5. Kết cấu luận văn
3.1 Các điều kiện để áp dụng BSC trong đo lƣờng CRM tại Lazada
BSC là một công cụ quản trị đắc lực, hiệu quả, đã và đang đem lại nhiều thành công cho nhiều tập đồn, cơng ty lớn trên thế giới. Tuy nhiên, để áp dụng thành công BSC trong công tác đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM, đòi hỏi Lazada phải đáp ứng đƣợc những điều kiện nhất định. Nhìn nhận và đánh giá thực tế tại Lazada hiện nay và kết hợp với các kết luận, chia sẻ từ Ban Giám đốc cơng ty, có thể thấy Lazada đáp ứng đầy đủ các yêu cầu để triển khai hệ thống BSC, cụ thể:
Chiến lược CRM của Lazada: Hiện nay, Lazada rất chú trọng và tập trung
phát triển chiến lƣợc CRM nhƣ là một trong những công cụ quan trọng nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh quyết định của công ty. Chiến lƣợc CRM đƣợc Lazada hoạch định cụ thể và có quy mơ tồn tổ chức. Đây là cơ sở để xây dựng hệ thống BSC hiệu quả.
Sự bảo trợ của lãnh đạo, sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Các cấp quản lý của Lazada hầu hết đều là những nhân sự cấp cao, đã có
nhiều năm kinh nghiệm quản lý ở nhiều tập đồn, cơng ty lớn với phông kiến thức sâu rộng về các hoạt động quản trị, vì vậy, một bộ phận các nhà quản lý tại Lazada đã có cơ hội áp dụng hoặc có kiến thức về hệ thống BSC. Họ thống nhất về nhận thức và hiểu rõ về những lợi ích, mục đích, phƣơng pháp, nội dung của BSC. Sự chấp nhận và ủng hộ của các cấp quản lý sẽ hỗ trợ và đảm bảo cho sự thành công khi xây dựng và triển khai thực hiện hệ thống BSC.
Nhu cầu về BSC: Thế mạnh về tài chính của Lazada dễ dẫn đến nguy cơ đầu
tƣ dàn trải. Vì vậy, việc phân tích và đánh giá hiệu quả là hết sức quan trọng, đòi hỏi một hệ thống đo lƣờng toàn diện và phù hợp. Ở Chƣơng 2, luận văn đã phân tích và chỉ ra những tồn tại trong hệ thống đánh giá CRM hiện tại của Lazada và BSC đƣợc xem là một giải pháp phù hợp và hiệu quả cho cơng tác hồn thiện hệ thống đánh giá này của Lazada.
52
Dữ liệu: Lazada chú trọng đến công tác đo lƣờng các chỉ tiêu tài chính và cả
phi tài chính, lấy đó làm cơ sở cho việc đƣa ra các quyết định quản trị của tồn tổ chức. Bên cạnh đó, nhờ các hệ thống CNTT hỗ trợ cho mỗi hoạt động chức năng, Lazada dễ dàng thực hiện các cơng tác lƣu trữ, trích xuất dữ liệu, đo lƣờng, thống kê các chỉ tiêu.
Nguồn lực: Lazada có chính sách thu hút nhân tài khá tốt, đáp ứng nhanh
chóng những nhu cầu nhân sự của tổ chức. Ngồi ra, công tác đào tạo nội bộ cũng đƣợc thực hiện định kỳ nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ nhân viên nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu cơng việc.
3.2 Vận dụng mơ hình BSC trong xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM của Lazada Việt Nam
Sau khi tiến hành thu thập các dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu nhƣ các tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các báo cáo và bản kế hoạch tài chính, marketing, CRM… của Lazada, luận văn tiến hành triển khai áp dụng mơ hình BSC để xây dựng một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM toàn diện cho Lazada.
Dựa trên những nghiên cứu của Niven (2009), các bƣớc thực hiện xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM tại Lazada theo mô hình thẻ điểm cân bằng đƣợc trình bày tuần tự nhƣ sau:
Bƣớc 1: Phát triển các mục tiêu hiệu suất KPO của chiến lƣợc CRM giai đoạn 2013 – 2018 theo 4 khía cạnh của thẻ điểm.
Bƣớc 2: Xây dựng bản đồ chiến lƣợc CRM của Lazada giai đoạn 2013 – 2018 dựa trên những mục tiêu hiệu suất KPO ở bƣớc 1.
Bƣớc 3: Xây dựng các thƣớc đo hiệu suất KPI nhằm đo lƣờng từng mục tiêu KPO ở trên. Sử dụng phƣơng pháp Delphi nhằm xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống các thang đo vừa xây dựng.
Bƣớc 4: Tính các trọng số của từng KPI và của mỗi khía cạnh BSC.
53
Bƣớc 6: Vận dụng hệ thống đo lƣờng theo thẻ điểm cân bằng vừa xây dựng vào đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của Lazada năm 2015.
3.2.1. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc của hoạt động CRM
Sau khi nghiên cứu các dữ liệu thu thập đƣợc, luận văn nhận thấy rằng, đối với việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM, Ban Giám đốc Lazada Việt Nam không chỉ quan tâm đến một số chỉ tiêu thuộc khía cạnh khách hàng, quy trình, mà cịn quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính, học tập và tăng trƣởng. Các mục tiêu chiến lƣợc CRM giai đoạn 2013 -2018 cho từng khía cạnh cụ thể nhƣ sau:
Mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Nâng cao hiệu quả hoạt động CRM nhằm
góp phần thúc đẩy tăng trƣởng doanh thu mạnh mẽ. Tăng năng suất lao động của cơng ty. Giảm chi phí tìm kiếm khách hàng, nâng cao giá trị mà khách hàng mang lại cho công ty.
Mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu thị trƣờng bán lẻ TMĐT tại Việt Nam. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Lazada. Đầu tƣ hơn nữa về số lƣợng và chất lƣợng của sản phẩm, đẩy mạnh thực hiện các biện pháp kiểm sốt hàng hóa chặt chẽ, nhằm xây dựng và củng cố hơn nữa niềm tin của khách hàng đối với mua sắm trực tuyến và góp phần giảm tỷ lệ khiếu nại.
Mục tiêu cho khía cạnh quy trình: Đẩy mạnh hoạt động thu hút và gia tăng
số lƣợng khách hàng mới. Mở rộng thị trƣờng theo mơ hình tự động hóa. Thúc đẩy khách hàng mua hàng lặp lại, duy trì khách hàng hiện tại hiệu quả hơn: Tăng tỷ lệ khách hàng mua hàng lặp lại trung bình tháng. Phát triển và mở rộng mối quan hệ với khách hàng nhằm xây dựng lịng trung thành, từ đó gia tăng hiệu quả hoạt động bán thêm, bán chéo nhằm thúc đẩy nâng cao doanh số. Nâng cao năng suất của các quy trình liên quan (đầu tƣ và cải thiện chất lƣợng dịch vụ giao nhận; đẩy mạnh hệ thống nhận xét, chấm điểm sản phẩm bởi khách hàng; cung cấp thêm nhiều lựa chọn trong dịch vụ vận chuyển nhằm mang đến tiện ích cho khách hàng; tăng cƣờng tự động hóa các giai đoạn nhằm nâng cao độ chính xác và tiết kiệm chi phí).
54
Mục tiêu cho khía cạnh học tập và tăng trưởng: Thể hiện và phát triển định
hƣớng khách hàng trong văn hóa doanh nghiệp một cách rõ ràng. Thƣờng xuyên bảo trì và nâng cấp hạ tầng CNTT phục vụ cho hoạt động CRM nhằm đảm bảo năng lực CNTT đáp ứng đƣợc yêu cầu mà chiến lƣợc CRM đề ra. Xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ chăm sóc khách hàng nói riêng và nguồn nhân lực của tồn cơng ty nói chung.
Từ các mục tiêu chung kể trên và căn cứ vào các nền tảng giá trị cơ bản, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc CRM của Lazada giai đoạn 2013 – 2018, đề tài tiến hành phát triển 16 mục tiêu hiệu suất KPO cụ thể của chiến lƣợc CRM của Lazada theo 4 khía cạnh của BSC nhƣ trong Bảng 3.1 sau.
Bảng 3.1. Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc CRM của Lazada đến năm 2018
STT Khía cạnh Mục tiêu (KPO)
1
Tài chính
Tăng doanh thu từ khách hàng 2 Tiết kiệm chi phí khách hàng 3 Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực 4 Tăng giá trị vịng đời khách hàng 5
Khách hàng
Duy trì thị phần trong lĩnh vực TMĐT 6 Gia tăng giá trị khách hàng
7 Tăng mức độ hài lòng của khách hàng
8 Xây dựng và duy trì lịng trung thành của khách hàng 9
Quy trình
Nâng cao hiệu quả hoạt động thu hút và đạt đƣợc khách hàng 10 Tăng cƣờng duy trì khách hàng hiện tại
11 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhằm thúc đẩy khách hàng mua lần 2 12 Gia tăng hiệu quả hoạt động bán thêm, bán chéo (mở rộng mối quan hệ
khách hàng) 13
Học tập & Tăng trƣởng
Duy trì và phát triển định hƣớng khách hàng trong văn hóa doanh nghiệp 14 Tăng cƣờng hoạt động đào tạo CRM
15 Nâng cao năng lực của hệ thống CNTT phục vụ hoạt động CRM 16 Duy trì và phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc CRM Lazada
Trên cơ sở các mục tiêu hiệu suất KPO của chiến lƣợc CRM theo 4 khía cạnh đã đƣợc xác định nhƣ trên và mối quan hệ nhân quả giữa những mục tiêu chiến lƣợc
55
này, luận văn tiến hành xây dựng bản đồ chiến lƣợc của hoạt động CRM của Lazada nhƣ Hình 3.1. Tài chính Khách hàng Quy trình Học tập & Tăng trƣởng
Hình 3.1. Bản đồ chiến lƣợc CRM của Lazada
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
Tăng giá trị vòng đời khách hàng
Tăng doanh thu từ khách hàng
Tiết kiệm chi phí khách hàng
Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực
Duy trì thị phần
Gia tăng giá trị khách hàng Tăng mức độ hài lòng của khách hàng Xây dựng và duy trì lịng trung thành của khách hàng
Nâng cao hiệu quả hoạt động thu hút và đạt đƣợc khách hàng Nâng cao chất lƣợng dịch vụ Tăng cƣờng duy trì khách hàng hiện tại
Gia tăng hiệu quả hoạt động bán thêm, bán chéo
Duy trì và phát triển định hƣớng
khách hàng
Nâng cao năng lực của hệ thống CNTT Tăng cƣờng hoạt động đào tạo CRM Duy trì và phát triển nguồn nhân lực
56
3.2.3. Xây dựng các thƣớc đo hiệu suất KPI
Để đánh giá mức độ hồn thành và cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc CRM theo 4 khía cạnh nhƣ trong bản đồ chiến lƣợc nêu trên, luận văn tiếp tục xây dựng các thƣớc đo hiệu suất KPI nhằm đo lƣờng mỗi mục tiêu KPO tƣơng ứng. Mỗi mục tiêu KPO có thể đƣợc đo lƣờng bởi một hoặc nhiều KPI. Các thƣớc đo này đƣợc xây dựng dựa trên việc kế thừa các thƣớc đo hiện đang đƣợc Lazada sử dụng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động CRM. Ngoài ra, đề tài còn phát triển thêm một số thƣớc đo khác dựa vào việc vận dụng các nghiên cứu đi trƣớc về áp dụng BSC trong đo lƣờng CRM. Tổng cộng có 34 thƣớc đo đƣợc liệt kê trong Phụ lục 7. Các thƣớc đo này đều gắn liền mật thiết với chiến lƣợc CRM của Lazada và tuân thủ nguyên tắc SMART (S: Specific – cụ thể, dễ hiểu; M: Measurable – đo lƣờng đƣợc; A: Achievable – có thách thức; R: Realistics – thực tế; T: Timebound – có thời hạn).
Sau đó, đề tài tiến hành khảo sát các chuyên gia theo phƣơng pháp Delphi để xác định sự đồng thuận từ các chuyên gia về hệ thống các KPI nhằm đo lƣờng từng mục tiêu của chiến lƣợc CRM. Phƣơng pháp Delphi là một kỹ thuật hỗ trợ q trình thảo luận nhóm để đƣa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể thông qua việc tổng hợp quan điểm của các chuyên gia. Kỹ thuật Delphi có tính vơ danh và tính đàn hồi. Ứng dụng của phƣơng pháp Delphi là tạo điều kiện để đạt đến sự đồng thuận nhóm và giúp đƣa ra những ý tƣởng sáng tạo. Luận văn áp dụng nguyên tác đồng thuận theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007), cụ thể nhƣ trong Bảng 3.2.
Khơng có một con số cụ thể cho các vòng của phƣơng pháp Delphi, nhƣng một khi đạt đƣợc sự đồng thuận nhƣ đề cập ở trong Bảng 3.2 thì các vịng Delphi sẽ kết thúc. Trong nhiều nghiên cứu, có thể sử dụng các tiêu chí sau để làm điều kiện đánh giá: giá trị trung bình, trọng số, độ lệch chuẩn, xếp hạng… Trong nghiên cứu này sử dụng giá trị trung bình của từng thƣớc đo làm điều kiện đánh giá. Các chuyên gia sẽ đƣợc yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thƣớc đo trên BSC theo thang đo từ 1 (Không quan trọng) đến 5 (Rất quan trọng). Nếu:
GTTB ≥ 4,5: đƣợc xem là cực kỳ quan trọng. 4 ≤ GTTB < 4,5: đƣợc xem là rất quan trọng.
57
3,5 ≤ GTTB < 4: đƣợc xem là quan trọng. GTTB < 3,5: đƣợc xem là không đáng kể.
Bảng 3.2. Nguyên tác đồng thuận bằng phƣơng pháp Delphi
Thời điểm t Thời điểm t+1 Thời điểm t+2
(qi ≥ 3,5) Nếu qi ≥ 3,5 và Q ≤ 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi < 15% thì qi đƣợc chấp nhận (qi < 3,5) Nếu qi ≥ 3,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi < 15% Nếu qi ≥ 3,5 và Q ≤ 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi đƣợc chấp nhận Nếu qi < 3,5 và Q ≤ 0,5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi bị loại bỏ
(Nguồn: Chu và Hwang, 2007)
Trong đó: – qi: Điều kiện đánh giá. – Q: Độ lệch chuẩn.
– Sự đồng nhất trong đánh giá: tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia. Luận văn đã thực hiện khảo sát ý kiến của 14 chuyên gia với tiêu chí lựa chọn chuyên gia tham gia khảo sát là: các quản lý cấp cao của Lazada có thời gian làm việc tại Lazada ít nhất từ 2 năm trở lên tính đến thời gian thực hiện khảo sát. Đây là những nhân sự cấp quản lý, am hiểu tƣờng tận về tầm nhìn, sứ mệnh của cơng ty, tham gia hoạch định và lãnh đạo thực thi các chiến lƣợc kinh doanh nói chung và chiến lƣợc CRM nói riêng. Trƣớc khi thực hiện khảo sát, các chuyên gia đƣợc giải thích rõ ràng về nội dung, mục đích và cách thức triển khai BSC trong đo lƣờng CRM tại Lazada. Danh sách các chuyên gia tham gia khảo sát đƣợc liệt kê trong Phụ lục 4.
Kết quả các vòng khảo sát Delphi nhƣ sau: Delphi vòng 1:
Khảo sát Delphi vòng 1 đƣợc thực hiện từ ngày 07/09/2016 đến ngày 11/09/2016 tại văn phịng chính Lazada Việt Nam. Tác giả đã gửi bảng khảo sát Delphi vòng 1 (mẫu bảng khảo sát xem Phụ lục 5) đến 14 chuyên gia theo danh sách đã nêu. Các chuyên gia đƣợc yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu đo lƣờng tƣơng ứng với mỗi mục tiêu chiến lƣợc trên thẻ điểm theo thang đo từ
58
1 đến 5. Trong đó, nguyên tắc phân loại nhƣ sau: 1 – Khơng quan trọng, 2 – Ít quan trọng, 3 – Quan trọng, 4 – Khá quan trọng, 5 – Rất quan trọng.
Kết quả khảo sát thu đƣợc: có 14/14 chun gia hồn thành bảng khảo sát hợp lệ. Có 31/34 chỉ tiêu đo lƣờng có GTTB ≥ 3,5. Có 3/34 chỉ tiêu đo lƣờng có GTTB < 3,5. Khơng có chỉ tiêu đo lƣờng nào đƣợc thêm mới bởi các chuyên gia. Kết quả cụ thể nhƣ trong Phụ lục 7.
Delphi vòng 2:
Theo nguyên tắc của Chu & Hwang (2007), tác giả tiếp tục thực hiện khảo sát Delphi vòng 2 nhằm xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các chỉ tiêu đo lƣờng đã nêu. Khảo sát Delphi vòng 2 đƣợc thực hiện từ ngày 14/09/2016 đến ngày 18/09/2016 tại văn phịng chính Lazada Việt Nam. Tác giả tiếp tục gửi bảng khảo sát Delphi vòng 2 (mẫu bảng khảo sát xem Phụ lục 6) đến 14 chuyên gia đã tham gia trả lời khảo sát ở Delphi vòng 1. Kết quả khảo sát Delphi vòng 1 cũng đƣợc thể hiện rõ trong bảng khảo sát vòng 2 để các chuyên gia tham khảo. Các chuyên gia đƣợc yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu đo lƣờng tƣơng ứng với mỗi mục tiêu chiến lƣợc trên thẻ điểm theo thang đo từ 1 đến 5 theo quy tắc nhƣ cũ.
Kết quả khảo sát thu đƣợc: có 14/14 chun gia hồn thành bảng khảo sát hợp lệ. Sau khảo sát Delphi vịng 2, có tổng cộng 31/34 chỉ tiêu đo lƣờng đƣợc chấp thuận (với GTTB ≥ 3,5; Độ lệch chuẩn ≤ 0.5; Tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia sau 2 vòng đều nhỏ hơn 15%). Có 3/34 chỉ tiêu đo lƣờng khơng phù hợp và bị loại khỏi hệ thống các chỉ tiêu của thẻ điểm trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động