1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.3. Nội dung và trình tự thựchiện đánh giá kết quả thựchiện công việc
- Bước 1, các nhà lãnh đạo cần dựa trên một số tài liệu và kinh nghiệm quản trị, từ đó xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với mục tiêu doanh nghiệp như thế nào.
Các nguồn thông tin để thiết lập mục tiêu:
Bảng mô tả công việc: là tài liệu giải thích tại sao công việc này tồn tại, người giữ vị trí cơng việc làm gì? làm như thế nào? với điều kiện ra sao?; trách nhiệm và tiêu chí đánh giá các cơng việc trọng tâm.
Kế hoạch kinh doanh: được cụ thể hoá từ cấp độ Cơng ty, Phịng Ban đến từng cá nhân và xác định rõ các mục tiêu ưu tiên.
Các điều kiện kinh doanh: các nguồn lực ưu tiên, các ảnh hưởng và các cơ hội tiềm năng.
- Bước 2, cùng thảo luận và thống nhất với nhân viên các trách nhiệm và mục tiêu chính. Cuộc thảo luận cần đạt được các yêu cầu sau:
Tiến tới thống nhất các trách nhiệm chính trong cơng việc đối với cá nhân. Đạt được sự thấu hiểu chung về các mục tiêu của cá nhân và cấp Phòng –
Ban cần đạt được trong thời gian tới.
Xác định rõ các năng lực quan trọng mà các cá nhân cần thể hiện trong quá trình thực hiện cơng việc.
Giúp nhân viên tạo được bảng kế hoạch phát triển cá nhân.
Các mục tiêu được xây dựng ở mức cụ thể nhất (cả định tính và định lượng) cho cá nhân cũng như cho các nhóm đội theo đuổi và thực hiện. Đồng thời là cơ sở để thực hiện các đánh giá kết quả thực hiện công việc theo chu kỳ (tháng/quý/ năm). Các mục tiêu đánh giá cần đáp ứng các nguyên tắc:
Cụ thể, chi tiết: phản ánh được sự khác biệt trong năng lực thực hiện công việc.
Đo lường được: đo lường được và dễ thu thập dữ liệu.
Phù hợp thực tiễn: gắn kết với thực tế cơng việc, khả thi, hợp lý. Có thể tin cậy được: nhất quán, đáng tin cậy.
Thời gian thực hiện, hồn thành cơng việc: kết quả hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định.
Thơng qua q trình thảo luận nghiêm túc, giữa cán bộ quản lý và nhân viên phải làm sáng rõ những yêu cầu và kỳ vọng trong công việc của cả hai bên, đi đến thống nhất cùng nhân viên ba yếu tố quan trọng: các năng lực quan trọng cần thể hiện, các trách nhiệm chính trong cơng việc và những mục tiêu hướng tới. Cơng cụ chính nên được sử dụng trong bước này là bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc hoặc bảng kế hoạch phát triển cá nhân. Tại thời điểm đầu kỳ đây được xem là
bảng đăng ký kế hoạch hành động trong kỳ, cuối kỳ sẽ được sử dụng làm cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2015; Grote and Dick, 2002).
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau được sử dụng linh hoạt và phù hợp với điều kiện thực tế tại các tổ chức. Một doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính...
1.3.3. Lựa chọn người đánh giá
Thông thường người được chọn làm người đánh giá bao giờ cũng là người hiểu rõ nhất về kết quả thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá. Do vậy, người lãnh đạo trực tiếp bao giờ cũng được chọn là người đánh giá có trọng số đánh giá cao so với người đánh giá khác bởi người lãnh đạo trực tiếp là người trực tiếp phân công công việc, kiểm tra và giám sát q trình thực hiện cơng việc của nhân viên dưới quyền và là người hiểu rõ quá trình cũng như kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
1.3.4. Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề. Sau khi thực hiện đánh giá, sau một khoảng thời gian đúng bằng chu kỳ đánh giá, người ta sẽ tiến hành đợt đánh giá kế tiếp. Việc xác định chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi bộ phận quản trị nhân lực trên cơ sở sự đóng góp của các phịng, ban, bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo của tổ chức sẽ là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá.
1.3.5. Huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một việc vô cùng quan trọng, ảnh hướng không chỉ đến bản thân nhân viên được đánh mà còn tác động cả tổ chức. Nhận thức sai lầm về tầm quan trọng của việc đánh giá, sử dụng phương pháp không phù hợp sẽ dẫn đến kết quả đánh giá khơng chính xác, thiếu cơng bằng, gây tâm lý bất mãn trong nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến bầu khơng
khí tâm lý – xã hội trong tổ chức. Do đó, những người thực hiện cơng tác đánh giá phải được đào tạo, huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá (Trần Kim Dung, 2015)
1.3.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá
Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện ngày khi giao việc. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị cần thông báo lại về nội dung, phạm vi đánh giá, cách thức đánh giá, tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Nếu cán bộ quản lý và nhân viên cùng thực hiện tốt bảng kế hoạch hành động từ đầu năm, bước này sẽ được thực hiện rất dễ dàng và thuận lợi khi cả người đánh giá và người được đánh giá nắm khá rõ những chỉ tiêu, yêu cầu và kỳ vọng của cả hai phía. Đồng thời cơng tác chuẩn bị cho buổi đánh giá chính thức cũng sẽ được hiệu quả cao khi người đánh giá và người được đánh giá đều chủ động về các nội dung và phạm vi cơng việc đã hồn thành trong năm.
1.3.7. Thực hiện phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá có vai trị quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Phỏng vấn đánh giá được hiểu là cuộc đối thoại chính thức giữa lãnh đạo trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại tồn bộ tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên; trao đổi về những ưu nhược điểm của nhân viên; tìm hiểu ý kiến, quan điểm của nhân viên và đưa ra những phương hướng, biện pháp nhằm giúp nhân viên phát triển hơn trong tương lai.
Trong cuộc phỏng vấn này, người lãnh đạo sẽ trực tiếp cung cấp với nhân viên trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự liên quan tới chính họ, chẳng hạn đến vấn đề lương bổng, thăng tiến, đề bạt, thuyên chuyển, bổ nhiệm… trong mối tương quan với kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Người lãnh đạo cũng trực tiếp cùng với nhân viên trao đổi với nhau về những ưu, nhược điểm và cùng vạch ra các biện pháp nhằm hoàn thiện hơn kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong tương lai. Đồng thời tìm ra những điểm chưa thống nhất trong đánh
giá để cùng người lao động vạch ra những phương hướng, cách thức đánh giá hiệu quả hơn.
Đồng thời, nhân viên cũng có những trao đổi về những cản trở đối với quá trình thực hiện cơng việc của chính họ và đề xuất với lãnh đạo về những hỗ trợ cần thiết từ phía tổ chức trong việc cải thiện điều kiện làm việc, mức lương bổng, hoặc tăng cường đào tạo và phát triển… Trong một cuộc đối thoại mở, có thể cho phép nhân viên có những góp ý, nhận xét về phong cách và phong thái lãnh đạo hoặc có những nhận xét khác nhằm giúp các cấp lãnh đạo hồn thiện hơn cơng việc của họ. Để thực hiện thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị rất kỹ cho cuộc nói chuyện với nhân viên. Trong khâu chuẩn bị, người lãnh đạo trực tiếp cần: xem xét kết quả đánh giá của những lần đánh giá trước đó để ghi nhận những lỗ lực trong quá khứ và hiện tại của nhân viên; xác định những hành vi nổi trội của nhân viên và những nhược điểm lớn của họ mà đánh giá cần nhấn mạnh trong quá trình trao đổi; dự kiến trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận với từng đối tượng tùy thuộc vào cá tính, năng lực, phẩm chất của đối tượng được đánh giá. Người đánh giá có thể sử dụng linh hoạt các cách tiếp cận khác nhau và linh hoạt trong tiếp cận với các tình huống cụ thể để thực hiện một quá trình trao đổi hiệu quả.
1.3.8. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: cho nhân viên:
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức bao gồm các cơng việc chính sau:
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên với tiêu chí được giao. Chú ý tập trung vào công việc, tránh tập trung vào các yếu tố cá nhân cũng như để tình cảm ảnh hưởng đến việc đánh giá.
Cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí trong cách đánh giá. Chỉ ra những điểm tốt và những điểm cần khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Định hướng giải quyết vấn đề, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Thời gian cho trao đổi mục tiêu, cách thức,
chương trình hành động cho kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.
Thông thường, nhiều người nghĩ rằng việc đánh giá thực hiện công việc là một sự kiện, chỉ diễn ra thường niên một lần trong năm bởi yêu cầu của Phòng Nhân Sự, theo đó các quản lý cần hồn thiện các biểu mẫu đánh giá và gởi chúng lại cho Phòng Nhân Sự tiếp kết. Đồng thời, nhân viên cũng nghĩ rằng đây hoàn tồn là cơng việc của cấp trên, họ không cần chuẩn bị nhiều để tham gia vào quá trình đánh giá vì kết quả cơng việc đã được thể hiện trong quá trình làm việc.
Quan điểm này khiến nhiều hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc không đạt được hiệu quả như mong muốn, do chỉ căn cứ vào kết quả đánh giá chính thức tại mỗi cuối chu kỳ đánh giá và là cơng việc có khuynh hướng một chiều từtrên xuống mà không xem đây là một công việc cần được thực hiện và sự tương tác giữa quản lý và nhân viên trong suốt quá trình của một chu kỳ đánh giá.
Do đó, việc đánh giá chính thức cần phải được thực hiện từ cả người đánh giá và người được đánh giá, hỗ trợ bởi quá trình thường xuyên thực hiện đánh giá và hiệu chỉnh cho nhân viên về hành vi, thể hiện năng lực cốt lõi hoặc điều chỉnh các mục tiêu (khi cần) trong suốt chu kỳ đánh giá. Quá trình này nếu thực hiện tốt sẽ đem lại những kết quả to lớn đối với hiệu suất lao động cũng như việc hoàn thành các mục tiêu của cá nhân, cấp Phòng-Ban và cả tổ chức. (Trần Kim Dung, 2015; Grote and Dick, 2002).