(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)
Theo hình 2.1 trên cho thấy bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều xuất phát từ sứ mệnh và chiến lược, bốn phương diện này có mối quan hệ tương tác thúc đẩy lẫn nhau theo quan hệ nhân quả.
2.2.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng đóng vai trị quan trọng, giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu quả kinh doanh dưới nhiều góc độ khác nhau, qua đó thấy được những khuyết điểm mà doanh nghiệp cần phải hồn thiện.
Hình 2.2: Vai trị thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)
2.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể bằng việc lập các chỉ tiêu và thước đo. Hệ thống này giúp các phòng ban và nhân viên định hướng được hành vi của mình gắn với mục tiêu chung vào sự phát triển của doanh nghiệp. Những thước đo này thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh là tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và đào tạo phát triển.
2.2.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn: BSC
giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể. Ví dụ: “đứng đầu trong thị trường sữa” cụ thể hóa bằng
Thẻ điểm cân bằng Hệ thống đo
lường
Công cụ trao đổi thông tin hệ thống quản lý
các mục tiêu “chiếm 55% thị phần”, “tăng doanh thu 20%” hay tầm nhìn của Sonadezi Long Bình là “Cơng ty hạ tầng dẫn đầu tỉnh Đồng Nai” cụ thể hóa bằng các mục tiêu “Tỷ lệ hao hụt nước dưới 3%”, “trên 90% khách hàng hài lòng về dịch vụ hạ tầng khu công nghiệp”… Như vậy, BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu cụ thể tới các phịng ban từ đó cụ thể mục tiêu đến từng nhân viên. Bởi vì mỗi cá nhân, phịng ban trong doanh nghiệp là một mắt xích nhỏ của một hệ thống vì vậy để có thể hồn thành mục tiêu chiến lược thì trước tiên mỗi cá nhân, phịng ban phải hồn thành từng mục tiêu cụ thể.
Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ: Để chiến lược có thể
thành cơng thì mỗi cá nhân, phịng ban phải được hiểu rõ tầm nhìn là gì, mục tiêu là gì…và từ đó mỗi cá nhân và phòng ban quyết tâm thực hiện. Thông qua các mục tiêu cụ thể gắn với mỗi cá nhân và phịng ban, do đó BSC tạo cho nhân viên có cơ hội để liên hệ giữa cơng việc hàng ngày của họ với chiến lược của doanh nghiệp. Mọi cá nhân và phòng ban đều nhận ra vai trị và vị trí quan trọng của mình thơng qua mối liên hệ giữa việc triển khai mục tiêu của từng nhân viên với các mục tiêu của phòng ban và mục tiêu công ty. Hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ nhân viên lên cấp quản lý tạo điều kiện cho việc cập nhật thông tin liên tục.
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý: Nguồn lực
rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, trước khi xây dựng BSC hầu hết các tổ chức đều có q trình hoạch định nguồn lực riêng biệt. Khi BSC được xây dựng sẽ tạo điều kiện để quá trình hoạch định và nguồn lực được gắn kết với nhau. BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể mà còn xem xét các ý tưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực sẵn có của tổ chức. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng q trình dự tốn ngân sách hàng năm.
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp khắc phục rào cản quản lý: Ngày nay
môi trường kinh doanh ln thay đổi, do đó các nhà quản lý cần có nhiều thơng tin để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống. Kết quả
của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có thành cơng trong thực hiện chiến lược hay không và cần phải khắc phục những điểm gì để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
2.2.2.3. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
BSC là công cụ trao đổi thơng tin đa chiều: Từ phía nhà quản lý tới các nhân viên và ngược lại. Giúp nhân viên hiểu chiến lược, tầm nhìn của tổ chức giúp họ biết được tổ chức đang ở đâu và họ có nhiệm vụ gì trong việc hồn thành mục tiêu. Hơn nữa, việc chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp nhân viên biết được vị thế của doanh nghiệp mình, thảo luận được về những giả định trong chiến lược và tầm nhìn, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
2.2.3 Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng
2.2.3.1 Phương diện tài chính
Yếu tố tài chính là một thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và thước đo này cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thành cơng hay khơng. Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trị trọng điểm cho tất cả các mục tiêu, là thước đo trong các phương diện khác và là đích đến cuối cùng của chiến lược.
Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các doanh nghiệp muốn đạt
được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông, tuy nhiên tùy thuộc vào chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn phát triển. Để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải cải thiện hiệu suất tài chính bằng cách: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu.
- Nâng cao năng suất: Tăng năng suất trên cơ sở giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Để làm được điều này doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất sản phẩm/dịch vụ có chi phí thấp hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra nhiều sản phẩm/dịch vụ.
- Tăng trưởng doanh thu: Mở rộng thị trường, hướng tới phân khúc khách
hàng và thị trường mới, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, hoặc định giá lại sản phẩm/dịch vụ.
Thước đo phương diện tài chính: Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo tài
chính để làm cơ sở đánh giá doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính hay khơng, có bị đi chệch với chiến lược hay khơng? Một số thước đo tài chính như sau: - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): là thước đo quan trọng về
khả năng sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp. Tỷ số này cho biết một đồng được chủ sở hữu đầu tư kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại. Tỷ số này được tính như sau:
ROE = Lợi nhuận sau thuế
Vốn chủ sở hữu bình quân = ợ ℎ ậ ℎ ế ℎ ℎ ℎ ℎ à ả ì ℎ â à ả ì ℎ â ố ℎủ ở ℎữ ì ℎ â
- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử
dụng và quản lý nguồn tài sản của doanh nghiệp, hay đây là chỉ số đo lường lợi nhuận có được trên mỗi đồng tài sản đầu tư. Tỷ số này càng cao tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. Tỷ số này được tính như sau:
ỷ ấ ợ ℎ ậ ê ổ à ả ( ) = ợ ℎ ậ ℎ ế
Tài sản bình quân
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) phản ánh tỷ lệ của lợi nhuận thuần so với doanh thu. Tỷ số này được tính như sau:
= ợ ℎ ậ ℎ ế
Doanh thu
- Số vòng quay của tài sản: là thước đo hiệu quả sử dụng tài sản trong việc
tạo ra doanh thu. Tỷ số này cho biết mỗi một đồng đầu tư vào tài sản tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng tài sản càng có hiệu quả. tỷ số này được tính như sau:
ố ị ủ à ả = ℎ ℎ
tài sản BQ
- Khả năng thanh toán ngắn hạn: hệ số này diễn tả mối quan hệ giữa tài sản
ngắn hạn với nợ ngắn hạn, thể hiện khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp. Hệ số này được tính như sau:
ℎả ă ℎ ℎ á ắ ℎạ = à ả ắ ℎạ
Nợ ngắn hạn
- Nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu: tỷ số này càng cao doanh nghiệp có nghĩa
vụ phải thanh tốn càng lớn và lâm vào tình trạng rủi ro hơn. Tỷ số này được tính như sau:
ợ ℎả ả ê ố ℎủ ở ℎữ = ợ ℎả ả
Vốn chủ sở hữu
Bảng 2.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng:
Tổng tài sản Tổng chi phí
Tổng tài sản/nhân viên
Tỷ suất sinh lời/ doanh thu thuần
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản Doanh thu/Tổng tài sản
Lãi gộp
Thu nhập thuần
Lợi nhuận trên trừng nhân viên Doanh thu
Doanh thu từ sản phẩm mới Doanh thu trên từng nhân viên Thu nhập trên vốn cổ phần Thu nhập trên vốn sử dụng Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) Giá trị kinh tế tăng thêm
Giá trị kinh tế tăng thêm/nhân viên Dòng tiền
Nợ trên vốn
Hệ số vòng quay hàng tồn kho Khả năng thanh toán
(Nguồn: Kaplan et al, 2012)
2.2.3.2 Phương diện khách hàng
- Phương diện khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thỏa mãn được những nhu cầu của khách hàng hay không? Phương diện khách hàng của BSC chính là sự chuyển hóa chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng, thị trường mục tiêu.
- Mục tiêu của phương diện khách hàng: Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng vào các mục tiêu sau: gia tăng thị phần, tăng lợi nhuận từ khách hàng, thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng…Những mục tiêu này phải gắn chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính.
- Thước đo phương diện khách hàng: Các thước đo chính thường được sử dụng như thị phần, sự hài lòng khách hàng, các khiếu nại của khách hàng được giải quyết, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng…
Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, được đo bằng doanh số bán hàng/số lượng khách hàng. Đây là thước đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, thâm nhập thị trường của doanh nghiệp.
Sự hài lòng khách hàng: thể hiện sự hài lòng/thỏa mãn của khách hàng, đây là thước đo đánh giá, định hướng cho hoạt động của phương diện khách hàng, phản hồi về mức độ hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Để đo lường, đánh giá sự hài lòng của khách hàng cần khảo sát bằng cách gửi phiếu điều tra, phỏng vấn sau đó tổng kết, thống kê và đánh giá.
Thu hút khách hàng mới: thể hiện tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc doanh thu từ khách hàng mới đem lại.
Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng thường được sử dụng:
Sự hài lòng khách hàng Lòng trung thành khách hàng Thị phần
Các khiếu nại của khách hàng Khách hàng bị mất
Tỷ lệ % khách hàng tiếp tục mua hàng
Các khiếu nại khách hàng được giải quyết vào lần liên lạc đầu tiên
Số lượng khách hàng
Doanh thu từ khách hàng mới
Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được Số lượng khách hàng trên mỗi nhân viên
(Nguồn: Kaplan et al, 2012)
2.2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng cũng như phương diện tài chính. Trong phương diện này, các nhà quản lý xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996, trang 26). Những quá trình này giúp tổ chức:
- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu;
- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đơng về tình hình tài chính của đơn vị.
Mỗi doanh nghiệp đều có những quy trình kinh doanh nội bộ riêng, tuy nhiên quy trình kinh doanh nội bộ bao gồm những quy trình cơ bản sau: Quy trình cải tiến; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng; quy trình dịch vụ sau bán hàng và quy trình hoạt động pháp lý và xã hội. Đối với mỗi quy trình lại có những mục tiêu cụ thể như sau :
Một số mục tiêu được cụ thể trong quy trình này như sau:
Mục tiêu của quy trình cải tiến: Phát triển sản phẩm mới, nâng cao tính
năng của sản phẩm, tăng số lượng sản phẩm/dịch vụ mới.
Mục tiêu của quy trình hoạt động: Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giao
hàng kịp thời, giảm tỷ lệ sai sót, giảm chi phí sản xuất.
Mục tiêu dịch vụ sau bán hàng: Rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại của
khách hàng, giảm thời gian sữa chữa/bảo hành, tăng hiệu quả bộ phận khách hàng, chăm sóc khách hàng hiệu quả, nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.
Mục tiêu hoạt động pháp lý và xã hội: Tuân thủ pháp luật trong tất cả các
hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Giao hàng đúng hẹn Tiến độ trung bình
Thời gian phát triển sản phẩm mới
Thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng
Tỷ lệ phần trăm sản phẩm lỗi Số lượng (%) các ý tưởng mới được đưa vào phát triển sản phẩm
Giá thành đơn vị sản phầm
Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm
Giới thiệu sản phẩm mới
Tỷ lệ thành phẩm, tỷ lệ phế phẩm
Số lượng sự cố về mơi trường và an tồn lao động
Số ngày nghỉ làm việc của người lao động
(Nguồn: Kaplan et al, 2012)
2.2.3.4 Phương diện học tập và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để đạt được sự phát triển bền vững trong dài hạn. Thực hiện tốt các mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy việc cải thiện các mục tiêu, thước đo của phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng, đồng thời cũng là động lực để đạt được kết quả tốt trong phương diện tài chính (Kaplan and Norton, 1996).
Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực liên quan đến tài sản vô hình, đó là: Nguồn nhân lực, hệ thống cơng nghệ thơng tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012).
Mục tiêu của phương diện này là nâng cao năng lực của nhân viên, gia tăng sự hài lòng của nhân viên và đồng thời cải tiến năng lực của hệ thống thông tin.
Thước đo phương diện đào tạo và phát triển :
Năng suất của nhân viên: Đo lường kết quả bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên.
Mức độ hài lòng của nhân viên: Để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên cần phải thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo Likert 5 mức độ.
Bảng 2.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển
Số năm làm việc trung bình
Tỷ lệ phần trăm nhân viên có bằng cấp cao
Các đề xuất cải tiến của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên
Sự tham gia của nhân viên vào chương trình cổ phiếu
Chỉ số động lực
Chất lượng của môi trường làm việc