Một số phương pháp đánh giá kết quả thựchiện công việc

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.2. Lý thuyết về đánh giá kết quả thựchiện công việc

1.2.4. Một số phương pháp đánh giá kết quả thựchiện công việc

1.2.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ, có khối lượng cơng việc ít. Các nhân viên sẽ được đánh giá và sắp xếp theo trình tự từ tốt nhất đến yếu nhất hoặc ngược lại dựa theo các tiêu chí như mục tiêu cơng việc, thái độ, năng suất làm việc...

Bảng 1-1 Bảng xếp hạng luân phiên

BẢNG THEO DÕI XẾP HẠNG

TÊN NHÂN VIÊN TÊN NHÂN VIÊN LƯU Ý

1. Trần Minh A 6

2. 7

3. 8

4. 9

5. 10. Trần Văn B

1.2.4.2 Phương pháp so sánh cặp

Đây là phương pháp đánh giá dành cho các nhân viên có cùng cấp bậc, các cơng việc giống hoặc tương tự nhau. Người đánh giá sẽ so sánh và cho điểm với các cặp nhân viên dựa trên những tiêu chuẩn chung. Người giỏi nhất sẽ đạt điểm cao nhất 4 điểm, người yếu nhất sẽ cho 0 điểm, những ai được đánh giá ngang nhau sẽ bằng điểm. Sau đó, người đánh giá sẽ tính tổng điểm dựa trên ma trận điểm số đã cho trên trục ngang và lấy đó làm căn cứ xếp loại nhân sự.

Bảng 1-2 Bảng đánh giá so sánh cặp. An Bình Ca Dân Tổng hợp An 3 1 2 6 Bình 3 2 3 8 Ca 0 1 4 5 Dân 2 1 0 3

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

1.2.4.3 Phương pháp bảng điểm

Phương pháp này thường được áp dụng cho các cơng ty có quy mô vừa. Đây là việc phối hợp sử dụng nhiều tiêu chí khác nhau để đánh giá năng lực của nhân viên. Các tiêu chí này thường sẽ thay đổi, tùy thuộc và bộ phận làm việc, vị trí cơng việc. Điểm số vẫn là căn cứ để đánh giá và xếp loại nhân viên.

Bảng 1-3 Bảng đánh giá bằng bảng điểm

PHIẾU ĐÁNH GIÁ

Họ và tên: Trần Minh A

Công việc: Nhân viên truyền thông Bộ phận: Marketing TT Tiêu chí đánh giá Điểm tối đa Điểm tự chấm Điểm tập thể chấm 1 Hoàn thành công việc được giao đúng thời gian. 20 2 Có thái độ làm việc tích cực, sẵn sàng giúp đỡ các

3 Thực hiện tốt quy định hành chính của công ty 10 4 Năng nổ trong các hoạt động của công ty tổ chức. 10 5 Tham gia học tập, cải thiện trình độ chuyên môn 10

Tổng cộng: 70

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

1.2.4.4 Phương pháp lưu trữ

Đối với phương pháp đánh giá này, người có trách nhiệm đánh giá sẽ ghi nhận lại các thành tích cơng việc hoặc các lỗi vi phạm lớn của nhân viên trong q trình làm việc. Căn cứ vào đó, ban quản trị sẽ định hướng, hỗ trợ nhân viên trong công việc, điều chỉnh vi phạm, khắc phục và phát huy khả năng của nhân viên đó. Cơng cụ quản lý thường dùng là nhật ký công việc.

1.2.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Các vấn đề mà phương pháp quản trị theo mục tiêu quan tâm:  Xây dựng mục tiêu giữa quản lý và nhân viên.

 Theo định kỳ, tiến hành kiểm tra, xem xét cơng việc đã được những gì.  Đánh giá kết quả hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

Phương pháp này xem trọng việc lượng hoá các mục tiêu (mặc dù trong thực

tế có nhiều mục tiêu khơng thể định lượng được).

Hình 1-1 Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị theo mục tiêu

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015) Xác định mục tiêu của công ty

Xác định mục tiêu của cấp phòng ban Xác định mục tiêu nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch thực hiện Thực hiện

Phân tích điều chỉnh mục tiêu Kiểm tra, đánh giá

1.2.4.6 Phương pháp đánh giá 3600

Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau. Từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, lãnh đạo trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp. Khi phát triển một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần phải thỏa thuận với nhân viên về mục đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người sử dụng các kết quả thu được. Doanh nghiệp phải xây dựng bản mô tả công việc công bằng và tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá.

1.2.4.7 Phương pháp định lượng:

Phương pháp này được xây dựng từ phương pháp bảng điểm. Dưới đây là quy trình thực hiện cách xếp loại nhân viên:

 Bước 1: Xây dựng các mục tiêu căn cứ chủ yếu trong đánh giá thực hiện công việc.

 Bước 2: Xác định các mức độ hài lòng mục tiêu đề ra. Thường được chia thành năm cấp bậc: Xuất sắc, tốt, khá, trung bình và kém.

 Bước 3: Phân loại các nhóm mục tiêu theo mức độ quan trọng đối với mục tiêu cơng việc, từ đó xác định trọng số đánh giá cho các mục tiêu.

 Bước 4: Tổng hợp đánh giá của nhân viên. Công thức đánh giá:

Gt/b = ∑Ki x Gi

Ki

Trong đó:

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng.

N: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi là mức độ phân loại đạt được trong bước 2.

Như vậy, ta đã thấy có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, với những ưu và nhược điểm khác nhau.

Những cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá là:

- Mục tiêu đánh giá: Tùy thuộc mục tiêu đánh giá mà có thể lựa chọn

phương pháp đánh giá phù hợp. Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành vi tiêu cực trong tổ chức, đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức, có thể chọn phương pháp ghi chép – lưu trữ. Nếu mục tiêu của đánh giá là kiểm tra việc đáp ứng tiêu chuẩn công việc của người lao động, có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc… Trong trường hợp yêu cầu đặt ra của đánh giá là đánh giá đa mục tiêu, có thể sử dụng phối kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Chẳng hạn, sử dụng kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa với phương pháp quan sát hành vi, phương pháp bản tường thuật có thể đáp ứng dược mục tiêu đánh giá là lượng hóa mức độ thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc quan sát hành vi cụ thể, đồng thời xác định được các ưu nhược điểm của nhân viên, chỉ ra các biện pháp cho họ khắc phục và khuyến khích việc phát triển các khả năng, tiềm tàng của nhân viên.

- Mục tiêu của quản lý: Mục tiêu của quản lý có thể rất đa dạng. Mỗi mục

tiêu quản lý được đặt ra cần có các phương pháp đánh giá phù hợp để tạo mơi trường phấn đấu phù hợp, kích thích sự cố gắng nỗ lực của người lao động, qua đó đặt ra được mục tiêu quản lý. Chẳng hạn, nếu nhà quản lý muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, đồng thời kích thích sự tính tự chủ, tính sáng tạo của nhân viên, có thể sử dụng quan điểm đánh giá theo lý thuyết Z của Nhật Bản. Song nếu muốn sử dụng các kết quả đánh giá để ra quyết định về thù lao và lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa hoặc phương pháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang điểm hành vi …

- Đối tượng đánh giá: Với mỗi đối tượng đánh giá khác nhau có những đặc thù cơng việc khác nhau. Do vậy, phương pháp đánh giá thực hiện công việc cần lựa chọn đối với đối tượng đó cũng có những điểm khác nhau. Khi đánh giá cơng nhân trực tiếp sản xuất trực tiếp ra sản phẩm, nên chọn phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc bởi tiêu chuẩn công việc đối với họ rất rõ ràng. Tùy thuộc mục tiêu đánh giá và mục tiêu của quản lý mà có thể lựa chọn kết hợp thêm phương pháp

đánh giá khác. Tương tự, với cán bộ quản lý, do tính chất công việc khác hẳn với công nhân, việc sử dụng phương pháp tiêu chuẩn công việc trong đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, song lại có thể có những phương pháp khác thích hợp hơn với đặc thù của lao động quản lý, chẳng hạn phương pháp thang điểm hành vi.

Để thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người được giao nhiệm vụ thiết kế cần cân nhắc các căn cứ trên để lựa chọn phương pháp đánh giá hoặc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau. Sau khi xin ý kiến của người lãnh đạo có thẩm quyền, người được giao thiết kế sẽ soạn thảo phương pháp đánh giá đối với nhân viên và quản lý của tổ chức, xin ý kiến chuyên gia, nhà quản lý và ý kiến người lao động để hoàn thiện phương pháp đánh giá. Phương pháp đánh giá cuối cùng được đưa ra thực hiện phải là phương pháp được hội đồng đánh giá (nếu có) và lãnh đạo tổ chức chấp nhận.

1.2.4.8 KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện cơng việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. Đánh giá tình trạng thực hiện cơng việc theo KPI là đánh giá sẽ được dựa trên các mục tiêu cơng việc do cá nhân và phịng ban đặt ra.

Khi xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá thực hiện công việc, cấp quản lý cần đảm bảo mục tiêu ban đầu của nhân viên theo tiêu chí SMART:

• S-Specific: Mục tiêu cụ thể

• M-Measurable: Mục tiêu đo lường được • A-Attainable: Mục tiêu có thể đạt được • R-Relevant: Mục tiêu thực tế

• T-Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể

Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs.

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phịng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ

phận/phịng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chun mơn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).

Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phịng/ban q lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm

vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí cơng việc này phải thực hiện (mô tả cơng việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá).

a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.

b. KPIs cho từng vị trí chức danh:

- Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mơ tả và u cầu cơng việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.

- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thơng tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.

- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người.

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hồn thành cơng việc theo kết quả.

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự. (Theo:

http://smo.hcmute.edu.vn/)

1.2.5. Các sai phạm thường thấy khi thực hiện đánh giá kết quả công việc

Các sai phạm thường gặp trong công tác đánh giá như sau:

- Tiêu chí đánh giá không rõ ràng: các khái niệm tiêu chuẩn đánh giá cịn mơ hồ,

gây khó hiểu hoặc làm cho các nhân viên không hiểu cùng một ý nghĩa.

- Lỗi thiên kiến: Người quản lý chỉ nhìn thấy điểm nổi bậc của nhân viên. Chẳng

hạn như: ngơn ngữ, thuyết trình, ngoại hình…của nhân sự.

- Lỗi định kiến:Người quản lý có định kiến về nhân viên về quê quán, độ tuổi, trường học, giới tính,…(Trần Kim Dung, 2015).

- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Khi kết quả đánh giá của nhà quản lý đó dựa trên hành vi của sự kiện đã xảy ra trong quá khứ gần nhất, có thể sự kiện này không trong thời gian đánh giá.

- Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác thay vì so sánh với yêu cầu nhiệm vụ. Điều này dẫn đến sau

khi đánh giá một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.

- Hiệu ứng Halo: Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài yếu tố ), tốt hoặc xấu, người

đánh giá có xu hướng phóng đại cho tồn bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể. Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.

- Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả.

- Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe,

khơng bằng lịng với mọi ai. Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm.

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá, đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức cơng đồn cũng như toàn thể nhân viên.

1.3. Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. 1.3.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc: 1.3.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc:

- Bước 1, các nhà lãnh đạo cần dựa trên một số tài liệu và kinh nghiệm quản trị, từ đó xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này