CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.2.2.3. Tiếp cận theo tình huống
(Blanchard, Zigarmi và Nelson, 1993) cho rằng lãnh đạo hiệu quả khi nhà lãnh đạo thấy được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó.
Tuy nhiên, (Yukl, 2002) cho rằng cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế vì khơng đưa ra được nhận định tổng quát mặc dù có thể thuyết minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu quả.
2.2.2.4. Tiếp cận tồn diện
Mơ hình lãnh đạo tiếp cận tồn diện (FRL) được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô tả các thành phần hành vi lãnh đạo. Mơ hình này tối ưu phạm vi rất rộng các dạng thức hành vi lãnh đạo. Bắt đầu từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo chuyển tác cho đến mức độ tương tác thấp nhất là lãnh đạo ủy thác. Những phong cách lãnh đạo này có tác động trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân (Bass, 1990a; Yukl và Van Fleet, 1992).
Bass mô tả những nhà lãnh đạo chuyển tác là người làm cho người khác phục tùng bằng việc khen thưởng. Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ trao đổi, trao phần thưởng cho nỗ lực, năng suất và lòng trung thành. Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chú trọng thúc đẩy động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn tương lai (Bass, 1997).
Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của Burns, bao gồm phong cách lãnh đạo ủy thác. Lãnh đạo ủy thác là người lãnh đạo cực kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách nhiệm của mình và giao phó cho nhân viên. Sự thụ động này cho thấy thiếu sự lãnh đạo thực thụ.
2.2.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Nhà lãnh đạo chuyển dạng là người yêu cầu ý tưởng và giá trị đạo đức của nhân viên phải cao hơn, mong muốn phải cao hơn và khuyến khích nhân viên nỗ lực nhiều hơn cho tổ chức (Bass, 1990; 1995; Bass và Avolio, 1990)
Lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách vạch ra tầm nhìn mà nhân viên có thể đạt được thơng qua nỗ lực cá nhân vượt bậc và động viên nhân viên đạt được ở cấp độ cao hơn mức họ suy nghĩ là giới hạn của họ.
Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo phong cách chuyển dạng với nhân viên đặc trưng bởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh đạo và trung thành với lãnh đạo. (Bass và Avolio, 1990).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng là khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề chứ khơng đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995). Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên ngày càng tăng mà người lãnh đạo không thể lường trước được. Đồng quan điểm, Yammarino và cộng sự (1995) cũng cho rằng người lãnh đạo kích thích trí tuệ thường là người chịu rủi ro cao và đặt niềm tin vào cấp dưới.
Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả cơng việc của mình khi họ tăng hiểu biết về tổ chức. (Avolio và cộng sự, 1991).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng khuyến khích nhân viên hướng đến việc đạt được những mục tiêu cao hơn có giá trị hơn cho tổ chức, bao gồm năng suất cao hơn, cung cấp dịch vụ tốt hơn và giải quyết được các vấn đề của xã hội (Spector, 2004).
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng thể hiện đặc điểm là khơng bao giờ hài lịng với tình trạng hiện tại. Những người lãnh đạo chuyển dạng ln tìm kiếm và tạo ra những thay đổi có ý nghĩa và giá trị cho sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Nhưng người lãnh đạo khơng áp đặt sự thay đổi như mệnh lệnh cứng ngắc mà họ làm cho nhân viên cùng tham gia vào việc thay đổi từ những công việc thường nhật. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng rất phù hợp với sự vận hành của ngân hàng trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như ngày nay.
Bass và cộng sự (1995; 2004) đã đưa ra 5 yếu tố thành phần đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng:
Kích thích trí tuệ: khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đánh giá lại những
yếu tố then chốt hình thành nên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức từ đó đưa ra những ý kiến đề xuất mới, giải quyết vấn đề theo cách tiếp cận mới. Gợi ý cho nhân viên đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề và thử thách. Được sự hỗ trợ như vậy, nhân viên không kháng cự lại sự tiến bộ của bản thân, gắn kết cao hơn với công việc, với đồ ng nghiệp và tổ chức.
Quan tâm cá nhân: thảo luận cá nhân với nhân viên để đánh giá mục tiêu và
phát triển kỹ năng, chú tâm đến nhu cầu chi tiết, khả năng của nhân viên và các mối quan tâm của nhân viên. Lãnh đạo lắng nghe và chia sẻ với những mối quan tâm của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên xây dựng sự tự tin. Xem xét nhu cầu phát triển của nhân viên và giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng, khiến nhân viên thỏa mãn được nhu cầu về sự tự thể hiện (Northouse, 2010). Người lãnh đạo hướng dẫn, huấn luyện và tư vấn cho nhân viên, gắn nhu cầu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức để đạ được những mốc phát triển cao hơn.
Thúc đẩy cảm hứng: là việc truyền động lực và thúc đẩy nhân viên bằng việc
nhằm đạt được thành công trong công việc cũng như thấy được tầm nhìn hấp dẫn trong tương lai, khiến cho nhân viên thấy tự tin gia tăng niềm tin đối với lãnh đạo. Lãnh đạo đưa ra ví dụ về những nhiệm vụ khó khăn, nhưng vẫn duy trì sự lạc quan trong khủng hoảng và tìm cách giảm tải cơng việc bằng cách áp dụng phương pháp làm việc sáng tạo. Từ đó kích thích nhân viên hành động bằng một niềm tin mãnh liệt giúp cho chính cá nhân họ và tập thể vượt qua khó khăn và chinh phục thử thách mới.
Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất): là biểu tượng để nhân viên noi theo, nhân
viên cảm thấy tự hào và được tôn trọng khi được làm việc với người lãnh đạo mà họ tin cậy, khi đó họ ln sẵn sàng đặt lợi ích chung của tập thể lên trên hết.
Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi): là nhà lãnh đạo không biểu hiện quyền lực
bằng việc ra mệnh lệnh mà thông qua hành động trong công việc để truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng và tầm quan trọng của việc phấn đấu đạt mục tiêu, sứ mệnh của công ty. Luôn chú trọng vấn đề về đạo đức khi hành động, khi ra quyết định.
2.2.4. Ý nghĩa công việc
Khái niệm về ý nghĩa của công việc đề cập đến niềm tin, giá trị và thái độ của một cá nhân về kết quả của công việc và các chức năng hoặc mục đích của cơng việc phục vụ trong cuộc sống (Brief và Nord, 1990; Chalofsky, 2003). Việc khái niệm hóa ý nghĩa cơng việc đã có nhiều dạng, dẫn tới kết quả được phân mảnh và thể hiện trong nghiên cứu của Brief và Nord (1990).
Roberson (1990) đã nỗ lực làm rõ các khái niệm khác nhau này, đã xác định ba loại ý nghĩa cơng việc: tính trung tâm của công việc, giá trị công việc, và định hướng cơng việc: Tính trung tâm của cơng việc giải quyết sự ưu tiên của công việc so với các sở thích cuộc sống khác (Dubin, 1956). Giá trị công việc bao gồm các lý tưởng tương đối bền vững cho các hành vi và kết quả công việc (England, 1967). Định hướng cơng việc giải quyết các mục đích cơng việc phục vụ trong một cuộc sống riêng đem đến ý nghĩa trải nghiệm.
Mối quan tâm chính về ý nghĩa trong công việc đã được thúc đẩy bởi giả định rằng kết quả cá nhân và tổ chức có liên quan đến nhận thức về ý nghĩa trong công
việc (Rosso và cộng sự, 2010). Các nhà nghiên cứu ngày càng tập trung vào ý nghĩa trong công việc như một nguồn của các kết quả giữa cá nhân và tổ chức, chẳng hạn như hạnh phúc (Arnold và cộng sự, 2007), cam kết của tổ chức (Wrzesniewski, 2003), sự hài lịng cơng việc (Wrzesniewski và cộng sự, 1997) và vắng mặt (Wrzesniewski và cơng sự, 1997). Ngồi ra, như một dấu hiệu cho thấy tầm quan trọng của ý nghĩa trong công việc, xây dựng ý nghĩa trong cơng việc đã được tìm thấy trong các mơ hình chính, chẳng hạn như trong mơ hình trao quyền (Spreitzer và cộng sự, 1997) và mơ hình đặc điểm cơng việc (Hackman và Oldham, 1976).
Các nhà quản lý phát triển các nhiệm vụ, mục tiêu và danh tính cụ thể cho các tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhận thức của cấp dưới để có thể cảm nhận được cơng việc có ý nghĩa. Thơng qua động lực đầy cảm hứng, các nhà lãnh đạo chuyển dạng được xem là có một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai, và truyền đạt sự lạc quan về các mục tiêu trong tương lai, làm tăng giá trị cốt lõi của người theo dõi (Spreitzer và cộng sự, 1997). Sự nhất quán giữa tầm nhìn của các nhà quản lý về nhiệm vụ của tổ chức và các giá trị cốt lõi của cấp dưới có nhiều khả năng xuất hiện hơn. Do đó, cấp dưới có khả năng cảm nhận cơng việc có mục đích hơn, động lực và quan trọng - tất cả đều là những thành phần không thể thiếu trong nhận thức ý nghĩa trong công việc (Chalofsky, 2003).
2.2.5. Niềm tin đối với lãnh đạo
Mayer và cộng sự (1995, trang 712) đã định nghĩa niềm tin là “sự sẵn sàng của một bên dễ bị tổn thương bởi những hành động của một bên dựa trên kỳ vọng rằng bên kia sẽ thực hiện một hành động đặc biệt quan trọng đối với niềm tin hoặc bất luận chịu khả năng giám sát hoặc kiểm soát của bên kia”.
Khái niệm về niềm tin đã được nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau như trong lĩnh vực quản lý, xã hội học và kinh tế (Bhattacharya và cộng sự, 1998) ở cấp độ cá nhân hoặc tổ chức (Lewicki và Bunker, 1995). Các nhà nghiên cứu làm việc trong các lĩnh vực này đều nhận xét về tầm quan trọng của niềm tin trong các giao dịch giữa các cá nhân hoặc nhóm khác nhau. Do đó, Blau (1964, trang 99) khẳng định niềm tin là “Điều cần thiết cho các mối quan hệ xã hội ổn định”, trong khi
Golembiewski và McConkie (1975, trang 131) nhận thấy rằng “Khơng có một biến số nào ảnh hưởng triệt để đến hành vi giữa các cá nhân và nhóm”.
Nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng sự tương tác tích cực giữa các bên là rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tin cậy của các bên đối với nhau (Kramer và Tyler, 1996; Lewicki và công sự, 1998); và các học giả khác nhau đã lưu ý rằng niềm tin của nhân viên là một biến số quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả, không hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Dirks và Ferrin, 2002). Trừ khi có niềm tin, một tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển văn hóa gắn kết và hợp tác giữa các nhân viên sẽ ít có khả năng (Ferrin và cộng sự, 2007; Vlaar và cộng sự, 2007). Niềm tin khơng phải là một hiện tượng tĩnh, nhưng có thể tăng hoặc giảm tùy thuộc vào các yếu tố môi trường cũng như các tương tác giữa các bên (bijlsma-Frankema và Costa, 2005).
Tin tưởng vào người lãnh đạo, niềm tin rằng người ta có thể dựa vào hành động và lời nói của người lãnh đạo và cho rằng người lãnh đạo có ý định tốt đối với bản thân (Dirks 2000), có liên quan đến nhiều kết quả tích cực.
Nhiều nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng niềm tin sẽ tăng lên nếu người được ủy thác đáp ứng kỳ vọng của hành vi có lợi, nhưng, cũng như vậy, niềm tin mà người ủy thác sẽ tin tưởng sẽ giảm nếu những kỳ vọng đó khơng được đáp ứng (Lewicki và Bunker, 1996). Là một trạng thái tâm lý, niềm tin có thể hỗ trợ cách một người nhìn mối quan hệ của họ với người khác, đặc biệt là trong các tình huống kéo theo sự tổn thương hoặc rủi ro (Dirks và Ferrin, 2001). Gould-Williams và Davies (2005) lưu ý rằng, khi nhân viên nhìn nhận hành động của người giám sát của họ một cách tích cực, họ có xu hướng phản ứng với những hành vi và thái độ quan trọng đối với tổ chức. Neves và Caetano (2009) đã kiểm tra niềm tin vào các nhà quản lý từ góc độ của cam kết về tình cảm của nhân viên với thay đổi tổ chức ảnh hưởng đến ba kết quả công việc (hiệu suất, doanh thu và hành vi công dân tổ chức) và thấy rằng niềm tin hoàn toàn qua các mối quan hệ này. Phát hiện của họ cho thấy rằng khi nhân viên có cam kết theo khía cạnh tình cảm có ảnh hưởng nhiều hơn, họ tin tưởng người quản lý
của họ nhiều hơn, từ đó, dẫn đến sự gia tăng hiệu suất và hành vi công dân, đồng thời giảm sự luân chuyển của nhân viên.
2.2.6. Sự gắn kết công việc
Sự gắn kết công việc được định nghĩa là “sự khai thác của các thành viên trong tổ chức về các vai trị trách nhiệm của họ đối với cơng việc: Biểu hiện của sự gắn kết là mọi người sử dụng và thể hiện năng lực bản thân, nhận thức, cảm xúc và tinh thần trong trách nhiệm công việc của cá nhân” (Kahn, 1990, tr. 694).
Bakker, Schaufeli, Leiter và Taris (2002; 2008 đã mô tả sự gắn kết công việc là một trạng thái động lực tích cực, đầy đủ và hiệu quả của sự sung mãn liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê. Mức độ tăng năng lượng và khả năng phục hồi tinh thần trong công việc, trong khi sự cống hiến đề cập đến sự tham gia và hồn thành cơng việc của mình của một cá nhân.
Maslach và Leiter’s (1997) tiến hành nghiên cứu về tình trạng kiệt sức, đề xuất mơ hình burnout gồm ba nhân tố: quá tải về cảm xúc, mất cảm giác bình thường về bản thân và thực tại và thiếu thành tích cá nhân: Quá tải về mặt cảm xúc đặc trưng bởi sự mệt mỏi trong công việc, làm cho nhân viên xao nhãng và kém nhận thức về công việc của họ; Mất cảm giác về bản thân và thực tại khi đó họ thể hiện hái độ bàng quan với công việc, tự xa lánh những người xung quanh thể hiện bằng hái độ vô cảm với môi rường làm việc xung quanh. Họ thể hiện thái độ này khi họ kiệt sức; Thiếu thành tích cá nhân phản ánh khuynh hướng đánh giá công việc một cách tiêu cực.
Maslach và Leiter (1997) giả định rằng sự gắn kết cơng việc là đối lập hồn tồn với tình trạng kiệt sức. Do vậy, ba yếu tố thành phần của mơ hình gắn kết cơng việc sẽ hồn tồn trái ngược với ba nhân tố của mơ hình burnout, bao gồm: sinh lực, dấn thân và có thành tích cá nhân.
Schaufeli và cộng sự (2002) khơng cho rằng gắn kết công việc là trạng thái đối ngược với tình trạng kiệt sức. Trong mơ hình nghiên cứu mới, gắn kết cơng việc được định nghĩa là trạng thái bền bỉ, tích cực và có động lực thúc đẩy hồn thành công việc. Theo khái niệm của Schaufeli, nhân viên khơng trong tình trạng kiệt sức cũng sẽ không tự động gắn kết với cơng việc.
Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết định trong kinh doanh bởi vì khi ngân hàng cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra hơn mà không phải tăng nhiều nhân viên, ngân hàng khơng có lựa chọn nào khác là phải tìm cách gắn kết nhân viên khơng chỉ là hiện diện thể chất tại nơi làm việc mà phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần.
Andreassen và cộng sự (2007) (trích Schaufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự gắn kết cơng việc có đặc điểm là sự thích thú với cơng việc, khác với việc nỗ lực gắng sức làm việc - đặc điểm của nghiện việc.
Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ, lời nói và hành động của nhân viên với cơng việc: đó là sự để tâm vào cơng việc, tận tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực với đầy sinh lực làm việc. (khác với khái niệm employee engagement nghiêng về hướng gắn kết với tổ chức).
Gắn kết được đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận thức và liên tục chứ khơng phải mang tính tức thời, khơng tập trung vào đối tượng,