1.1.4 .3Thẻ điểm cânbằng là công cụ trao đổi thông tin
3.4. Xây dựng thẻ điểm cânbằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt
tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Sau khi xác định được tầm nhìn và chiến lược của Cơng ty, tác giả triển khai cụ thể các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và các hành động cần thực hiện ở bốn phương diện gắn liền với chiến lược của Công ty. Và để thực thi thành công chiến lược thì các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện phải được xây dựng có mối quan hệ nhân quả với nhau.
3.4.1 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính
Mục tiêu phương diện tài chính là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, là đích đến cuối cùng của chiến lược.Với chiến lược của Công ty là “Cung cấp tới
khách hàng sản phẩm ván ép chất lượng tốt với giá bán hợp lý”, ở phương diện tài chính tác giả cụ thể hố chiến lược với các mục tiêu sau:
Tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu: đây là mục tiêu lớn nhất ở phương
diện tài chính mà doanh nghiệp cần đạt được. Chiến lược có thành cơng hay không là phải thông qua thước đo đo lường mục tiêu này. Các mục tiêu tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản cũng chỉ hướng tới mục đích là tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu.
Tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu: thị trường tiêu thụ ván ép của
cơng ty chủ yếu là thị trường nước ngồi. Vì vậy để đạt được mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu thì cần phải đặt ra mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu.
Giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm: Hiện tại, giá bán đầu ra sản phẩm
ván ép khơng tăng, nhưng chi phí giá thành sản phẩm tăng, thậm chí giá vốn cịn cao hơn giá bán nên cơng ty khơng có lợi nhuận.Hơn nữa, với chiến lược dẫn đầu chi phí thì mục tiêu giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm là hết sức cần thiết.
Giảm chi phí hoạt động: chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tỷ trọng 8% so với doanh thu năm 2016. Công ty muốn đạt được mục tiêu tăng lợi nhuận thì sẽ phải cắt giảm chi phí hoạt động. Tuy nhiên việc cắt giảm chi phí phải dựa trên nguyên tắc không làm ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh và thoả mãn khách hàng.
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản là mục tiêu sẽ
giúp cơng ty giảm chi phí mà khơng ảnh hưởng tới giảm chất lượng sản phẩm và hướng tới mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận.
Các mục tiêu này đã được tác giả khảo sát ý kiến của Ban lãnh đạo và trưởng các phòng ban. Kết quả là 100% đồng ý với các mục tiêu trên (xem chi tiết tại phụ lục 6).
3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng
Xuất phát từ chiến lược: là công ty cung cấp và thoả mãn tối đa hoá nhu cầu của khách hàng với sản phẩm chất lượng tốt, giá bán hợp lý. Ln duy trì quan hệ
tốt với khách hàng và chủ động tìm kiếm thị trường, khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng thị phần của Công ty; ở phương diện khách hàng của thẻ điểm cân bằng được tác giả cụ thể hoá với các mục tiêu:
Tăng trưởng thị phần xuất khẩu: mục tiêu này hướng tới mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu ở phương diện tài chính.
Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng và giá cả sản phẩm:
đây là mục tiêu gắn liền với chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá cả hợp lý. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng thị phần xuất khẩu thuộc phương diện khách hàng.
Gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ: Mục tiêu này được xây dựng
xuất phát từ chiến lược luôn duy trì quan hệ tốt với khách hàng và chủ động tìm kiếm thị trường, khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng thị phần của Công ty.
Gia tăng khả năng thu hút khách hàng mới: mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng thị phần xuất khẩu ở phương diện khách hàng.
Các mục tiêu trên đã được tác giả khảo sát ý kiến của Ban lãnh đạo và trưởng các phòng ban. Kết quả 100% tán thành với các mục tiêu này ở phương diện khách hàng (xem phụ lục 6).
3.4.1.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Nếu các mục tiêu trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy các mục tiêu phương diện khách hàng và đạt được thành cơng ở mục tiêu đích đến cuối cùng ở phương diện tài chính. Với chiến lược tập trung giám sát thực hiện đúng quy trình kỹ thuật, cải tiến nâng cao hiệu quả trong quá trình sản xuất nhằm tăng tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, giảm thiểu sản phẩm kém chất lượng đem đến cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất; ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, tác giả đã đặt ra mục tiêu sau:
Nâng cao chất lượng sản phẩm ván ép.
Mục tiêu này sẽ tác động trực tiếp lên mục tiêu giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm thuộc phương diện tài chính và mục tiêu gia tăng sự hài lòng khách hàng
về chất lượng sản phẩm thuộc phương diện khách hàng. Đồng thời luôn gắn liền với chiến lược cung cấp đến khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt.
Nâng cao năng suất lao động: Mục tiêu này sẽ góp phần thúc đẩy mục tiêu
giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm và mục tiêu giảm chi phí hoạt động thuộc phương diện tài chính, hướng tới thực hiện thành công chiến lược cung cấp sản phẩm chất lượng tốt với giá bán hợp lý.
Tối ưu hóa mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào: Tối ưu hóa mức độ sử dụng
nguồn lực đầu vào gồm sử dụng hiệu quả nhất cơng suất máy móc thiết bị và sử dụng nguồn nguyên liệu có chất lượng tốt và giá phải chăng nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm.Mục tiêu này sẽ góp phần thúc đẩy mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản phẩm và mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản thuộc phương diện tài chính.
Cải thiện nâng cao sức khỏe công nhân: Công việc sản xuất ván ép nặng
nhọc, vất vả, địi hỏi cơng nhân phải có sức khỏe tốt. Do đó, Cơng ty cần quan tâm đến vấn đề cải thiện, nâng cao sức khỏe công nhân nhằm giúp cho họ tránh được các tai nạn gây tốn kém chi phí cho Cơng ty. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu cắt giảm chi phí hoạt động thuộc phương diện tài chính.
Các mục tiêu được tác giả xây dựng cho phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của thẻ điểm cân bằng cấp độ tồn Cơng ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ qua khảo sát thành viên Ban giám đốc và các trưởng phịng ban thì thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ số người đồng ý là 100% (xem phụ lục 6).
3.4.1.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện cuối cùng và cũng là phương diện nền tảng của thẻ điểm cân bằng đó là phương diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển sẽ có ý nghĩa cho sự phát triển trong dài hạn, là động lực thúc đẩy đạt được các mục tiêu của ba phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ, phương diện khách hàng và phương diện tài chính. Với chiến lược cụ thể của Cơng ty là chú trọng cơng tác nâng cao trình độ chun mơn, tay nghề cho công nhân, coi người lao động là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của tổ chức, và đầu tư
phát triển hệ thống thông tin, ở phương diện học hỏi và phát triển được cụ thể hóa bởi các mục tiêu:
Gia tăng sự hài lòng của nhân viên: Sự hài lịng của nhân viên chính là động
lực để nhân viên cũng như người lao động thực hiện tốt các quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ và làm hài lịng khách hàng. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng thuộc phương diện khách hàng và các mục tiêu thuộc phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Nâng cao năng suất của công nhân viên: Mục tiêu này tạo ra sự cải thiện về
chất lượng sản phẩm, nâng cao trình độ quản lý, chun mơn cho nhân viên, nâng cao trình độ tay nghề của cơng nhân làm tăng hiệu quả của các quy trình hoạt động nội bộ và làm hài lịng khách hàng. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy các mục tiêu thuộc quy trình kinh doanh nội bộ và khách hàng.
Gia tăng khả năng giữ chân nhân viên: người lao động chính là nhân tố
chính quyết định sự thành bại của công ty, nhất là những người có nhiều kinh nghiệm về quản lý cũng như chuyên môn, tay nghề mang lại lợi ích cho cơng ty. Chính vì vậy, ở phương diện học hỏi và phát triển thì xây dựng mục tiêu gia tăng khả năng giữ chân nhân viên là việc hết sức cần thiết. Mục tiêu này hướng tới các mục tiêu thuộc quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Nâng cao năng lực hệ thống thông tin: trong thời đại cạnh tranh gay gắt cùng
với sự bùng nổ thơng tin thì việc phát triển một hệ thống thơng tin tốt là một điều hết sức cần thiết. Hệ thống thông tin tốt sẽ giúp nhân viên hoạt động hiệu quả, giải quyết kịp thời các sự cố, góp phần tác động hiệu quả đến q trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Bên cạnh đó, năng lực hệ thống thơng tin gia tăng cũng giúp truyền tải tốt thông tin giữa Công ty với khách hàng làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu thuộc quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Các mục tiêu được tác giả xây dựng cho phương diện học hỏi và phát triển của thẻ điểm cân bằng cấp độ tồn Cơng ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ qua khảo sát
thành viên Ban giám đốc và các trưởng phịng ban thì thu được kết quả khảo sát với tỷ lệ số người đồng ý là 100% (xem phụ lục 6).
3.4.1.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Sau khi xây dựng và đạt được sự đồng thuận của các nhà quản lý cấp cao về mục tiêu bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng tác giả tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Cơng ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ,
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Cách thức tổ chức tạo ra giá trị và mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu thuộc bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng được thể hiện rõ qua bản đồ chiến lược. Trên bản đồ chiến lược, phương diện nền tảng là phương diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu thuộc các phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, phương diện khách hàng, được thúc đẩy bởi các mục tiêu của phương diện học hỏi phát triển.Và cuối cùng ba phương diện hợp lại cùng giúp tổ chức đạt được mục tiêu cuối cùng của chiến lược đó là mục tiêu thể hiện ở phương diện tài chính. Nhìn vào bản
đồ ta thấy các mục tiêu chiến lược được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Để đạt được chiến lược, công ty cần phải bắt đầu từ nội lực bản thân, bắt đầu từ việc nâng cao khả năng chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ mơi trường làm việc được tích hợp với cơng nghệ thơng tin hiện đại, gia tăng sự hài lịng của nhân viên từ đó thúc đẩy, cải thiện quy trình làm hoạt động kinh doanh nội bộ nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm. Đây là mấu chốt để công ty trở thành đối tác lâu dài của khách hàng. Gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và cuối cùng là gia tăng thị phần xuất khẩu. Thị phần xuất khẩu tăng kéo theo sự tăng trưởng doanh thu. Bên cạnh đó tối ưu hóa mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào thúc đẩy tăng hiệu quả sử dụng tài sản và nâng cao chất lượng sản phẩm giúp giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm. Tất cả các tác động trên giúp cho công ty đạt được mục tiêu tài chính được mong đợi nhất đó là tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu.
3.4.2 Xác định các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và hành động cần thực hiện để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
3.4.2.1 Phương diện tài chính
Với mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu: thì sử dụng
thước đo tốc độ tăng trưởng lợi nhuận. Thước đo này dùng để đo lường tốc độ tăng lợi nhuận năm nay so với năm trước. Cách tính như sau:
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận (%) = [(Lợi nhuận sau thuế năm nay – Lợi nhuận sau thuế năm trước): Lợi nhuận sau thuế năm trước] x 100%
Tác giả đã tiến hành thu thập số liệu một số chỉ tiêu tài chính mà cơng ty đặt ra kế hoạch cho năm 2017 (xem phụ lục 7). Từ bảng dữ liệu, ta thấy lợi nhuận sau thuế năm 2016 là 158.104.785 đồng và kế hoạch lợi nhuận sau thuế được đặt ra cho năm 2017 là 172.334.316 đồng. Dựa vào số liệu trên thì mức kế hoạch của thước đo này được đặt ra như sau:
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận = [(172.334.316 - 158.104.785): 158.104.785] x 100% = 9%
Như vậy mức kế hoạch được xây dựng cho thước đo tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sẽ là 9%.
Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu này, hành động cần thực hiện của công ty là tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu, giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm, giảm chi phí hoạt động, tăng hiệu quả sử dụng tài sản.
Với mục tiêu giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm: sử dụng thước
đo
- Tốc độ giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm = [(chi phí giá thành sản xuất/m3 ván ép năm nay - chi phí giá thành sản xuất/m3 ván ép năm trước) : chi phí giá thành sản xuất/m3 ván ép năm trước ] x 100%
Năm 2016, chi phí giá thành đơn vị ván ép phủ phim là 9.518.051 đ/m3, chỉ tiêu kế hoạch đặt ra cho chi phí giá thành đơn vị trong năm 2017 là 9.238.108 đ/m3 (xem phụ lục 7).Vậy mức kế hoạch đặt ra cho tốc độ giảm chi phí giá thành trong năm 2017 sẽ được tính như sau:
Tốc độ giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm = [(9.238.108 - 9.518.051): 9.518.051] x 100% = - 2,94 %.
Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra thì cơng ty cần giám sát các chi phí ngun vật liệu để tránh lãng phí, tìm kiếm các nhà cung cấp gỗ và ván lạng có giá thành thấp nhưng vẫn đảm bảo chất lượng nhằm tiết kiệm nguồn nguyên vật liệu đầu vào. Ngoài ra để tiết kiệm NVL công ty cần gia tăng công suất sử dụng máy móc thiết bị.
- Tỷ lệ giá vốn hàng bán/ doanh thu thuần: tỷ lệ này càng nhỏ thì càng tốt, càng chứng tỏ khả năng kiểm sốt các chi phí tính giá thành của cơng ty như: chi phí ngun vật liệu, chi phí nhân cơng trực tiếp, chi phí sản xuất chung.
Dựa vào số liệu chỉ tiêu kế hoạch giá vốn hàng bán và doanh thu thuần cho năm 2017 lần lượt là 64.350.814.824 đồng và 73.551.193.167 đồng (xem phụ lục 7) thì chỉ tiêu kế hoạch được đặt ra cho thước đo này năm 2017 là 87,49%.
Và hành động cần thực hiện để đạt được chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu này là kiểm sốt, giám sát chi phí nguyên vật liệu, chi phí cơng nhân, chi phí sản xuất chung.
Với mục tiêu giảm chi phí hoạt động
Sử dụng thước đo tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần so với năm