Thực trạng đánh giá thông qua nghiên cứu khảo sát

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thựchiện công việc tại Công Ty Cổ Phần

2.3.4. Thực trạng đánh giá thông qua nghiên cứu khảo sát

Nhằm đạt được sự phân tích tồn diện về thực trạng và tìm ra ngun nhân của thực trạng cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty, dựa trên cơ sở lý thuyết chương một, tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu chính thức thơng qua

tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi và thảo luận nhóm sau khi có kết quả khảo sát tại tất cả các Phịng ban-Bộ phận, phát hiện các vấn đề chính đang tồn tại, từ đó đề ra các giải pháp hồn thiện nhằm nâng cao chất lượng cơng tác đánh giá.

2.3.4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu sẽ được chọn từ danh sách nhân viên khối hỗ trợ làm việc tại Trụ sở chính Hồ Chí Minh (141 Nguyễn Du, Quận 1). Đối tượng khảo sát là các nhân viên được tham gia đánh giá cuối năm 2017 (sau khi đã lọc bỏ nhóm nhân viên Mơi giới, bỏ cộng tác viên và bỏ nhân viên có thâm niên dưới 6 tháng).

Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên 100% các nhân viên đã từng tham gia đánh giá thực hiện kết quả công việc, việc chọn mẫu theo phương pháp này nhằm chọn ra mẫu có khả năng đại diện cho tổng thể.

Kích thước mẫu: Theo Hair và cộng sự (1998, 2008), tỉ lệ quan sát trên biến đo lường cần là 5:1, nghĩa là một biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát nhưng khơng được ít hơn 100 quan sát. Trong nghiên cứu này có tất cả 22 biến quan sát, vì vậy số mẫu cần là 22 x 5 = 110. Tuy nhiên do số lượng nhân viên đạt điều kiện để tham gia phỏng vấn là chưa đủ con số trên, do vậy tác giả sẽ chọn con số tối thiểu là 100. Để đạt được số lượng đó, 106 bảng câu hỏi sẽ được phát ra cho toàn bộ nhân viên Khối Hỗ trợ (thỏa điều kiện được phỏng vấn). Chi tiết bảng câu hỏi nghiên cứu tham khảo tại Phụ lục 1. Dưới đây là kết quả nghiên cứu khảo sát tại công ty:

2.3.4.2 Kết quả đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đánh giá

Bảng 2-5 Kết quả khảo sát về các tiêu chí đánh giá Các tiêu chí có nội dung rõ ràng, dễ hiểu, không cảm tính. Trọng số và mức điểm của các tiêu chí có tầm quan trọng phù hợp với các nhóm tiêu chí tương ứng. Các tiêu chí có nội dung bao quát tất cả các công việc của anh/chị đã làm cho Phòng ban, cho Công ty trong năm. Nội dung bảng đánh giá gắn kết được mục tiêu của Phòng ban và mục tiêu chung của Công ty. Mean 4.07 3.82 3.77 3.78 Std. Deviation .795 .757 .737 .83581 Minimum 1 2 2 2.00

Maximum 5 5 5 5.00 Hoàn tồn khơng đồng ý; 2% 0% 0% 0% Không đồng ý; 0% 2% 4% 7% Bình thường; 16% 33% 29% 27% Đồng ý; 53% 46% 53% 47% Hoàn toàn đồng ý 29% 19% 14% 19%

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Thực trạng:

Hiện nay CBNV sẽ được phân loại lao động theo: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ - Hoàn thành Tốt nhiệm vụ - Hồn thành nhiệm vụ - Khơng hồn thành nhiệm vụ.

Chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc tại công ty Rồng Việt căn cứ trên: • Mức độ hồn thành chỉ tiêu kế hoạch, cơng việc được giao.

• Năng lực lãnh đạo, điều hành của cán bộ quản lý (CBQL). • Sự tiến bộ, phát triển của CBNV.

• Tư duy đổi mới trong cơng việc. • Tinh thần đồn kết, kỷ luật nội bộ.

• Giải pháp cải tiến cao chất lượng cơng việc.

Phân tích kết quả:

Với số liệu thu thập được từ bảng câu hỏi ta thấy có 2% nhân viên hồn tồn không đồng ý cho rằng “các tiêu chí có nội dung rõ ràng, dễ hiểu, khơng cảm tính”,16% nhân viên trung lập và có 82% nhân viên đồng ý.

Khi được hỏi về “trọng số và mức điểm của các tiêu chí có tầm quan trọng phù hợp với các nhóm tiêu chí tương ứng” có 4% nhân viên cảm thấy khơng đồng ý, có 29% nhân viên cảm thấy bình thường và có khoảng 67% nhân viên đồng ý với ý kiến trên. Qua đây tác giả nhìn thấy được các nhân viên cũng tương đối hài lòng với cách tính điểm đối với các mục tiêu đánh giá, tuy nhiên sự hài lịng là chưa cao

Có 66% nhân viên cơng ty đồng ý với “Các tiêu chí có nội dung bao qt tất cả các cơng việc của anh/chị đã làm cho Phịng Ban, cho Công ty trong năm”, 27%

thì cảm thấy bình thường và chỉ 7% nhân viên cảm thấy đồng ý không đồng ý với ý kiến trên. Có thể thấy được các tiêu chí chỉ thể hiện bao quát chung cho tất cả nhân viên. Giá trị trung bình cho Các tiêu chí đánh giá đạt 3.86/5.

Nhận xét: Các chỉ tiêu đánh giá mặc dù đạt giá trị trung bình lớn hơn 3, tuy

nhiên vẫn cịn nhiều bất cập, ta có thể nhìn vào giá trị biến động từ 1 đến 5 cho các câu hỏi để thấy được điều đó. Chẳng hạn như không được định lượng rõ ràng, khơng có phương pháp theo dõi và kiểm tra độ chính xác của kết quả phiếu đánh giá. Vì chỉ đánh giá một lần trên năm nên khơng thể ghi nhớ chính xác được kết quả thực hiện của công việc của một năm đã qua (ngoại trừ doanh số có lưu lại bằng văn bản). Các tiêu chí thuộc về cơng việc chưa có sự phân định giữa số lượng cơng việc hồn thành, chất lượng cơng việc hồn thành. Mặt khác, có sự lẫn lộn giữa chỉ tiêu về kết quả công việc và hành vi tác phong trong công việc.

2.3.4.3 Kết quả đánh giá của nhân viên về phương pháp đánh giá

Bảng 2-6Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá Các “qui định và nguyên tắc trong đánh giá” có thống nhất và đảm bảo tính cơng bằng khách quan. Kết quả đánh giá của Anh/Chị có “cơng cụ hoặc hệ thống đo lường” kiểm chứng tính đúng đắn đảm bảo kết quả phù hợp. Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với bản chất công việc và phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị đang làm. Mean 3.85 3.1 3.44 Std. Deviation 0.81 0.97 0.72 Minimum 2 1 2 Maximum 5 5 5 Hồn tồn khơng đồng ý; 0% 2% 0% Không đồng ý; 5% 28% 7% Bình thường; 26% 37% 49% Đồng ý; 48% 24% 37% Hoàn toàn đồng ý 21.8% 9% 7%

Thực trạng:

Từ các mẫu phiếu đánh giá hiện tại của Công ty (Phụ lục 4), có thể thấy thang điểm được tính là 100 cho hai hạng mục (hạng mục A và B) và một hạng mục mang tính khảo sát nhân viên (hạng mục C) như sau:

 A - ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC - tối đa 80 điểm (cá nhân tự đánh giá và CBQL trực tiếp cho mức điểm theo từng tiêu chí tương ứng). Bao gồm các công việc như: Kết quả thực hiện công việc tổng quát; Xử lý công việc chi tiết; Ý thức làm việc, hấp hành nội quy, quy định; Kiến thức và kỹ năng cá nhân;

 B- THÀNH TÍCH NỔI BẬT – tối đa 20 điểm: Tự đánh giá, ghi nhận những đóng góp, thành tích nỏi bật đã được công ty ghi nhận.

 C- CÁC CHI TIẾT ĐÁNH GIÁ KHÁC bao gồm đánh giá môi trường làm việc, đề xuất nguyện vọng cá nhân, nhu cầu đào tạo, nhu cầu chuyển công tác, đánh giá chế độ đãi ngộ với nhu cầu hiện tại có phù hợp hay khơng.

Phân tích kết quả:

Nhìn vào kết quả khảo sát về tiêu chí Phương pháp đánh giá, tác giả thấy nổi bật là có tới 30% nhân viên hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý với ý kiến: “Kết quả đánh giá của Anh/Chị có “cơng cụ hoặc hệ thống đo lường” kiểm chứng tính đúng đắn đảm bảo kết quả phù hợp”. Kết quả này là hồn tồn phù hợp với phần phân tích ở thực trạng của công ty khi việc đánh giá chỉ được thực hiện một năm một lần vào cuối năm. Nhân viên và người quản lý trực tiếp nhớ hoặc tìm lại các hồ sơ cơng việc đã làm để báo cáo.

Ngoài ra, phương pháp đánh giá hiện tại của công ty cũng chưa được đánh giá là hồn tồn phù hợp với bản chất cơng việc và phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của các nhân viên đang làm khi có tới 49% nhân viên cho ý kiến trung lập khi trả lời câu hỏi này.

Nhận xét:

Nhận thấy phương pháp đánh giá thông qua bảng đánh giá với cấu trúc như trên là hợp lý, tuy nhiên vấn đề ở đây nằm ở việc phương pháp đánh giá không

được thống nhất giữa các nhân viên trong công ty. Nhân viên sau khi tự đánh giá sẽ chuyển sang cho trưởng phòng đánh giá lại và nộp về cho bộ phận Nhân sự. Sau đó, BGĐ tổ chức họp nội bộ, tự xem bảng đánh giá và quyết định kết quả. Bảng đánh giá cá nhân không thể hiện được rõ chức năng ở đây. Vì phương pháp khơng rõ ràng nên người tham gia đánh giá cũng không đủ nghiêm túc để thực hiện.

Ví dụ: trong phịng có 1 trưởng phịng, 2 trưởng bộ phận và 8 nhân viên. Nhân viên tự chấm điểm gửi cho người quản lý trực tiếp của mình (là trưởng bộ phận). Trưởng bộ phận làm 2 việc: chấm điểm lại nhân viên của mình; Tự đánh giá điểm cho chính mình gửi kết quả cho trưởng phòng (người quản lý trực tiếp). Trưởng phòng làm 2 việc: Chấm điểm lại trưởng bộ phận; Tự đánh giá mình gửi kết quả cho người quản lý trực tiếp (Phó Giám Đốc). Trưởng phòng tập hợp kết quả đánh giá của phịng mình (8 nhân viên + 2 trưởng bộ phận + 1 trưởng phòng) nộp cho phòng Nhân sự.

Phương pháp đánh giá đã được công bố rõ minh bạch ban đầu, tuy nhiên người đánh giá lại chưa hiểu rõ nội dung đánh giá và không nhớ hết việc mình đã làm trong năm để đánh giá cho chính xác và họ khơng tích cực trong việc đánh giá.

Phòng nhân sự chỉ nhận kết quả đánh giá từ các phòng ban. Phòng Nhân sự khơng biết nội bộ trong phịng họ đánh giá thế nào và cũng không thay đổi được kết quả đánh giá. Phương pháp đánh giá của công ty vẫn chưa đạt được sự đồng thuận cao từ nhân viên của cơng ty. Chỉ số trung bình là 3.46/5.

2.3.4.4 Kết quả đánh giá của nhân viên về người đánh giá

Bảng 2-7 Kết quả khảo sát về người đánh giá. Người đánh giá đã được hướng dẫn về cách thức đánh giá, mục đích đánh giá Người đánh giá có đủ uy tín, năng lực để đánh giá. Người đánh giá có đầy đủ thơng tin để đánh giá. Người đánh giá có đủ thời gian thực hiện đánh giá. Mean 4.19 4.28 4.09 4.41 Std. Deviation 0.83 0.72 0.77 0.68 Minimum 2 2 2 3 Maximum 5 5 5 5

Hồn tồn khơng đồng ý; 0% 0% 0% 0% Không đồng ý; 4% 2% 3% 0% Bình thường; 15% 10% 17% 11% Đồng ý; 39% 46% 48% 37% Hoàn toàn đồng ý 42% 42 32% 52%

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Phân tích kết quả:

Ở tiêu chí đánh giá về người đánh giá, kết quả khảo sát cho thấy nhìn chung nhân viên đồng ý với năng lực và uy tính của người đánh giá (có 88% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý). Thời gian đánh giá là phù hợp (có 89% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý). Tác giả lập luận rằng vì thơng báo từ phịng nhân sự quá ngắn chỉ khoảng ba đến bốn ngày làm việc để nhân viên và người quản lý trực tiếp thực hiện đánh giá và hai đến ba ngày tiếp theo để trưởng phòng xem xét gửi nộp kết quả cho phịng Nhân sự. Chính vì thế người đánh giá khó có thể đánh giá tốt nhất.

Về tiêu chí Người đánh giá các nhân viên có vẻ khá hài lịng cho rằng người được phân công đánh giá là phù hợp khi giá trị trung bình đạt 4.2/5.

Tuy nhiên, kết quả thảo luận nhóm lại cho thấy thêm rằng: Người thực hiện

đánh giá chính là người quản lý trực tiếp, Ban Giám đốc công ty quyết định kết quả cuối cùng. Việc quyết định kết quả đánh giá mang tính khá chủ quan qua cái nhìn của Ban Giám đốc (vì trong cuộc họp quyết định kết quả đánh giá khơng có sự tham gia của các quản lý đã tham gia đánh giá). Kết quả đánh giá từ phiếu đánh giá chỉ mang tính chất tham khảo, vì khơng có sự đối chứng với người đánh giá chính. Kể cả bộ phận Nhân sự, trưởng bộ phận các phịng ban cũng khơng được tham gia vào buổi đánh giá này.

Nhận xét: Tác giả nhận thấy bộ phận đánh giá chưa đại diện được người có

Thành viên tham gia đánh giá cũng cịn rất hạn chế: chỉ có Ban Lãnh đạo là người quyết định kết quả cuối cùng.

Kỹ năng đánh giá chưa tốt vì chưa cơng khai cách đánh giá và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên. Hình thức đánh giá này cịn mang tính áp đặt khá cao. Có bảng đánh giá nhưng lại khơng phát huy được giá trị của nó.

2.3.4.5 Kết quả đánh giá của nhân viên về thông báo đánh giá đến nhân viên

Bảng 2-8 Kết quả khảo sát về thông báo đánh giá đến nhân viên

Anh/chị nắm rõ quy trình đánh giá của công ty đưa ra Anh/chị nắm rõ tiêu chuẩn đánh giá Anh/chị nắm rõ tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với các bộ nhân viên. Kết quả đánh giá cuối cùng được trao đổi với Anh/Chị trước khi cơng bố chính thức. Mean 4.32 4.18 4.37 2.39 Std. Deviation 0.67 0.62 0.63 1.22 Minimum 3 3 3 1 Maximum 5 5 5 5 Hồn tồn khơng đồng ý; 0% 0% 0% 28% Không đồng ý; 0% 0% 0% 33% Bình thường; 12% 30% 8% 17% Đồng ý; 44% 58% 47% 16% Hoàn toàn đồng ý 44% 30% 45% 6%

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Thực trạng:

Nhân sự là người ra thông báo và thống nhất với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. Nội dung được phát hành dạng văn bản và gửi mail cho toàn thể các nhân viên được tham giá đánh giá mỗi năm. Do mẫu đánh giá gửi về đã có hướng dẫn nên phịng nhân sự khơng có tổ chức họp để hướng dẫn mà nhân viên thì lại thường khơng đọc kỹ và không chú tâm đến hướng dẫn khi đánh giá, do vậy nội dung và phạm vi đánh giá chưa được xác định rõ ràng và người đánh giá thường tự cảm nhận và đánh theo cái mình hiểu.

Phạm vi đánh giá tương đối đầy đủ bao gồm nội dung đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, thành tích nổi bật và khảo sát về nguyện vọng của nhân viên.

Phân tích kết quả:

Từ kết quả nghiên cứu, có tới 88% nhân viên năm rõ quy trình đánh giá của cơng ty đưa ra, 88% nắm rõ tiêu chuẩn đánh giá, 92% nhân viên nắm rõ tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với họ. Qua đây có thể khẳng định nhân viên rất quan tâm đến việc đánh giá này khi họ nắm rõ về việc thông báo đánh giá, cũng như hiểu được tầm quan trọng của việc đánh giá.

Tuy nhiên, như tác giả đã đề cập, kết quả đánh giá cuối cùng do Ban Giám Đốc quyết và không được cho nhân viên biết trước do vậy hầu hết các nhân viên đều không biết (61% nhân viên khơng biết, số cịn lại có thể biết do thơng tin hành lang, nội bộ tự trao đổi với nhau).

Nhận xét: Nhân viên đồng ý với cách thông báo của công ty về việc đánh giá. Giá trị trung bình đạt 3.82/5.

2.3.4.6 Kết quả đánh giá của nhân viên về tiêu chí mới cho nhân viên

Bảng 2-9 Kết quả khảo sát về tiêu chí mới cho nhân viên Việc đánh giá chỉ

ra được điểm

mạnh, yếu tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho Anh/Chị.

Kết quả đánh giá

hỗ trợ cho

Anh/Chị xác định được các tiêu chí trong tương lai.

Việc đánh giá giúp Anh/Chị bày tỏ ý kiến thể hiện nguyện vọng cá nhân của Anh/Chị. Mean 3.58 3.68 3.76 Std. Deviation 0.78 0.77 0.79 Minimum 2 2 2 Maximum 5 5 5 Hồn tồn khơng đồng ý; 0% 0% 0% Không đồng ý; 8% 6% 4% Bình thường; 36% 33% 33% Đồng ý; 46% 48% 46% Hoàn toàn đồng ý 10% 13% 17%

Thực trạng:

Tiêu chí mới do mỗi nhân viên tự đề ra, căn cứ trên bảng mô tả công việc hiện tại. Gồm công việc thường xuyên và công việc theo dự án.

Hạn chế ở đây là chỉ có những dự án lớn nhân viên mới biết và có thể xác