CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.2.5. Niềm tin đối với lãnh đạo
Mayer và cộng sự (1995, trang 712) đã định nghĩa niềm tin là “sự sẵn sàng của một bên dễ bị tổn thương bởi những hành động của một bên dựa trên kỳ vọng rằng bên kia sẽ thực hiện một hành động đặc biệt quan trọng đối với niềm tin hoặc bất luận chịu khả năng giám sát hoặc kiểm soát của bên kia”.
Khái niệm về niềm tin đã được nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau như trong lĩnh vực quản lý, xã hội học và kinh tế (Bhattacharya và cộng sự, 1998) ở cấp độ cá nhân hoặc tổ chức (Lewicki và Bunker, 1995). Các nhà nghiên cứu làm việc trong các lĩnh vực này đều nhận xét về tầm quan trọng của niềm tin trong các giao dịch giữa các cá nhân hoặc nhóm khác nhau. Do đó, Blau (1964, trang 99) khẳng định niềm tin là “Điều cần thiết cho các mối quan hệ xã hội ổn định”, trong khi
Golembiewski và McConkie (1975, trang 131) nhận thấy rằng “Khơng có một biến số nào ảnh hưởng triệt để đến hành vi giữa các cá nhân và nhóm”.
Nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng sự tương tác tích cực giữa các bên là rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tin cậy của các bên đối với nhau (Kramer và Tyler, 1996; Lewicki và công sự, 1998); và các học giả khác nhau đã lưu ý rằng niềm tin của nhân viên là một biến số quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả, không hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Dirks và Ferrin, 2002). Trừ khi có niềm tin, một tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển văn hóa gắn kết và hợp tác giữa các nhân viên sẽ ít có khả năng (Ferrin và cộng sự, 2007; Vlaar và cộng sự, 2007). Niềm tin không phải là một hiện tượng tĩnh, nhưng có thể tăng hoặc giảm tùy thuộc vào các yếu tố môi trường cũng như các tương tác giữa các bên (bijlsma-Frankema và Costa, 2005).
Tin tưởng vào người lãnh đạo, niềm tin rằng người ta có thể dựa vào hành động và lời nói của người lãnh đạo và cho rằng người lãnh đạo có ý định tốt đối với bản thân (Dirks 2000), có liên quan đến nhiều kết quả tích cực.
Nhiều nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng niềm tin sẽ tăng lên nếu người được ủy thác đáp ứng kỳ vọng của hành vi có lợi, nhưng, cũng như vậy, niềm tin mà người ủy thác sẽ tin tưởng sẽ giảm nếu những kỳ vọng đó khơng được đáp ứng (Lewicki và Bunker, 1996). Là một trạng thái tâm lý, niềm tin có thể hỗ trợ cách một người nhìn mối quan hệ của họ với người khác, đặc biệt là trong các tình huống kéo theo sự tổn thương hoặc rủi ro (Dirks và Ferrin, 2001). Gould-Williams và Davies (2005) lưu ý rằng, khi nhân viên nhìn nhận hành động của người giám sát của họ một cách tích cực, họ có xu hướng phản ứng với những hành vi và thái độ quan trọng đối với tổ chức. Neves và Caetano (2009) đã kiểm tra niềm tin vào các nhà quản lý từ góc độ của cam kết về tình cảm của nhân viên với thay đổi tổ chức ảnh hưởng đến ba kết quả công việc (hiệu suất, doanh thu và hành vi công dân tổ chức) và thấy rằng niềm tin hoàn toàn qua các mối quan hệ này. Phát hiện của họ cho thấy rằng khi nhân viên có cam kết theo khía cạnh tình cảm có ảnh hưởng nhiều hơn, họ tin tưởng người quản lý
của họ nhiều hơn, từ đó, dẫn đến sự gia tăng hiệu suất và hành vi công dân, đồng thời giảm sự luân chuyển của nhân viên.
2.2.6. Sự gắn kết công việc
Sự gắn kết công việc được định nghĩa là “sự khai thác của các thành viên trong tổ chức về các vai trị trách nhiệm của họ đối với cơng việc: Biểu hiện của sự gắn kết là mọi người sử dụng và thể hiện năng lực bản thân, nhận thức, cảm xúc và tinh thần trong trách nhiệm công việc của cá nhân” (Kahn, 1990, tr. 694).
Bakker, Schaufeli, Leiter và Taris (2002; 2008 đã mô tả sự gắn kết công việc là một trạng thái động lực tích cực, đầy đủ và hiệu quả của sự sung mãn liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê. Mức độ tăng năng lượng và khả năng phục hồi tinh thần trong công việc, trong khi sự cống hiến đề cập đến sự tham gia và hồn thành cơng việc của mình của một cá nhân.
Maslach và Leiter’s (1997) tiến hành nghiên cứu về tình trạng kiệt sức, đề xuất mơ hình burnout gồm ba nhân tố: quá tải về cảm xúc, mất cảm giác bình thường về bản thân và thực tại và thiếu thành tích cá nhân: Quá tải về mặt cảm xúc đặc trưng bởi sự mệt mỏi trong công việc, làm cho nhân viên xao nhãng và kém nhận thức về công việc của họ; Mất cảm giác về bản thân và thực tại khi đó họ thể hiện hái độ bàng quan với cơng việc, tự xa lánh những người xung quanh thể hiện bằng hái độ vô cảm với môi rường làm việc xung quanh. Họ thể hiện thái độ này khi họ kiệt sức; Thiếu thành tích cá nhân phản ánh khuynh hướng đánh giá công việc một cách tiêu cực.
Maslach và Leiter (1997) giả định rằng sự gắn kết cơng việc là đối lập hồn tồn với tình trạng kiệt sức. Do vậy, ba yếu tố thành phần của mơ hình gắn kết cơng việc sẽ hồn tồn trái ngược với ba nhân tố của mơ hình burnout, bao gồm: sinh lực, dấn thân và có thành tích cá nhân.
Schaufeli và cộng sự (2002) không cho rằng gắn kết cơng việc là trạng thái đối ngược với tình trạng kiệt sức. Trong mơ hình nghiên cứu mới, gắn kết cơng việc được định nghĩa là trạng thái bền bỉ, tích cực và có động lực thúc đẩy hồn thành công việc. Theo khái niệm của Schaufeli, nhân viên khơng trong tình trạng kiệt sức cũng sẽ không tự động gắn kết với công việc.
Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết định trong kinh doanh bởi vì khi ngân hàng cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra hơn mà không phải tăng nhiều nhân viên, ngân hàng khơng có lựa chọn nào khác là phải tìm cách gắn kết nhân viên khơng chỉ là hiện diện thể chất tại nơi làm việc mà phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần.
Andreassen và cộng sự (2007) (trích Schaufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự gắn kết cơng việc có đặc điểm là sự thích thú với cơng việc, khác với việc nỗ lực gắng sức làm việc - đặc điểm của nghiện việc.
Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ, lời nói và hành động của nhân viên với cơng việc: đó là sự để tâm vào cơng việc, tận tụy với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực với đầy sinh lực làm việc. (khác với khái niệm employee engagement nghiêng về hướng gắn kết với tổ chức).
Gắn kết được đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận thức và liên tục chứ khơng phải mang tính tức thời, khơng tập trung vào đối tượng, cá nhân hay sự kiện, hành vi nào.
Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:
− Yếu tố hăng hái: tràn đầy năng lượng và dành tâm trí làm việc. Sẵn sàng nỗ lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn.
− Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào cơng việc, cảm thấy cơng việc có ý nghĩa, nhiệt tình, ln tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc.
− Yếu tố đam mê: hồn tồn tập trung cho cơng việc và hạnh phúc khi dành hết thời gian cho công việc.
Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009). Với mức độ hoạt động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, cơng nhận và thành cơng. Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc, nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn với những thành quả tích cực họ đạt được. Họ cũng tận hưởng những hoạt động khác
của cuộc sống ngồi cơng việc.
Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc khơng làm việc vất vả vì nội lực thơi thúc khơng thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker và Schaufeli, 2010).
Gắn kết cơng việc được chú trọng vì nó có giá trị dự đốn về mức độ thực hiện cơng việc của nhân viên (Bakker, 2009; Schaufeli và Salanova, 2007). Phong cách lãnh đạo giữ vai trò quan trọng khi giao tiếp và quản lý khối lượng nhân viên vừa nhiều vừa đa dạng (Sparks và các cộng sự, 2001). Phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả, tăng mức độ hài lòng trong cơng việc (Shibru, 2011).
Trong nghiên cứu của mình, Macey và Schneider (2008) đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về gắn kết công việc. Gắn kết công việc là mức năng lượng một người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất (Maslach và ctg., 2001).
Tuy nhiên, theo Schaufeli và Bakker (2004), gắn kết công việc được xem như trạng thái dao động trong bản thân mỗi người. Trong trường hợp này, Sonnentag và các cộng sự (2010) giải thích rằng một nhân viên gắn kết với cơng việc có thể có những ngày nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả mọi ngày. Các tổ chức cần những người nhân viên thật sự kết nối vể tâm lý trong công việc, những người sẵn sàng và có khả năng dành hết tâm trí vào vai trị của họ, những người năng động và ln hướng đến những chuẩn mực cơng việc có chất lượng cao. Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker và Leiter, 2010).
2.3. GIỚI THIỆU CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được tiến hành từ những năm 1990 nhưng khơng có nhiều nghiên cứu trực tiếp mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp tạo nên sự thay đổi tích cực về hành vi và thái độ của nhân viên.
2.3.1. Nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine (2016)
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
liêm chính và phong cách lãnh đạo đạo đức đến niềm tin đối với lãnh đạo và sự gắn kết cơng việc của nhân viên.
Mơ hình nghiên cứu:
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu của Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine.
Nguồn: Amos S. Engelbrecht và Gardielle Heine, 2016.
Kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại mối quan hệ tích cực giữa niềm tin vào người lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên. Phát hiện này phù hợp với kết quả thu được trong tài liệu (Buckley, 2011; Wong và cộng sự, 2010). Một môi trường mà nhân viên tham gia vào cơng việc của họ có thể được tạo ra thơng qua các hành vi đáng tin cậy của người lãnh đạo. Nếu nhân viên tin tưởng vào người lãnh đạo của họ, họ cho rằng người lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định với nhân viên, người quan tâm nhất, và nhân viên sẽ sẵn sàng tham gia vào công việc của họ (Buckley, 2011).
Mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và tham gia công việc đã được tìm thấy và được kiểm định sự tồn tại có ý nghĩa trong nghiên cứu hiện tại về mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo đạo đức và sự tham gia công việc của người giám sát. Kết quả này cung cấp bổ trợ cho các kết quả nghiên cứu tương tự trong tài liệu (Brown và cộng sự, 2005; Den Hartog và Belschak, 2012).
Mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và niềm tin vào người lãnh đạo được đưa ra và đã được kiểm chúng trong nghiên cứu tương đồng với kết quả nghiên cứu được thực hiện bởi (Brown và Trevino, 2006; Dadhich và Bhal, 2008).
Phong cách lãnh đạo
đạo đức H3(+)Niềm tin đối với lãnh đạo H1(+) Gắn kết công việc
Phong cách lãnh đạo
liêm chính H5(+)
H2(+)
Một mối quan hệ tích cực đã được tìm thấy giữa tính tồn vẹn của nhà lãnh đạo và sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo. Nhiều nghiên cứu khác cũng đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa hai cấu trúc này (Engelbrecht và Cloete, 2000; Kalshoven và cộng sự, 2011). Nghiên cứu này đã khẳng định lập luận của Simons (2002) rằng tính chính trực trong hành vi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến niềm tin vào nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo tích cực thể hiện sự liêm chính thơng qua sự trung thực, nhất quán và hành vi đạo đức sẽ thành công trong việc thiết lập niềm tin vào quan hệ lãnh đạo/cấp dưới.
Mối quan hệ tích cực đã được tìm thấy giữa lãnh đạo liêm chính và lãnh đạo đạo đức. Kết quả này đã hỗ trợ mối quan hệ tích cực giữa các biến này được tìm thấy bởi Kalshoven và cộng sự (2011). Việc sự liêm chính là một phần của động lực giá trị đạo đức đằng sau sự lãnh đạo đạo đức có thể hỗ trợ cho giả định rằng một nhà lãnh đạo có sự liêm chính sẽ được khuyến khích tham gia vào hành vi đạo đức trong nỗ lực gây ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới.
Hạn chế:
Mặc dù nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết có giá trị về kết quả ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức.Tuy nhiên nghiên cứu này là một nghiên cứu đơn nguồn. Nhiều nguồn dữ liệu có thể nên được xem xét như tự đánh giá của nhà lãnh đạo về tính chính trực và lãnh đạo đạo đức của họ.
Nhiều nhân tố trung nên được đưa vào xây dựng cho mơ hình nghiên cứu và cần được kiểm định như: đặc điểm tính cách liên quan đến liêm chính, lịng vị tha, tâm lý trao quyền, môi trường đạo đức và công bằng trong tổ chức để làm rõ vai trò ảnh hưởng của lãnh đạo liêm chính và lãnh đạo có đạo đức đến sự gắn kết công việc của nhân viên.
2.3.2. Nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando (2012)
Mục tiêu nghiên cứu: Xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự
Mơ hình nghiên cứu:
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu của Mohammed Yasin Ghadi và Mario Fernando.
Nguồn: Mohammed Yasin Ghadi and Mario Fernando, 2012. Kết quả nghiên cứu
Chứng minh được sự tồn tại của mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự tham gia công việc. Những phát hiện của nghiên cứu đã chứng minh rằng những nhân viên có người quản lý chuyển dạng có nhiều khả năng năng động, tận tâm và say mê trong công việc.
Nghiên cứu này đã kiểm định rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ý nghĩa trong cơng việc và ý nghĩa đó trong cơng việc cũng dự đốn bởi sự tham gia cơng việc. Kết quả nghiên cứu cũng góp phần lý giải ý nghĩa trong công việc giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự tham gia công việc. Những kết quả này giải quyết các tuyên bố về khái niệm của Bakker và cộng sự (2011) rằng ý nghĩa trong công việc có thể làm trung gian cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và tham gia công việc.
Hạn chế:
Nghiên cứu này đã sử dụng các cuộc khảo sát tự báo cáo để tạo ra phản hồi từ các nhân viên khác nhau, có khả năng thơng tin được cung cấp bị sai lệch đối với các câu trả lời được cung cấp trên cơ sở mong muốn từ các thành viên từ một tập thể.
Nghiên cứu này liên quan đến thiết kế cắt ngang trong thu thập dữ liệu. Phương pháp nghiên cứu cắt ngang gây gián đoạn về thời gian dẫn tới việc kiểm tra thu thập dữ liệu không đạt mức độ tin cậy cao.
Phong cách lãnh đạo
chuyển dạng H1(+) Gắn kết công việc
Ý nghĩa công việc
H2a(+) H2b(+)
Nhiều nhân tố chưa được xây dựng và thực hiện nghiên cứu như: tin tưởng vào người quản lý, môi trường cá nhân. Việc đưa vào các biến bổ sung sẽ giúp xây dựng một mơ hình có thể cung cấp chặt chẽ hơn cho mơ hình tồn diện hơn. Nó có thể cung cấp các nhà quản lý với thơng tin quan trọng để phát triển các chiến lược mới để gây ảnh hưởng và sau đó nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên.