1.1.4 .3Thẻ điểm cânbằng là công cụ trao đổi thông tin
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng thẻ điểm cânbằng để đo lường
quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
3.1.1 Quan điểm xây dựng thẻ điểm cần bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Được ra đời vào những năm 1990, thẻ điểm cân bằng đã được ứng dụng và thành công ở nhiều tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới.Việt Nam cũng khơng nằm ngồi xu hướng đó, rất nhiều doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực sử dụng thẻ điểm cân bằng.Và để xây dựng, vận dụng thành công thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp địi hỏi sự đầu tư kinh phí, thời gian, và nguồn lực. Đây khơng phải là điều dễ dàng, mỗi doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, quy mô khác nhau chính vì vậy việc xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Công ty cũng khác nhau. Công ty cần phải vận dụng dựa trên cơ sở kế thừa kinh nghiệm xây dựng, triển khai thành công của các công ty khác đồng thời cũng phải phù hợp với đặc điểm kinh doanh và quy mô hoạt động, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính của cơng ty.
Điều kiện tiên quyết để cơng ty có thể áp dụng được thẻ điểm cân bằng đó là cơng ty phải xác định rõ được sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược cụ thể. Và thẻ điểm cân bằng phải được xây dựng gắn với một chiến lược cạnh tranh rõ ràng, cụ thể.Ngồi việc xây dựng thì công tác triền khai và thực thi thẻ điểm cân bằng tại Công ty là hết sức cần thiết. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ xây dựng Thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ở cấp độ chung tồn Cơng ty, khơng triển khai xuống cấp độ phân xưởng.
Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ cần được triển khai từ chiến lược cạnh tranh cụ thể của Công ty. Và để đánh giá hiệu quả việc thực hiện chiến lược thì cơng ty cần xây dựng được các thước đo cho
các mục tiêu phù hợp với khả năng quản lý cũng như tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Cần phải đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra. Để xây dựng thẻ điểm cân bằng cần phải bỏ ra những khoản chi phí nhất định như: chi phí tổ chức, triển khai, tư vấn, đào tạo, mua phần mềm….Vì thế, cơng ty cần phải tính tốn, hoạch định các chi chí cần đầu tư để phù hợp với quy mơ hoạt động của công ty mà khơng làm mất đi tính cân đối giữa chi phí và lợi ích.
3.1.2 Mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Mục tiêu của đề tài là xây dựng và triển khai thành công hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổqua việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng. Để đạt được mục tiêu đó thì việc xây dựng thẻ điểm cânbằng tại Công ty phải thực hiện được những công việc cụ thể như sau:
Đầu tiên công ty phải xác định được rõ tầm nhìn, chiến lược. Đây là cơ sở nền tảng để xây dựng thẻ điểm cân bằng.
Kế tiếp, từ chiến lược công ty triển khai thành các mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển và gắn kết các mục tiêu này bằng việc xây dựng bản đồ chiến lược.
Sau đó xác định các thước đo đo lường cụ thể cho các mục tiêu.
Cuối cùng để làm cơ sở đánh giá sự thành công trong việc thực hiện chiến lược thì cơng ty xây dựng các chỉ tiêu cho từng thước đo. Ngoài ra để đạt các chỉ tiêu đề ra cần xác định các hành động cần thực hiện.
3.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Tầm nhìn: tác giả đã tiến hành phỏng vấn ban lãnh đạo và các nhà quản lý
(danh sách xem phụ lục 4), và kết quả có 11/11 phiếu tán thành tầm nhìn của Cơng ty nên được xây dựng là: “Đến năm 2025, Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam về sản xuất ván ép phủ
phim chất lượng cao, uy tín, và có giá cả hợp lý đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường quốc tế” (xem phụ lục 5).
Chiến lược: Trước khi xác định chiến lược cạnh tranh là chiến lược khác biệt
hoá sản phẩm hay chiến lược dẫn đầu về chi phí thì tác giả tiến hành phân tích trong q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty có những điểm mạnh điểm yếu nào, đầu là cơ hội, đâu là thách thức.Từ đó mới lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với doanh nghiệp.
Ưu điểm của công ty là trải qua 15 năm hình thành và phát triển nên cơng ty có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ván ép phủ phim.Nguồn nguyên liệu chủ yếu là cây cao su, keo lai… những loại cây này được trồng khá phổ biến tại nước ta. Ban lãnh đạo, các nhà quản lý trong công ty đều tâm huyết, và giàu kinh nghiệm trong ngành. Và khách hàng cũng đánh giá cao về chất lượng và giá cả sản phẩm của công ty. Bên cạnh những điểm mạnh thì cơng ty cịn có những điểm yếu. Lợi nhuận thấp do chi phí giá thành sản xuất cao. Từ năm 2010, nhiều năm liên tiếp cơng ty thua lỗ khiến nguồn lực tài chính giảm, khó đầu tư vào phát triển mở rộng sản xuất. Tuy lượng khách hàng ổn định nhưng do cung nhiều hơn cầu nên số lượng sản phẩm mà khách hàng tiêu thụ cũng giảm. Công ty chưa quan tâm đến công tác marketing nên không thu hút được khách hàng mới. Trình độ chun mơn của nhân viên cơng ty chưa cao với trình độ đại học chỉ chiếm 12,75% tồn cơng ty, trình độ tay nghề cơng nhân chưa cao.
Cơng ty có cơ hộilà nguồn nhân lực cung cấp cho công ty đa số từ độ tuổi 18 – 44 tuồi và chỉ cần trình độ phổ thơng nên khá dồi dào, dễ thu hút, chi phí thấp; tuy nhiên cơng ty cũng gặp những thách thức, đó là có rất nhiều cơng ty sản xuất ván ép ra đời, dẫn đến việc cạnh tranh thu mua nguyên vật liệu khó khăn, đẩy giá nguyên vật liệu tăng.
Từ những phân tích trên cùng với kết quả khảo sát các nhà quản lý (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 5 và kết quả khảo sát tại phụ lục 6), để có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong ngành Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ chọn chiến lược “dẫn đầu về chi phí” với phương châm: “Cung cấp tới khách
hàng sản phẩm ván ép phủ phim chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”. Để
phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh, từng giai đoạn phát triển cơng ty sẽ có chiến lược cụ thể:
Tăng trưởng lợi nhuận hàng năm bằng việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm tiết kiệm chi phí hoạt động.
Là cơng ty cung cấp và thoả mãn tối đa hoá nhu cầu của khách hàng với sản phẩm chất lượng tốt, giá bán hợp lý. Ln duy trì quan hệ tốt với khách hàng và chủ động tìm kiếm thị trường, khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng thị phần của Công ty;
Tập trung giám sát thực hiện đúng quy trình kỹ thuật, cải tiến nâng cao hiệu quả trong quá trình sản xuất nhằm tăng tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, giảm thiểu sản phẩm kém chất lượng đem đến cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất;
Giảm chi phí đơn vị sản phẩm và chi phí hoạt động bằng cách tăng năng suất lao động thông qua việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho cơng nhân viên.
Có chính sách tốt, quan tâm tới người lao động, coi người lao động là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của Công ty;
Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin trong cơng tác quản lý.
3.3. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ gồm:
Bước 1: Chuẩn bị
Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về thẻ điểm cân bằng. Thành viên của bộ phận bao gồm các thành viên Ban giám đốc, Kế tốn trưởng, phụ trách các phịng ban và các chuyên gia tư vấn về thẻ điểm cân bằng. Trưởng nhóm phụ trách chỉ đạo xây dựng và triển khai nên là kế tốn trưởng, vì thẻ điểm cân bằng là một cơng cụ kế tốn quản trị, vì thế cần người hiểu về kế tốn và các thước đo đo lường thành quả hoạt động
Sau đó bộ phận BSC cần lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà Cơng ty dự định làm để xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng và lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó.
Bước 2: Phỏng vấn các nhà quản lý Công ty để thu thập các ý kiến về tầm
nhìn, chiến lược của Cơng ty, những mục tiêu và thước đo dự kiến của thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH SX TM Việt Thổ.
Sau khi cung cấp tài liệu liên quan đến giới thiệu thẻ điểm cân bằng cũng như tài liệu nội bộ liên quan tới tầm nhìn, chiến lược của Cơng ty, người thiết kế tiến hành phỏng vấn từng nhà quản lý cấp cao của Công ty nhằm thu thập ý kiến về tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu và thước đo dự kiến của bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ. Việc xây dựng mục tiêu, thước đo thẻ điểm cân bằng luôn được chú trọng sao cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại, tình hình thị trường, các quy định của pháp luật…
Bước 3: Thiết lập mục tiêu và thước đo sơ bộ cho từng phương diện, xác định
mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, trên cơ sở đó thành lập bản đồ chiến lược các mục tiêu.
Nhóm BSC tiến hành tổng hợp mục tiêu và thước đo dự kiến sau khi đã phỏng vấn riêng rẽ từng nhà quản lý ở bước 2. Sau đó tổ chức một cuộc hội thảo giữa các nhà quản lý để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về thẻ điểm cân bằng nhằm xác định được thẻ điểm cân bằng sơ bộ cho Công ty. Xác định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thiết lập bản đồ chiến lược.
Bước 4: Tiến hành phỏng vấn lần thứ hai
Sau khi tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết kế tiến hành phỏng vấn lần hai về thẻ điểm cân bằng dự kiến của Cơng ty và tìm các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của thẻ điểm cân bằng.
Bước 5: Tiến hành hội thảo lần thứ hai bao gồm các nhà quản lý cấp cao và
cấp trung nhằm thảo luận về các thước đo sẽ sử dụng để đo lường, nguồn thông tin cần thiết cho các thước đo, cách thức thu thập nguồn thông tin này và thảo luận kế hoạch thực hiện thẻ điểm cân bằng.
Bước 6: Họp lần thứ ba giữa các nhà quản lý cấp cao với mục đích đạt được
sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu, thước đo đã được phát triển trong hai lần họp đầu tiên; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo; thống nhất kế hoạch triển khai thực hiện BSC.
Bước 7: Thực hiện
Nhóm BSC cần phổ biến chiến lược và BSC tới tồn bộ cơng nhân viên trong Công ty, đảm bảo giải đáp thông suốt cho công nhân viên về chiến lược và BSC nếu có thắc mắc.
Cần cải tiến hệ thống thông tin nhằm phục vụ cho việc thống kê số liệu và tính tốn các thước đo được nhanh chóng, chính xác.
Bước 8: Đánh giá
Định kỳ tháng/quý/năm tiến hành đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng nhằm báo cáo Ban giám đốc Công ty. Công ty cũng cần tổng kết đánh giá việc thực hiện chiến lược và BSC vào cuối năm để có những khen thưởng hay giải pháp kịp thời.
3.4. Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Sau khi xác định được tầm nhìn và chiến lược của Cơng ty, tác giả triển khai cụ thể các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và các hành động cần thực hiện ở bốn phương diện gắn liền với chiến lược của Công ty. Và để thực thi thành cơng chiến lược thì các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện phải được xây dựng có mối quan hệ nhân quả với nhau.
3.4.1 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính
Mục tiêu phương diện tài chính là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, là đích đến cuối cùng của chiến lược.Với chiến lược của Công ty là “Cung cấp tới
khách hàng sản phẩm ván ép chất lượng tốt với giá bán hợp lý”, ở phương diện tài chính tác giả cụ thể hố chiến lược với các mục tiêu sau:
Tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu: đây là mục tiêu lớn nhất ở phương
diện tài chính mà doanh nghiệp cần đạt được. Chiến lược có thành cơng hay khơng là phải thông qua thước đo đo lường mục tiêu này. Các mục tiêu tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản cũng chỉ hướng tới mục đích là tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu.
Tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu: thị trường tiêu thụ ván ép của
cơng ty chủ yếu là thị trường nước ngồi. Vì vậy để đạt được mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu thì cần phải đặt ra mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu.
Giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm: Hiện tại, giá bán đầu ra sản phẩm
ván ép khơng tăng, nhưng chi phí giá thành sản phẩm tăng, thậm chí giá vốn cịn cao hơn giá bán nên cơng ty khơng có lợi nhuận.Hơn nữa, với chiến lược dẫn đầu chi phí thì mục tiêu giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm là hết sức cần thiết.
Giảm chi phí hoạt động: chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ trọng 8% so với doanh thu năm 2016. Công ty muốn đạt được mục tiêu tăng lợi nhuận thì sẽ phải cắt giảm chi phí hoạt động. Tuy nhiên việc cắt giảm chi phí phải dựa trên nguyên tắc không làm ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh và thoả mãn khách hàng.
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản là mục tiêu sẽ
giúp cơng ty giảm chi phí mà khơng ảnh hưởng tới giảm chất lượng sản phẩm và hướng tới mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận.
Các mục tiêu này đã được tác giả khảo sát ý kiến của Ban lãnh đạo và trưởng các phòng ban. Kết quả là 100% đồng ý với các mục tiêu trên (xem chi tiết tại phụ lục 6).
3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng
Xuất phát từ chiến lược: là công ty cung cấp và thoả mãn tối đa hoá nhu cầu của khách hàng với sản phẩm chất lượng tốt, giá bán hợp lý. Ln duy trì quan hệ
tốt với khách hàng và chủ động tìm kiếm thị trường, khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng thị phần của Công ty; ở phương diện khách hàng của thẻ điểm cân bằng được tác giả cụ thể hoá với các mục tiêu:
Tăng trưởng thị phần xuất khẩu: mục tiêu này hướng tới mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu ở phương diện tài chính.
Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng và giá cả sản phẩm:
đây là mục tiêu gắn liền với chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá cả hợp lý. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng thị phần xuất khẩu thuộc phương diện khách hàng.
Gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ: Mục tiêu này được xây dựng