7. Kết cấu của luận văn
1.2.2.3. Lý do vấn đề này chưa được giải quyết tại công ty trước đây
Lý do khách quan:
Mặc dù, ban quản trị của công ty đã thừa nhận hệ thống đánh giá của công ty chưa thực sự hiệu quả. Việc đánh giá th o mơ thức truyền thống đã khơng cịn phù hợp khi mà dữ liệu tài chính trong quá khứ đã trễ về mặt thời gian và hơn nữa, tài chính khơng là khía cạnh duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, họ cho rằng, việc này không ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh của công ty, nếu cải tiến, thay đổi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sẽ tốn một chi phí khá lớn là khơng cần thiết. Đồng thời, do những năm trước lợi nhuận mang lại cho công ty cứ gia tăng đều đặn nên Ban lãnh đạo chưa thật sự quan tâm đến việc làm thế nào để kiểm sốt tốt chi phí, giữ chân nhân viên, giữ chân khách hàng, cải thiện quy trình hoạt động.
Lý do chủ quan:
Tình hình hoạt động kinh doanh trong 2 năm gần đây của cơng ty có chiều hướng giảm sút so với các cơng ty cùng ngành, sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt cùng với sự kiểm sốt khơng tốt các chi phí hoạt động, nên việc duy trì tốc độ tăng trưởng các mảng kinh doanh là một việc hết sức khó khăn, buộc công ty phải tiến hành đánh giá, cải tiến quy trình nội bộ hoặc tái cấu trúc để đáp ứng các yêu cầu mới. Đồng thời, các cơng ty phải giảm chi phí tồn diện, khơng chỉ giảm thiểu lãng phí, chi phí khơng kết quả mà cịn gia tăng năng suất lao động. Từ đó kéo th o sự thay đổi của các nhà quản lý về tài sản hữu hình và vơ hình,
phải thay đổi tư duy và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, công ty cần phải đổi mới hoạt động kinh doanh, nắm bắt và xử lý nhanh nhạy các vấn đề phát sinh, đề cao tinh thần đổi mới sáng tạo, cải thiện chất lượng dịch vụ, gia tăng sự hài lòng cho khách hàng.
Vấn đề cịn tồn tại trong cơng ty hiện nay là chưa có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, hiệu quả. Để cơng ty có thể khắc phục được những khó khăn của hiện tại, nâng cao vị thế cạnh tranh thì cần có một chiến lược cạnh tranh rõ ràng và cần phải biến chiến lược ấy thành từng mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đánh giá việc thực thi chiến lược một cách hữu hiệu. Và việc xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty thơng qua vận dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng sẽ là một điều kiện thuận lợi để cơng ty có thể vượt qua khó khăn, đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, hướng đến phát triển bền vững.. Do vậy, việc xây dựng và triển khai BSC để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động trong công ty là cần thiết.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát đặc điểm hoạt động kinh doanh, về mơ hình tổ chức của Cơng ty Cổ Phần Tập Đồn HIPT. Đồng thời tác giả phân tích bối cảnh của ngành CNTT với những thuận lợi và bất lợi như thế nào để tác giả có thể phát hiện vấn đề cịn tồn tại của cơng ty hiện nay là chưa có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, hiệu quả, đồng thời tác giả cũng xác lập được nguyên nhân đến thời điểm hiện tại vấn đề đang tồn tại vẫn chưa được giải quyết. Do đó, việc hồn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của công ty hiện nay là điều cần thiết.
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Cơ sở lý thuyết 2.1.
Các khái niệm liên quan 2.1.1.
2.1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động và hỗ trợ nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức (Kaplan and Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp lập kế hoạch, tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện có mối quan hệ nhân quả với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bởi lẽ, thước đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, các tác động về mặt tài chính của những quyết định trong hiện tại và quá khứ. Còn các thước đo phi tài chính sẽ cải thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính, tạo ra sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi trong tương lai của công ty.
Thẻ điểm cân bằng là một cơng cụ có thể được xem là: • Thẻ điểm cân bằng như là một cơng cụ giao tiếp. • Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường.
• Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược.
Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng là gì?
Nguồn Paul R.Niven 2006, Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP HCM, 2009
Công cụ giao tiếp
Công cụ giao tiếp
Hệ thống quản lý chiến lược
Sự cân bằng tạo ra từ bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đó là:
Cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Cân bằng giữa đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình hoạt động kinh doanh và đánh giá bên ngồi liên quan đến cổ đơng, đối tác, khách hàng cũng như các nhà cung cấp.
Cân bằng giữa kết quả thực tế đạt được trong quá khứ với kết quả kỳ vọng đạt được trong tương lai.
Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan. 2.1.1.2. Khái niệm thành quả hoạt động
Có nhiều chỉ tiêu đo lường (thước đo) đánh giá kết quả về mặt kinh tế và cả hiệu quả chung gọi là thành quả (performance) của một doanh nghiệp kinh doanh trong một thời kỳ nhất định.
Đo lường thành quả là quá trình đánh giá mức độ thành cơng của một thực thể báo cáo trong việc đạt được mục tiêu của mình, thơng qua việc đạt được các nguồn lực kinh tế và việc triển khai kết quả và hiệu quả của chúng. Các thước đo thành quả có thể dựa vào thơng tin tài chính hoặc phi tài chính ( CIMA, 2005).
Có hai loại thành quả mà một doanh nghiệp cần đánh giá:
- Thành quả hoạt động nói về hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.
- Thành quả quản lý đề cập đến trách nhiệm quản lý kinh tế của bộ phận. Đánh giá thành quả hoạt động là sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành cơng của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Mục đích của việc đánh giá thành quả hoạt động là nhằm hiểu rõ thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để có những điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao thành quả hoạt động trong tương lai.
Quy trình xây dựng, triển khai thẻ điểm cân bằng 2.1.2.
Norton 1992) đưa ra thì việc đưa BSC áp dụng vào các doanh nghiệp trong thực tiễn là do Paul R. Niv n 2006). Th o quan điểm của Paul R. Niv n, quy trình xây dựng và triển khai BSC nên th o các bước như sau:
Hình 2.2: Các bước triển khai BSC
Nguồn: Paul R.Niven (2006)
Sự cần thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các công ty CNTT 2.1.3.
Cũng như các cơng ty khác, thước đo tài chính khơng phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức, để đánh giá thành cơng ty CNTT cần một hệ thống có thể cân bằng được tính chính xác của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng thành tích trong tương lai, đồng thời khai thác triệt để sức mạnh của tài sản vơ hình để hỗ trợ quá trình ra các quyết định về cải thiện hiệu quả làm việc, giảm thiểu chi phí, quản lý chất lượng dự án... Ngồi ra, trước khi có BSC, báo cáo kết quả hoạt động của các công ty chỉ tập trung vào các thước đo tài chính, tuy nhiên như vậy là chưa đủ để đánh giá thành quả hoạt động.
Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình như: lịng trung thành của khách hàng, quy trình hoạt động hiệu quả và chất lượng, sản phẩm và dịch vụ độc đáo, trình độ và năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và dữ liệu, quan trọng không kém là văn hóa doanh nghiệp địi hỏi một hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về nguồn lực của các công ty CNTT, nhằm quản lý và nâng
1. Xem xét viễn cảnh, tầm nhìn, sứ mệnh
3. Xây dựng Bản đồ chiến lược 2. Phát triển các mục tiêu chiến lược
5. Phát triển các chương trình hành động 4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI
cao các giá trị được tạo ra bởi tài sản vơ hình.
Kết quả hoạt động của các công ty CNTT phải được đo lường bằng hiệu quả trong việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu cơng ty khơng có chiến lược phát triển mà cứ chạy th o các nhu cầu của xã hội ln thay đổi thì tổ chức sẽ bị khánh kiệt vì khơng đủ nguồn lực để đáp ứng. Việc sử dụng các thước đo phi tài chính trong BSC có thể giúp các cơng ty có thể đánh giá tồn diện kết quả hoạt động của mình. Để đạt được mục đích tập trung lợi ích trong ngắn hạn đối phó với các nhà đầu tư hoặc cổ đơng, các nhà quản lý sẽ tối thiểu hóa chi phí như cắt giảm nhân sự, hoặc phân bổ chi phí qua các tài khoản chờ để tăng lợi nhuận, điều này sẽ phá hủy giá trị lâu dài ảnh hưởng đến lợi nhuận của cơng ty.
Điển hình như Cơng ty CNTT là FPT áp dụng BSC. Dự án được khởi động chính thức từ tháng 8/2012, dưới góc độ quản lý, BSC là cơng cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng. Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản phẩm mới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệu quả. Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng. Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ cần nhìn vào đó có thể tìm ra được cơng ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra ngun nhân và cách khắc phục. Chiến lược này đã bắt đầu có tín hiệu tốt khi năm 2013, lần đầu tiên 6 công ty thành viên của Tập đoàn đều có doanh thu từ nước ngoài. 5 tháng đầu năm 2014, doanh thu từ thị trường nước ngoài đạt 1.100 tỷ đồng, tăng 19% so với cùng kỳ năm 2013, tương đương 52 triệu USD. Những đơn vị vốn chỉ tập trung nguồn lực vào thị trường trong nước như FPT IS cũng đã bắt đầu gặt hái được thành công từ thị trường nước ngồi. Tính đến hết tháng 5/2014, giá trị hợp đồng từ thị trường nước ngoài đã ký của FPT IS đạt 17,55 triệu USD, tăng 100% so với cùng kỳ năm 2013.
Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng áp dụng cho các công ty CNTT 2.1.4.
Hệ thống chiến lược
Trong công ty CNTT, ban lãnh đạo thường quan tâm đến hai khía cạnh là chất lượng và tiến độ thực hiện. Một dự án, một sản phẩm ít lỗi, giao hàng th o
thời hạn đã cam kết với khách hàng sẽ gia tăng sự hài lòng của khách hàng, gia tăng sự tin tưởng của khách hàng đối với cơng ty, từ đó sẽ gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ, tăng thêm khách hàng mới. Việc đáp ứng được nhu cầu của nhiều khách hàng có những yêu cầu đa dạng về kỹ thuật, về cơng nghệ mới sẽ làm cho trình độ của nhân viên trong công ty cũng được cải thiện, đồng thời gia tăng sự hài lòng của nhân viên.
Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược xác định con đường nhân quả đan x n qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, để có thể dẫn tới việc thực hiện thành công chiến lược của công ty.
Để tạo ra bản đồ chiến lược, trước hết cần chọn chiến lược chính, sau đó chọn các chiến lược phụ bằng cách trả lời câu hỏi “nếu muốn cải thiện chiến lược này, thì cần phải cải thiện những điểm nào có liên quan”. Mối quan hệ giữa các chiến lược được thể hiện trong bản đồ chiến lược. Để cải thiện khía cạnh tài chính, cơng ty cần phải cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ. Để nâng cao hiệu suất sử dụng lao động, cần phải tăng cường đào tạo kỹ năng, mở rộng cơng việc khía cạnh học hỏi và phát triển). Để giảm rủi ro tài chính, cơng ty cần nhiều khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau vào thị trường mới). Bước vào thị trường mới sẽ đ m lại khách hàng mới, đ m lại lợi nhuận cho công ty khía cạnh tài chính). Để làm vậy, cơng ty cần cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ, cải thiện cấu trúc chiến lược mark ting hiện tại. Và cứ tiếp tục làm như vậy, chúng ta tìm được mối quan hệ nhân quả giữa các thành phần, và dùng dấu mũi tên để liên kết chúng.
Sự gắn kết của bốn phương diện trong thẻ điểm cân bằng được trình bày tổng quát như sau:
Hình 2.3: Balanced Scorecard đưa ra một mơ hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996
Hình 2.3 cho thấy xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược, đồng thời có sự tương tác, gắn kết, thúc đẩy lẫn nhau, các chỉ tiêu tài chính là cơ sở để xây dựng các chỉ tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu phi tài chính là cơ sở quyết định kết quả đạt được các chỉ tiêu tài chính trong tương lai.
Hệ thống thước đo: sẽ tham khảo các thước đo của một số nghiên cứu BSC về các cơng ty CNTT trong và ngồi nước.
Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và đánh giá thành quả hoạt động 2.1.5.
Có 3 nguyên tắc để liên kết các thước đo trên thẻ điểm cân bằng với chiến lược của doanh nghiệp, đó là: mối quan hệ nhân quả, các nhân tố thúc đẩy hoạt động, liên kết với các mục tiêu tài chính.
Mối quan hệ nhân quả
Chiến lược là một tập hợp những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả. Do đó, những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau và phải phù hợp
Để thành công về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đơng như thế nào? TÀI CHÍNH Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động Để đạt được tầm nhìn, cần thể hiện trước khách hàng như thế nào? KHÁCH HÀNG Mục tiêu Thước đo tiêu Chỉ Hành động Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng cần thực hiện tốt quy trình nội bộ nào? QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay
đổi và cải tiến như thế nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Mục tiêu Thước đo tiêu Chỉ Hành động TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC
với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức.
Các nhân tố thúc đẩy hoạt động
Hệ thống thước đo của thẻ điểm cân bằng phải kết hợp những thước đo kết quả (các chỉ số theo sau) và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động ( chỉ số dẫn dắt).
Trong đó, thước đo kết quả gồm: lợi nhuận, thị phần, sự hài lòng khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, năng lực nhân viên….Thước đo định hướng hoạt động bao gồm: chỉ tiêu lợi nhuận cần đạt được, thị trường mục tiêu cần lựa chọn,