STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Chi phí đạt đƣợc khách hàng (CAC) Đồng 606.213 326.427 277.285 2 Tỷ lệ giảm của chi phí đạt đƣợc
khách hàng % 46,15% 15,05%
3 Giá trị vòng đời khách hàng CLV Đồng (78.707) (73.755) (17.915)
(Nguồn: Phòng Marketing Lazada Việt Nam)
Từ số liệu Bảng 2.2, có thể thấy giá trị CAC của Lazada giảm dần qua các năm. Năm 2013, Lazada phải bỏ ra chi phí trung bình là 606.213 đồng để có đƣợc 1 khách hàng mới, chi phí này giảm hơn 46% năm 2014 và tiếp tục giảm chỉ cịn 277.285 đồng năm 2015. Nhờ có việc áp dụng hệ thống CRM, Lazada có thể thu thập thông tin khách hàng và sử dụng linh hoạt các thơng tin này, từ đó tự động hóa và tối ƣu các hoạt động bán hàng và marketing cá nhân, giúp các hoạt động này tiếp cận đến đúng khách hàng với phạm vi rộng hơn. Nhờ vậy mà qua các năm, Lazada không cịn phụ thuộc nhiều vào các kênh trả phí để thu hút khách hàng, chi phí tìm kiếm khách hàng từ đó giảm rõ rệt.
Giá trị vòng đời khách hàng CLV
Bên cạnh các chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu CLV cũng là 1 chỉ tiêu quan trọng mà Lazada sử dụng để đo lƣờng giá trị mà 1 khách hàng đem lại cho cơng ty, góp phần đánh giá hiệu quả tài chính mà hoạt động CRM mang lại cho cơng ty. Giá trị CLV khó xác định và tùy thuộc nhiều vào những phân tích, dữ liệu trong quá khứ cũng nhƣ đặc điểm ngành, thị trƣờng và khách hàng mục tiêu của công ty. Đối với Lazada, dựa vào những nghiên cứu, phân tích về thị trƣờng TMĐT Việt Nam, đặc điểm khách hàng, phòng Marketing của Lazada đã xác định đƣợc giá trị vòng đời khách hàng CLV tƣơng ứng và đƣợc sử dụng nhƣ là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính mà hoạt động CRM mang lại. Theo đó, kết quả CLV ƣớc tính của Lazada qua các năm đƣợc thể hiện qua Bảng 2.2.
Đầu tiên, có thể nhận thấy giá trị vòng đời khách hàng của Lazada qua các năm đều là số âm nhƣng có xu hƣớng cải thiện và tăng qua các năm. Thông thƣờng, đối với những giá trị vòng đời khách hàng âm, các nhà quản trị sẽ cân nhắc quyết định ngừng đầu tƣ vào thị phần đó vì chi phí để có đƣợc khách hàng lớn hơn tổng
36
thu nhập mà nó mang lại trong tƣơng lai. Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở trên, chiến lƣợc của Lazada trong 5 năm đầu là tập trung đầu tƣ mở rộng và chiếm lĩnh thị trƣờng và do đặc thù của thị trƣờng TMĐT tại Việt Nam (cạnh tranh gay gắt trong khi thói quen mua sắm trực tuyến đang trong giai đoạn hình thành và phát triển) nên thu nhập của Lazada trong giai đoạn này đang trong tình trạng lỗ, dẫn đến giá trị vòng đời mà mỗi khách hàng mang lại là số âm. Vì thế, Lazada vẫn duy trì đầu tƣ và tiếp tục nỗ lực mở rộng quy mô kinh doanh, thu hút, tiếp cận nhiều khách hàng và cố gắng biến họ trở thành những khách hàng có giá trị hơn bằng các chiến lƣợc CRM hiệu quả. Bên cạnh đó, giá trị CLV của Lazada đƣợc cải thiện qua các năm cũng cho thấy chiến lƣợc CRM của công ty đã đem lại hiệu quả đáng kể trong việc nâng cao giá trị mà khách hàng mang lại cho công ty.
Năng suất lao động
Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Tăng năng suất lao động đồng nghĩa với cùng một lƣợng hao phí lao động nhất định, tạo ra đƣợc nhiều kết quả hơn hoặc sản xuất cùng một lƣợng kết quả cần chi phí lao động ít hơn. Năng suất lao động của Lazada đƣợc tính thơng qua chỉ tiêu doanh thu trung bình trên mỗi nhân viên trong Bảng 2.3.