trị đã đề ra chiến lược với ba yếu tố chính là thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh. Khách hàng mục tiêu được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.
Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành cơng. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các mục tiêu tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng, cơng nhận thành tích thơng qua tình hình thực hiện mục tiêu. Sau hai năm triển khai BSC, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5.2 tỷ Euro năm 2006 lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9.2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô năm 2006 lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010. Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ơtơ ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.
Công ty Dầu nhớt Thornton là công ty tại Mỹ có hệ thống chuỗi xăng dầu tiện lợi với 140 cửa hàng tại 19 bang tại Mỹ, doanh thu vượt 700 triệu USD và được xếp hạng trong nhóm 500 cơng ty tư nhân lớn nhất tại Mỹ. Năm 1998, do những bê bối với sự thay đổi ban lãnh đạo mới, để vượt qua khó khăn và đạt được mục tiêu hoạt động ban lãnh đạo đã phân tích và xác định được những yếu kém của công ty. Ngồi ra, cơng ty cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ: WalMart, Kroger và Costco.
Để giải quyết các vấn đề trên, ban lãnh đạo công ty đã làm rõ tầm nhìn của cơng ty: Trở thành cơng ty có doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2005. Và công ty đã xây dựng chiến lược: Mở rộng kinh doanh của hàng tiện lợi. Trong đó, xây dựng năng lực cốt lõi về năng lực tiếp thị và phát triển mảng nhượng quyền. Sau khi xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu, cơng ty đã áp dụng BSC với mục tiêu rõ ràng từng phương diện. Đối với phương diện tài chính: Tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, giảm chi phí, tăng doanh thu; Phương diện khách hàng: Làm cho cuộc sống khách hàng thuận lợi hơn; Phương diện quy trình nội bộ: Chuỗi cung ứng nhiên liệu xuất sắc và vận hành xuất sắc theo tiêu chuẩn sạch sẽ, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, huấn luyện nhân viên kỹ lưỡng; Phương diện học tập và phát triển: Văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu. Dựa trên trên chiến lược kinh doanh phù hợp, công ty Thorton đã đạt được những kết quả vô cùng ấn tượng: Tăng 44% sự hài lịng của khách hàng, chi phí hoạt động thấp hơn kế hoạch đề ra, nhân viên công ty trở nên hạnh phúc và tin tưởng công ty dẫn đến giảm 48% nghỉ việc và chi phí tuyển dụng nhân viên mới giảm 62%.
Qua kinh nghiệm áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng tại một số công ty trên thế giới cho thấy trong thiết lập và triển khai BSC tổ chức sẽ gặp những thuận lợi và khó khăn nhất định tuy nhiên đều chứng tỏ tầm quan trọng của BSC trong việc nâng cao hiệu quả đo lường thành quả hoạt động nhằm thực hiện thành công chiến lược.
Ở Việt Nam, thẻ điểm cân bằng ngày càng phổ biến là một công cụ quản lý hữu hiệu và cũng có nhiều tổ chức áp dụng. Một số tập đoàn tên tuổi đang áp dụng
hiệu quả mơ hình này như: Dược Hậu Giang, Vĩnh Tường Group, L & A Corp, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic…Tuy thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hữu hiệu nhưng việc xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp không hề dễ dàng. Trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng ở một số doanh nghiệp Việt Nam, thì những kinh nghiệm được rút ra như sau:
Quan điểm áp dụng BSC, tất cả các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động ở mỗi phương diện đều phải hướng về tầm nhìn chiến lược của tổ chức.
Khi triển khai áp dụng BSC, địi hỏi nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết nhất định về BSC. Nhà quản lý hiểu biết BSC, mới thật sự biết lợi ích mà BSC mang lại, từ đó mới ủng hộ tuyệt đối, quyết tâm và kiên trì thực hiện.
Quá trình áp dụng BSC là một quá trình lâu dài, vừa triển khai vừa theo dõi, học hỏi kinh nghiệm, hoàn thiện hệ thống đo lường phù hợp.
Việc thực thi thành công hay thất bại, yếu tố con người đóng vai trị quyết định. Đối với nhà quản lý địi hỏi phải có năng lực, trình độ phù hợp với vị trí, chức vụ. Đối với đội ngũ nhân viên thì cần trình độ chun mơn, có kinh nghiệm sẽ thuận lợi cho việc tiếp thu, thực thi thành công BSC.
Việc thực thi BSC không thể có kết quả tốt nếu khơng có sự chuẩn bị chu đáo về nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất.
Xây dựng kế hoạch truyền thông, thông tin về thẻ điểm cân bằng: muốn mơ hình BSC được thực hiện thành cơng, các nhà quản lý cần phải giúp các nhân viên của mình hiểu được nó. Chiến lược và kế hoạch truyền bá được thiết kế kỹ càng gồm: xây dựng nhận thức, đào tạo về các khái niệm chủ chốt, tạo ra sự ràng buộc và cam kết, tạo ra lịng nhiệt tình và cung cấp kết quả cho công ty là một trong những yếu tố quan trọng giúp nhân viên hiểu rõ về BSC và giành được sự ủng hộ trong suốt quy trình phát triển thẻ điểm cân bằng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã hệ thống hóa lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập vào những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX với mục đích là chuyển chiến lược, tầm nhìn của tổ chức thành hiện thực bằng các mục tiêu, thước đo cụ thể trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.
Những cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng sẽ là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ và đưa ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty cũng như là cơ sở để tác giả xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân bằng cho công ty.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ