2.4.3 .1Kiến thức và kỹ năng
3.1 Nhóm giải pháp chung cho cả khu vực TP Hồ Chí Minh
3.1.3 Phát triển nguồn nhân lực
3.1.3.1 Mục tiêu
Thứ nhất, đáp ứng nhu cầu cần thiết về nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Cụ thể tại Ngân hàng Eximbank trong lĩnh vực Kinh doanh ngoại tệ và Sales – Marketing nói riêng.
Thứ hai, tạo một mơi trường đào tạo và phát triển theo lộ trình và xây dựng một Chương trình đào tạo đáp ứng nhu cầu đào tạo phát triển của nhân viên theo các chuẩn mực phù hợp với Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Eximbank (Phụ lục 4).
Thứ ba, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong hệ thống nói chung và trong các bộ phận kinh doanh ngoại tệ nói riêng. Đáp ứng nhu cầu đào tạo liên tục và chuyên sâu, có cán bộ thay thế và kế thừa giúp đội ngũ Sales ngoại tệ ngày càng vững về chuyên môn và chuyên nghiệp về thái độ ứng xử, không bị thiếu hụt nhân sự khi có nhân sự nghỉ việc cần thay thế.
3.1.3.2 Nguồn lực
Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần kết hợp giữa công tác tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ. Hiện tại nhân sự cho mảng KDNT tại các đơn vị Chi nhánh còn thiếu do đó việc đầu tiên là tuyển dụng tập trung (từ nguồn lực của Eximbank kết hợp tuyển dụng từ bên ngoài) kết hợp giữa nhu cầu thật đến từ đơn vị kết hợp với các kỳ tuyển dụng của bộ phận nhân sự. Số lượng cần tuyển dụng thêm là từ 1 đến 2 nhân sự mỗi Chi nhánh nhằm tránh sự kiêm nhiệm nhiều vị trí và khó tập trung chun mơn.
Dự trù số lượng nhân sự cần tuyển thêm là 30 người (cho trung bình 17 Chi nhánh khơng tính đến CN Hồ Chí Minh và CN Tân Sơn Nhất đang có số lượng nhân viên ngoại tệ là ba người mỗi đơn vị), ngân sách để tuyển dụng là 100 triệu bao gồm các chi phí tuyển dụng 20 triệu, chi phí tổ chức các kỳ thi và nhân viên coi thi tại điểm thi chính là 50 triệu cho 2 đợt tuyển chính (cách nhau mỗi sáu tháng), và 30 triệu chi phí lập hội đồng chấm thi.
Ngồi ra để tạo cơ sở cho các chính sách đào tạo. Các bán bộ quản lý và nhân viên KDNT cần triển khai các sản phẩm truyền thơng và chính sách đào tạo liên quan đến lĩnh vực KDNT. Đầu tiên là cẩm nang giao dịch ngoại hối mini (cầm tay), tài liệu chuyển đổi Corebanking (gồm các nghiệp vụ KDNT cơ bản và hướng dẫn hạch toán kèm theo), bộ đề thi nghiệp vụ chuyên sâu. Đồng thời phối hợp với các đơn vị đưa nhân sự đi đào tạo chuyên sâu tại Hội sở và qua các kỳ thi để xây dựng đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp phục vụ tại chính đơn vị.
3.1.3.3 Giải pháp và đánh giá khả năng thực hiện
a) Nâng cao phát triển đội ngũ nhân viên Sales chi nhánh thật sự mạnh về tri thức và kỹ năng thông qua đào tạo và huấn luyện.
Lĩnh vực KDNT đòi hỏi các nhân viên Sales tại Chi nhánh và cả Hội sở phải có kiến thức cơ bản về tài chính ngân hàng, am hiểu thơng tin thị trường, có khả năng ngoại ngữ thơng thạo, đồng thời cần phải ln linh hoạt và chính xác trong các hoạt động tư vấn, giới thiệu và thực hiện các hợp đồng hay giao dịch với khách hàng. Bởi các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ như Spot, Forward, Swap hay Options đã dần trở nên phổ biến do đó việc nắm vững các nghiệp vụ này là điều bắt buộc mà bất kỳ nhân viên giao dịch nào cũng buộc nắm để có thể tư vấn với khách hàng. Hơn nữa nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, không chỉ dừng lại ở hoạt động mua bán giao ngay, hoạt động chuyển tiền, thanh toán xuất nhập khẩu mà còn là các nghiệp vụ khác với kỳ hạn dài hơn, các nghiệp vụ cũng phong phú đa dạng hơn.
Bên cạnh đó Phịng KDNT cũng cần nghiên cứu và xây dựng các chương trình, sản phẩm phù hợp với các đối tượng khách hàng cũng như với các mục đích theo nhu cầu của khách hàng khác nhau. Do đó Eximbank nên chủ động tăng cường các hoạt động trao đổi nghiệp vụ bên cạnh các khóa đào tạo của HO dành riêng cho các Chi nhánh với nhau vì thực tế các nhân sự tại Chi nhánh là người nắm rõ nhất những thơng tin doanh nghiệp và có kinh nghiệm lâu năm trong việc xử lý hoặc tư vấn các nghiệp vụ liên quan.
Ví dụ các chi nhánh lớn như CN Hồ Chí Minh, CN Tân Sơn Nhất, CN Chợ Lớn, PGD Bến Thành…có thể hỗ trợ các CN tại khu vực Quận 1, 2, 3, khu vực Thủ Đức, Long An khi cần hỗ trợ về nghiệp vụ và cách thức giao dịch với cách hàng làm thế nào để đạt hiệu quả tốt nhất. Đồng thời Hội sở sẽ cùng với các Chi nhánh có hiệu quả kinh doanh chưa tốt để khắc phục nguyên nhân nội tại tại các chi nhánh và hỗ trợ trong các giao dịch sắp tới đến khi các Chi nhánh có thể nhuần nhuyễn cách thức giao dịch và các nghiệp vụ cụ thể.
b) Xây dựng đội ngũ tiếp thị, nghiên cứu sản phẩm và tư vấn tài chính riêng cho Ngân hàng đi đơi với Chăm sóc khách hàng tại các đơn vị.
Đội ngũ Sales sẽ phụ trách thông tin đến khách hàng cũng như đến các đơn vị trong toàn hệ thống về thông tin của thị trường, những biến động và dự báo. Đồng thời từ đó đưa ra những khuyến nghị, hay các sản phẩm phù hợp để có thể tư vấn cho khách hàng một cách tốt nhất.
Kết hợp cùng hoạt động xây dựng chính sách khách hàng từ việc tạo niềm tin, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, giới thiệu các sản phẩm và nghiệp vụ liên quan để tư vấn cho khách hàng nên lựa chọn sản phẩm nào phù hợp với nhu cầu của mình, thủ tục cần thiết cho đến khi thực hiện xong hợp đồng và chăm sóc hậu mãi... Điều này là vô cùng cần thiết đối với mỗi ngân hàng vì tăng khả năng truyền thơng về tính chuyên nghiệp và hiệu quả của chính ngân hàng đó.
c) Xây dựng hệ thống lương thưởng và chế độ phúc lợi phù hợp nhằm tăng cường tính cạnh tranh và nâng cao sự gắn bó của nhân sự đối với doanh nghiệp.
Khi các nhân viên nghỉ việc, họ thường mang tất cả những kinh nghiệm, kiến thức, lượng khách hàng nhất định đến đối thủ cạnh tranh. Mà đó chính là những tài sản vơ hình mà một doanh nghiệp xây dựng và đạo được trong một thời gian dài. Hơn nữa, khi tỷ lệ nghỉ việc tăng cao sẽ gây bất lợi cho tổ chức vì nó làm gia tăng các chi phí trực tiếp và gián tiếp, trong đó chi phí trực tiếp như tuyển dụng, đào tạo,
thay thế nhân viên mới, chi phí gián tiếp như học hỏi, tinh thần làm việc và áp lực cho các nhân viên còn lại.
Khi nhân sự mới được tuyển dụng thời gian đào tạo cho một nhân viên trở nên thuần thục và có thể tự làm việc chính xác nhanh gọn thường mất thời gian từ một đến hai năm trở đi. Lúc này người nhân viên nghỉ việc hoặc xin chuyển đơn vị thì xem như ngân hàng đó đã bị mất đi chi phí đào tạo và thời gian khá lớn.
Đây có lẽ là tình trạng chung của hầu hết các ngân hàng, khiến cho chất lượng giao dịch và phục vụ khách hàng không ổn định, dần khiến khách hàng dần chuyển sang các Ngân hàng khác có chất lượng và thời gian xử lý nhanh gọn hơn. Mà điều này chỉ diễn ra khi các Giao dịch viên và các Nhân viên Sales tại Chi nhánh không đáp ứng được nghiệp vụ đặc biệt khi hệ thống mới triển khai mà nhiều nhân viên hiện vẫn chưa nắm rõ quy trình xử lý khiến mất rất nhiều thời gian.
Do vậy để có thể phát triển nguồn nhân lực cần có một chế độ đãi ngộ phù hợp, đánh giá và khen thưởng, xử phạt theo đúng năng lực đồng thời phổ biến phương pháp làm việc theo nhóm nhằm chia sẻ trách nhiệm đồng thời phát huy hơn nữa năng lực Ban lãnh đạo vá các cá nhân Sales tại các đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung, tìm ra vai trị trách nhiệm của mỗi người trong chuỗi hoạt động KDNT nói chung.
Về khả năng thực hiện, với hệ thống nhân sự 6.000 nhân viên ở thời điểm hiện tại, việc giúp cho các cá nhân có thể hồn thiện hơn kỹ năng làm việc, tạo cho họ môi trường làm việc công bằng và nhiều cơ hội phát triển. Cũng như đào tạo thế hệ kế thừa tiếp theo địi hịi nhiều cơng sức và thời gian cũng như tài chính để thực hiện. Tuy nhiên, với sự cần thiết phải cải tiến và phát triển nguồn nhân lực nhằm tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc hay không tạo được năng suất hiệu quả cho cơng ty thì điều này là vơ cùng cần thiết và đã được ban lãnh đạo nhìn nhận nhiều hơn trong những cuộc họp và thơng cáo gần đây. Do đó, tác giả cho rằng khả năng thực hiện là vơ cùng khả thi và nên nhìn nhận một cách tích cực những thay đổi của tổ chức trong tương lai.