5.1. KẾT LUẬN TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA CÁC MƠ HÌNH CỦA SWOT VÀ CỦA TÌNH HÌNH THỰC TẾ
Nâng cao HQHĐ NHBL là một trong những mục tiêu quan trọng của hầu hết các ngân hàng thương mại. Nhiều NHTM ở các nước khác trên thế giới cũng chú trọng nghiên cứu và đưa ra nhiều giải pháp nhằm cải thiện HQHĐ NHBL của họ (Hà Thu Ngọc, 2016). Tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu này đều tập trung đưa ra các giải pháp tổng thể, ở cấp độ tồn hệ thống của một ngân hàng, cịn những giải pháp, chiến lược chi tiết ở cấp CN thì khá ít. Dù vậy vẫn có nhiều nghiên cứu ở các NHTMtrên thế giới đã tiến hành nghiên cứu vấn đề này. Trong đó các giải pháp chính thường được tập trung thực hiện như: xây dựng hệ thống kiểm sốt và quản trị rủi ro cho tồn hệ thống, và phân cấp vùng để quản lý. Qua kinh nghiệm của một số NHBL trên thế giới như BNP Paribas của Pháp, KAMCO công ty quản lý nợ xấu của Hàn Quốc và Standard Chartered của Singapore, thành công trong nâng cao HQHĐ bán lẻ của nhiều NHBL lớn trên thế giới đều có một số đặc điểm chung về chiến lược chính sách (Hà Thu Ngọc, 2016). Đó là việc tập trung xây dựng các chiến lược liên quan đến một số nhóm chính sau: (1) Tái cơ cấu toàn bộ hệ thống từ nhân lực cho đến cách thức quản lý, nâng cao nội lực để tự tin dẫn đầu thị trường; (2) chiến lược liên kết, hợp tác nhằm mục tiêu mở rộng thị trường; (4) áp dụng công nghệ mới.
Kết hợp các kết quả phân tích thu được từ chương 4, đề tài đề xuất các giải pháp nâng cao HQHĐ NHBL VCB TNB trong phần trình bày dưới đây:
(1) Sử dụng bộ kết hợp các điểm mạnh S1, S2, S5 và S7 nhằm khắc phục điểm yếu W2, tận dụng cơ hội O1 và vượt qua thách thức T1, T2. Trong đó:
S1: Thương hiệu là NHBL mạnh nhất trong thị trường tài chính Việt Nam, nên mức tín nhiệm của khách hàng đối với các CN là cao.
S2: Cơ sở vật chất của CN được đầu tư, trang bị mới thường xuyên, đảm bảo được hình ảnh của VCB trong mắt khách hàng.
W2: Nhiều chiến lược marketing chung của tồn hệ thống VCB khơng phù hợp với đặc thù văn hóa địa phương, làm các CN gặp nhiều khó khăn trong giới thiệu sản phẩm, mở rộng thị trường và tiếp cận khách hàng do phải làm việc tuân theo một quy trình cứng nhắc chung của hệ thống.
O1: Mở rộng liên kết hợp tác với nhiều đối tác trong nhiều lĩnh vực khác ngồi ngành tài chính để đi đầu chiếm lĩnh thị trường cho các sản phẩm bán lẻ mới nhờ cách mạng công nghệ 4.0.
T1: Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt khi các ngân hàng đối thủ tung ra nhiều chiến lược marketing mạnh, nhảy vào xâu xé miếng bánh bán lẻ ở thị trường khu vực này, áp lực khiến các CN gặp phải các thách thức mất đi thị phần bán lẻ.
T2: Thách thức khi nhiều NHBL quốc tế nhảy vào trong bối cảnh tồn cầu hóa, hội nhập xâu rộng, không chỉ ở các thị trường thành thị mà họ còn xâm nhập vào các thị trường nơng thơn.
Do đó chiến lược đề xuất phù hợp là các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho các CN.
(2) Sử dụng điểm mạnh S3 để khắc phục điểm yếu W1, đó là việc tận dụng điểm mạnh về mơ hình quản lý đồng bộ để từ đó khác phục được điểm yếu về hiện trạng đầu tư dàn trải, lãng phí. Cùng với đó là sử dụng điểm mạnh S3 kết hợp với cơ hội O2 để tận dụng được cơ hội về việc tận dụng điểm mạnh về hệ thống quản lý đã đồng bộ để đón đầu cơ hội hội nhập cơng nghệ với các mơ hình quản lý, điều hành hiệu quả hơn trên thế giới, từ đó giúp CN giảm chi phí hoạt động xuống mức tối thiểu và từ đó tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm hơn. Cuối cùng là kết hợp điểm mạnh S7, S6 với điểm yếu W3 trong đó tận dụng điểm mạnh về việc hệ thống VCB ln có nhiều chương trình đào tạo chuyên sâu, định kỳ cho lao động của các CN cũng như việc các CN có kinh nghiệm hoạt động bán lẻ lâu, am hiểu, nắm bắt rõ văn hóa, hành vi của khách hàng từ đó khắc phục được điểm yếu về việc năng lực các lãnh đạo chưa cao qua các chiến lược đào tạo, bồi dưỡng, cũng như nghiên cứu để giúp các lãnh đạo có khả năng sáng tạo, linh hoạt trong quản lý phù hợp với địa phương. Bộ kết hợp này cịn có thể kết hợp với việc sử dụng điểm mạnh S7, S6 vừa khắc phục điểm yếu W3 mà còn giúp các CN tận dụng được cơ hội O2
về áp dụng công nghệ cũng như vượt qua các thách thức T1, T2, T3. Với kinh nghiệm, sự am hiểu văn hóa địa phương tốt hơn các ngân hàng trẻ mới gia nhập thị trường, đặc biệt các NHBL nước ngồi, các CN có thể tận dụng để vượt qua thách mất thị phần. Thêm vào đó kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến HQHĐ bán lẻ cũng cho thấy yếu tố quản lý, sử dụng liên quan đến tài sản, lao động, chi tiêu hoạt động là những yếu tố có ảnh hưởng đáng kể lên HQHĐ CN. Các chiến lược nhằm làm tăng hiệu quả quản lý, sử dụng tài sản, giảm thiểu chi phí điều hành, chi phí lao động sẽ góp phần giúp các CN nâng cao được HQHĐ bán lẻ.
Như vậy với bộ kết hợp này chiến lược phù hợp đề xuất là các chiến lược liên
quan đến tổ chức, quản lý, điều hành CN.
(3) Sử dụng bộ điểm mạnh S4, S5, S6 để vượt qua các thách thức T1, T2 từ đó tận dụng cơ hội O1, trong đó:
S4: Chất lượng tín dụng tăng, đảm bảo được quản lý rủi ro tín dụng tốt. S5: Sản phẩm bán lẻ đa dạng, liên tục đổi mới phù hợp với nhu cầu thị hiếu.
S6: Liên tục đào tạo và đào tạo sâu chuyên môn nghiệp vụ cho lao động, đội ngũ lao động có năng lực làm việc, kinh nghiệm làm hài lòng các khách hàng bán lẻ.
T1: Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt khi các ngân hàng đối thủ tung ra nhiều chiến lược marketing mạnh, nhảy vào xâu xé miếng bánh bán lẻ ở thị trường khu vực này, áp lực khiến các CN gặp phải các thách thức mất đi thị phần bán lẻ.
T2: Thách thức khi nhiều NHBL quốc tế nhảy vào trong bối cảnh tồn cầu hóa, hội nhập xâu rộng, không chỉ ở các thị trường thành thị mà họ còn xâm nhập vào các thị trường nông thôn.
O1: Mở rộng liên kết hợp tác với nhiều đối tác trong nhiều lĩnh vực khác ngồi ngành tài chính để đi đầu chiếm lĩnh thị trường cho các sản phẩm bán lẻ mới nhờ cách mạng công nghệ 4.0.
Đề xuất các chiến lược liên quan đến các giải pháp về nâng cao chất lượng sản phẩm bán lẻ
(4) Sử dụng điểm mạnh S2, S3, S6 để khắc phục điểm yếu W4, W3, vượt qua được các thách thức T1, T2, T3 và từ đó tận dụng được cơ hội O1, O2, trong đó:
S2: Cơ sở vật chất của CN được đầu tư, trang bị mới thường xuyên, đảm bảo được hình ảnh của VCB trong mắt khách hàng.
S3: Hệ thống quản lý đồng bộ tồn hệ thống, do đó liên kết CN hiệu quả.
S6: Liên tục đào tạo và đào tạo sâu chuyên môn nghiệp vụ cho lao động, đội ngũ lao động có năng lực làm việc, kinh nghiệm làm hài lịng các khách hàng bán lẻ.
W3: Năng lực quản lý, lãnh đạo chưa cao, chủ yếu mới chỉ nằm ở mức độ quản lý tốt những nhiệm vụ trên hệ thống giao xuống mà thiếu đổi mới, sáng tạo, thiếu năng lực vận dụng linh hoạt phù hợp với đặc thù địa lý, địa phương.
W4: Khả năng áp dụng công nghệ mới của nhân viên, lao động chưa nhanh, làm chậm tiến độ thay đổi, bắt nhịp của CN với thị trường.
T1: Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt khi các ngân hàng đối thủ tung ra nhiều chiến lược marketing mạnh, nhảy vào xâu xé miếng bánh bán lẻ ở thị trường khu vực này, áp lực khiến các CN gặp phải các thách thức mất đi thị phần bán lẻ.
T2: Thách thức khi nhiều NHBL quốc tế nhảy vào trong bối cảnh tồn cầu hóa, hội nhập xâu rộng, khơng chỉ ở các thị trường thành thị mà họ còn xâm nhập vào các thị trường nông thôn.
T3: Thách thức về công nghệ thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 khiến các CN khơng kịp đổi mới nhanh, đáp ứng trình độ nhân lực để tiếp nhận đổi mới
Đề xuất chiến lược liên quan đến các giải pháp về công nghệ, áp dụng công nghệ, đổi mới, sáng tạo
(1) Một số chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao HQHĐ NHBL
Chiến lược quản lý chi phí: tập trung vào việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực,
phân bổ các nguồn lực hợp lý. Dưới góc độ CN, để quản lý hiệu quả chi phí tập trung vào việc phát triển mạng lưới phịng giao dịch có chọn lọc, đa dạng kênh phân phối ATM, POS, Internet...bên cạnh kênh phân phối truyền thống; sử dụng hiệu quả, hợp lý các chi phí quảng cáo, khuyến mãi, lựa chọn hình thức phù hợp từng phân khúc khách hàng; chun mơn hóa và nâng cao vai trò đầu mối hoạt động NHBL của cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân, triệt để thực hiện định mức lao động, bố trí nhân lực phù hợp.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Giá trị sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính
trừu tượng, được hình thành từ tính tiện ích, giá trị tài chính, sự hài lịng, các dịch vụ tăng thêm. cho khách hàng. Do tính chất tương đồng trong danh mục sản phẩm bán lẻ của các NHTM, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm tại CN tập trung vào sự khác biệt trong hệ thống chính sách chăm sóc khách hàng đa dạng, linh hoạt; phong cách phục vụ chuyên nghiệp, văn hóa doanh nghiệp; khả năng liên kết với các nhà cung cấp khác (điện, nước, điện thoại, internet, truyền hình,.) nhằm tăng tiện ích sản phẩm; phương thức phân phối sản phẩm tại quầy, tại nơi khách hàng yêu cầu.
Chiến lược khách hàng trọng tâm: Với mỗi phân đoạn khách hàng, CN cần có sản
phẩm dịch vụ phù hợp, chính sách giá, khuyến mãi riêng biệt, phương thức chăm sóc và bán hàng hiệu quả. Trong điều kiện, tuân thủ trần lãi suất, cạnh tranh giá hạn chế, khách hàng lớn chuyên đầu tư tiền gửi có độ nhạy cảm với giá cao, thường có xu hướng chuyển dịch sang các NHBL nước ngoài. CN theo đuổi chiến lược “Hiệu quả - chất lượng - bền vững”, việc tập trung các nguồn lực khai thác các phân khúc khách hàng phổ thông đến phân khúc khách hàng thân thiết là cần thiết hơn, đối với phân khúc khách hàng quan trọng đặt mục tiêu duy trì.
Thâm nhập thị trường và thu hút khách hàng
Một xu thế tất yếu mà các ngân hàng hiện đại đang hướng đến là đẩy mạnh phát triển hoạt động NHBL nhằm mở rộng thị phần, gia tăng HQHĐ, đảm bảo tính ổn định và phát triển bền vững.
Ngồi ra, do hấu hết các ngân hàng ngoại đều đang nhắm đến nhóm khách hàng trung lưu và cao cấp vì đây cũng là tỷ lệ người sử dụng các dịch vụ ngân hàng gia tăng. Do đó, các CN VCB hồn tồn có thể chiếm lĩnh thị phần khách hàng thu nhập trung bình và thấp nhờ mạng lưới rộng, phủ khắp cả nước; mức phí thu từ các dịch vụ thấp, phù hợp với thu nhập của người dân và đặc biệt là lợi thế đồng cảm về văn hóa.
Đa dạng hóa kênh phân phối
Triển khai có trọng điểm kênh Ngân hàng điện tử đến khách hàng, phát triển hệ thống ATM, POS,….
Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối điện tử, các CN cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như cho vay các khách hàng cá nhân mua nhà, đất từ các dự án mà các CN có cho vay để đầu tư chẳng hạn.
(2) Nhóm giải pháp trong chiến lược liên quan đến tổ chức, quản lý, điều hành CN
Ưu tiên nguồn nhân lực cho hoạt động bán lẻ, trong đó: Tại hội sở CN:
+ Tăng cường mối quan hệ phối hợp, liên đới chịu trách nhiệm giữa phòng để gia tăng HQHĐ kinh doanh, giảm bớt áp lực tư vấn khách hàng và chăm sóc khách hàng cho phòng kinh doanh bán lẻ.
+ Tăng cường mối quan hệ giữa phòng kinh doanh bán lẻ với các phịng khác thơng qua việc hoàn thiện quy chế phối hợp và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện của các phịng này. Theo đó phịng kinh doanh bán lẻ sẽ thực hiện vai trò đầu mối về bán lẻ.
+ Bố trí chuyên viên tư vấn với việc tư vấn đầy đủ các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân nhằm hoàn thiện và đáp ứng nhu cầu tư vấn sản phẩm dịch vụ đầy đủ cho khách hàng.
Tại các Phòng giao dịch: cần xác định rõ vai trò của các cán bộ quan hệ khách hàng tại các PGD, tập trung ưu tiên nguồn lực cho bán hàng. Lãnh đạo PGD cần quan tâm và chỉ đạo quyết liệt việc quản lý khách hàng của các cán bộ quản lý khách hàng xác định rõ trách nhiệm của cán bộ thông qua việc phân công quản lý khách hàng, quản lý và phát triển sản phẩm, dịch vụ bán lẻ.
(3) Nhóm giải pháp trong chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm bán lẻ cung cấp
Đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Giá trị sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính trừu tượng, được hình thành từ tính tiện ích, giá trị tài chính, sự hài lịng, các dịch vụ tăng thêm... cho khách hàng. Do tính chất tương đồng trong danh mục sản phẩm bán lẻ của các NHTM, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm tại CN tập trung vào sự khác biệt trong hệ thống chính sách chăm sóc khách hàng đa dạng, linh hoạt; phong cách phục vụ chuyên nghiệp, văn hóa doanh nghiệp; khả năng liên kết với các nhà cung cấp khác (điện, nước, điện thoại,
internet, truyền hình,...) nhằm tăng tiện ích sản phẩm; phương thức phân phối sản phẩm tại quầy, tại nơi khách hàng yêu cầu.
Ngày nay người dân khu vực TNB với mức thu nhập ngày càng tăng, có xu hướng tiếp cận với nhiều ngân hàng và lựa chọn sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có mức giá rẻ, chất lượng cao, hiện đại, có nhiều tiện ích gia tăng. Từ thực tế đó, các CN phải cố gắng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt nhất, giảm chi phí, đổi mới cơng nghệ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh. Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm bán chéo (cross sell), bán kèm (upsale) thơng qua việc xây dựng các gói sản phẩm hấp dẫn, mở rộng hợp tác với các đối tác trên thị trường.
Hệ thống VCB nên đưa ra thị trường nhiều sản phẩm tiền gửi như sản phẩm tiết kiệm tích lũy học tập, tiết kiệm tích lũy hưu trí, tiết kiệm bậc thang, … và có thể thêm sản phẩm tiền gửi liên quan đến bảo hiểm. Trong khi nhu cầu thu nhập của người dân ngày càng cải thiện nên họ quan tâm hơn đến nhu cầu cần được bảo vệ. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện nay đa số là những sản phẩm truyền thống, đơn thuần, các sản phẩm chỉ khác nhau về tên gọi giữa các ngân hàng, chưa có những sản phẩm nổi bật mang đặc trưng riêng của một ngân hàng. Cho nên, VCB phải có chính sách cho việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trên từng địa bàn để từ đó phát triển những sản phẩm phù hợp, tiện ích cao. Mà việc này cần cụ thể hóa ở từng CN, mỗi CN tự nghiên cứu và đề xuất các hình thái sản phẩm đặc thù với địa phương. Đồng thời, thường xuyên gửi những phiếu góp ý kiến, đánh giá dịch vụ đến khách hàng nhằm