1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.2. Lý thuyết về đánh giá kết quả thựchiện công việc
1.2.4.7 Phương pháp định lượng:
Phương pháp này được xây dựng từ phương pháp bảng điểm. Dưới đây là quy trình thực hiện cách xếp loại nhân viên:
Bước 1: Xây dựng các mục tiêu căn cứ chủ yếu trong đánh giá thực hiện công việc.
Bước 2: Xác định các mức độ hài lòng mục tiêu đề ra. Thường được chia thành năm cấp bậc: Xuất sắc, tốt, khá, trung bình và kém.
Bước 3: Phân loại các nhóm mục tiêu theo mức độ quan trọng đối với mục tiêu cơng việc, từ đó xác định trọng số đánh giá cho các mục tiêu.
Bước 4: Tổng hợp đánh giá của nhân viên. Công thức đánh giá:
Gt/b = ∑Ki x Gi
Ki
Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng.
N: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi là mức độ phân loại đạt được trong bước 2.
Như vậy, ta đã thấy có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, với những ưu và nhược điểm khác nhau.
Những cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá là:
- Mục tiêu đánh giá: Tùy thuộc mục tiêu đánh giá mà có thể lựa chọn
phương pháp đánh giá phù hợp. Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành vi tiêu cực trong tổ chức, đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức, có thể chọn phương pháp ghi chép – lưu trữ. Nếu mục tiêu của đánh giá là kiểm tra việc đáp ứng tiêu chuẩn công việc của người lao động, có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc… Trong trường hợp yêu cầu đặt ra của đánh giá là đánh giá đa mục tiêu, có thể sử dụng phối kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Chẳng hạn, sử dụng kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa với phương pháp quan sát hành vi, phương pháp bản tường thuật có thể đáp ứng dược mục tiêu đánh giá là lượng hóa mức độ thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc quan sát hành vi cụ thể, đồng thời xác định được các ưu nhược điểm của nhân viên, chỉ ra các biện pháp cho họ khắc phục và khuyến khích việc phát triển các khả năng, tiềm tàng của nhân viên.
- Mục tiêu của quản lý: Mục tiêu của quản lý có thể rất đa dạng. Mỗi mục
tiêu quản lý được đặt ra cần có các phương pháp đánh giá phù hợp để tạo mơi trường phấn đấu phù hợp, kích thích sự cố gắng nỗ lực của người lao động, qua đó đặt ra được mục tiêu quản lý. Chẳng hạn, nếu nhà quản lý muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, đồng thời kích thích sự tính tự chủ, tính sáng tạo của nhân viên, có thể sử dụng quan điểm đánh giá theo lý thuyết Z của Nhật Bản. Song nếu muốn sử dụng các kết quả đánh giá để ra quyết định về thù lao và lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa hoặc phương pháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang điểm hành vi …
- Đối tượng đánh giá: Với mỗi đối tượng đánh giá khác nhau có những đặc thù cơng việc khác nhau. Do vậy, phương pháp đánh giá thực hiện công việc cần lựa chọn đối với đối tượng đó cũng có những điểm khác nhau. Khi đánh giá cơng nhân trực tiếp sản xuất trực tiếp ra sản phẩm, nên chọn phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc bởi tiêu chuẩn công việc đối với họ rất rõ ràng. Tùy thuộc mục tiêu đánh giá và mục tiêu của quản lý mà có thể lựa chọn kết hợp thêm phương pháp
đánh giá khác. Tương tự, với cán bộ quản lý, do tính chất công việc khác hẳn với công nhân, việc sử dụng phương pháp tiêu chuẩn công việc trong đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, song lại có thể có những phương pháp khác thích hợp hơn với đặc thù của lao động quản lý, chẳng hạn phương pháp thang điểm hành vi.
Để thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người được giao nhiệm vụ thiết kế cần cân nhắc các căn cứ trên để lựa chọn phương pháp đánh giá hoặc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau. Sau khi xin ý kiến của người lãnh đạo có thẩm quyền, người được giao thiết kế sẽ soạn thảo phương pháp đánh giá đối với nhân viên và quản lý của tổ chức, xin ý kiến chuyên gia, nhà quản lý và ý kiến người lao động để hoàn thiện phương pháp đánh giá. Phương pháp đánh giá cuối cùng được đưa ra thực hiện phải là phương pháp được hội đồng đánh giá (nếu có) và lãnh đạo tổ chức chấp nhận.
1.2.4.8 KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện cơng việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. Đánh giá tình trạng thực hiện cơng việc theo KPI là đánh giá sẽ được dựa trên các mục tiêu cơng việc do cá nhân và phịng ban đặt ra.
Khi xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá thực hiện công việc, cấp quản lý cần đảm bảo mục tiêu ban đầu của nhân viên theo tiêu chí SMART:
• S-Specific: Mục tiêu cụ thể
• M-Measurable: Mục tiêu đo lường được • A-Attainable: Mục tiêu có thể đạt được • R-Relevant: Mục tiêu thực tế
• T-Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể
Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs.
Các bộ phận/phịng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phịng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ
phận/phịng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chun mơn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phịng/ban q lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm
vụ của Phòng).
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí cơng việc này phải thực hiện (mô tả cơng việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá).
a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ
phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
b. KPIs cho từng vị trí chức danh:
- Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mơ tả và u cầu cơng việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thơng tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người.
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hồn thành cơng việc theo kết quả.
Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự. (Theo:
http://smo.hcmute.edu.vn/)
1.2.5. Các sai phạm thường thấy khi thực hiện đánh giá kết quả công việc
Các sai phạm thường gặp trong cơng tác đánh giá như sau:
- Tiêu chí đánh giá không rõ ràng: các khái niệm tiêu chuẩn đánh giá cịn mơ hồ,
gây khó hiểu hoặc làm cho các nhân viên không hiểu cùng một ý nghĩa.
- Lỗi thiên kiến: Người quản lý chỉ nhìn thấy điểm nổi bậc của nhân viên. Chẳng
hạn như: ngơn ngữ, thuyết trình, ngoại hình…của nhân sự.
- Lỗi định kiến:Người quản lý có định kiến về nhân viên về quê quán, độ tuổi, trường học, giới tính,…(Trần Kim Dung, 2015).
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Khi kết quả đánh giá của nhà quản lý đó dựa trên hành vi của sự kiện đã xảy ra trong quá khứ gần nhất, có thể sự kiện này không trong thời gian đánh giá.
- Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với những người khác thay vì so sánh với yêu cầu nhiệm vụ. Điều này dẫn đến sau
khi đánh giá một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.
- Hiệu ứng Halo: Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài yếu tố ), tốt hoặc xấu, người
đánh giá có xu hướng phóng đại cho tồn bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể. Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.
- Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả.
- Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe,
khơng bằng lịng với mọi ai. Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm.
Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ khơng đạt được mục đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá, đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức cơng đồn cũng như toàn thể nhân viên.
1.3. Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. 1.3.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc: 1.3.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc:
- Bước 1, các nhà lãnh đạo cần dựa trên một số tài liệu và kinh nghiệm quản trị, từ đó xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với mục tiêu doanh nghiệp như thế nào.
Các nguồn thông tin để thiết lập mục tiêu:
Bảng mô tả công việc: là tài liệu giải thích tại sao công việc này tồn tại, người giữ vị trí cơng việc làm gì? làm như thế nào? với điều kiện ra sao?; trách nhiệm và tiêu chí đánh giá các cơng việc trọng tâm.
Kế hoạch kinh doanh: được cụ thể hoá từ cấp độ Cơng ty, Phịng Ban đến từng cá nhân và xác định rõ các mục tiêu ưu tiên.
Các điều kiện kinh doanh: các nguồn lực ưu tiên, các ảnh hưởng và các cơ hội tiềm năng.
- Bước 2, cùng thảo luận và thống nhất với nhân viên các trách nhiệm và mục tiêu chính. Cuộc thảo luận cần đạt được các yêu cầu sau:
Tiến tới thống nhất các trách nhiệm chính trong cơng việc đối với cá nhân. Đạt được sự thấu hiểu chung về các mục tiêu của cá nhân và cấp Phòng –
Ban cần đạt được trong thời gian tới.
Xác định rõ các năng lực quan trọng mà các cá nhân cần thể hiện trong quá trình thực hiện cơng việc.
Giúp nhân viên tạo được bảng kế hoạch phát triển cá nhân.
Các mục tiêu được xây dựng ở mức cụ thể nhất (cả định tính và định lượng) cho cá nhân cũng như cho các nhóm đội theo đuổi và thực hiện. Đồng thời là cơ sở để thực hiện các đánh giá kết quả thực hiện công việc theo chu kỳ (tháng/quý/ năm). Các mục tiêu đánh giá cần đáp ứng các nguyên tắc:
Cụ thể, chi tiết: phản ánh được sự khác biệt trong năng lực thực hiện công việc.
Đo lường được: đo lường được và dễ thu thập dữ liệu.
Phù hợp thực tiễn: gắn kết với thực tế công việc, khả thi, hợp lý. Có thể tin cậy được: nhất quán, đáng tin cậy.
Thời gian thực hiện, hồn thành cơng việc: kết quả hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định.
Thơng qua q trình thảo luận nghiêm túc, giữa cán bộ quản lý và nhân viên phải làm sáng rõ những yêu cầu và kỳ vọng trong công việc của cả hai bên, đi đến thống nhất cùng nhân viên ba yếu tố quan trọng: các năng lực quan trọng cần thể hiện, các trách nhiệm chính trong cơng việc và những mục tiêu hướng tới. Cơng cụ chính nên được sử dụng trong bước này là bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc hoặc bảng kế hoạch phát triển cá nhân. Tại thời điểm đầu kỳ đây được xem là
bảng đăng ký kế hoạch hành động trong kỳ, cuối kỳ sẽ được sử dụng làm cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2015; Grote and Dick, 2002).
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau được sử dụng linh hoạt và phù hợp với điều kiện thực tế tại các tổ chức. Một doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính...
1.3.3. Lựa chọn người đánh giá
Thông thường người được chọn làm người đánh giá bao giờ cũng là người hiểu rõ nhất về kết quả thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá. Do vậy, người lãnh đạo trực tiếp bao giờ cũng được chọn là người đánh giá có trọng số đánh giá cao so với người đánh giá khác bởi người lãnh đạo trực tiếp là người trực tiếp phân công công việc, kiểm tra và giám sát q trình thực hiện cơng việc của nhân viên dưới quyền và là người hiểu rõ q trình cũng như kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên.
1.3.4. Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề. Sau khi thực hiện đánh giá, sau một khoảng thời gian đúng bằng chu kỳ đánh giá, người ta sẽ tiến hành đợt đánh giá kế tiếp. Việc xác định chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi bộ phận quản trị nhân lực trên cơ sở sự đóng góp của các phịng, ban, bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo của tổ chức sẽ là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá.