Chương 1 : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
4.3. Đánh giá quản trị rủi ro hoạt động tại VietinBank Bến Tre
4.3.2. Những hạn chế trong quản trị rủi ro hoạt động
Bên cạnh những mặt tích cực trong quản trị RRHĐ tại chi nhánh, cịn những hạn chế mà VietinBank Bến Tre phải tiếp tục nỗ lực, tìm kiếm giải pháp giải pháp quản trị RRHĐ nhằm hạn chế RRHĐ tại VietinBank Bến Tre:
+ Thứ nhất, chưa có bộ phận chuyên trách quản trị rủi ro, quản trị RRHĐ còn
nhiều điểm chưa phù hợp.
Mặc dù mơ hình quản trị RRHĐ của VietinBank hướng đến thông lệ quốc tế, với nhiều văn bản, cơ chế chính sách, quy định, quy trình,… các vịng kiểm sốt RRHĐ tại VietinBank đã đáp ứng tốt cho yêu cầu quản trị RRHĐ, hạn chế rủi ro và giảm thiểu tổn thất phát sinh. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, với hàng loạt các RRHĐ mới phát sinh do VietinBank ứng dụng mạnh mẽ công nghệ hiện đại vào HĐKD, các sản phẩm có hàm lượng cơng nghệ cao khơng ngừng được triển khai, mơ hình tổ chức tại VietinBank hiện nay có nhiều thay đổi để tham gia điều hành các mảng nghiệp vụ phát sinh mang tính chun mơn hóa cao, nên cịn những điểm chưa phù hợp như sau:
Các văn bản, quy chế, quy trình, cơ chế chính sách, mơ hình quản trị RRHĐ của VietinBank xây dựng chưa có bộ phận chuyên trách quản trị RRHĐ tại chi nhánh; vịng kiểm sốt 1.5, 2 và 3 trong mơ hình quản trị RRHĐ còn chồng chéo chức năng hoạt động giữa các khối, các phịng ban tại trụ sở chính VietinBank (do VietinBank đã thay đổi mơ hình tổ chức hoạt động, nhưng mơ hình quản trị RRHĐ chưa thay đổi để phù hợp với mơ hình tổ chức VietinBank), nên cơng tác quản trị RRHĐ tại chi nhánh cịn lúng túng, chưa được sự hỗ trợ trực tiếp từ các phòng ban trực thuộc vịng kiểm sốt thứ 1.5 và vòng 2 của VietinBank hiệu quả.
Hiện nay tại Chi nhánh vẫn chưa có một bộ phận QTRR riêng biệt, chưa có bộ
phận chuyên quản trị RRHĐ. Công tác quản trị RRHĐ tại Chi nhánh chủ yếu được triển khai do bộ phận bán chuyên trách tại phòng Tổng hợp, tập trung chủ yếu quản trị RRTD. Hệ thống cảnh báo tại các chốt kiểm sốt quan trọng trong mỗi quy trình kiểm sốt chứng từ chưa có (mặc dù quy trình giao dịch tại vịng kiểm sốt 1 được thực hiện theo nguyên tắc ‘Hai tay, bốn mắt’). Đây là một trong những hạn chế của mơ hình quản trị RRHĐ tại VietinBank. Công tác quản trị RRHĐ chỉ thực hiện tại các chốt, các khâu kiểm soát, bộ phận hỗ trợ và bộ phận hậu kiểm cử cán bộ làm đầu mối trong cơng
tác rà sốt sau tương ứng từng mảng nghiệp vụ, nhưng kiến thức rủi ro, công cụ và kinh nghiệm quản trị RRHĐ của cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu.
+ Thứ hai, mơ hình vịng kiểm sốt chưa đáp ứng được u cầu, việc phân loại RRHĐ còn nhiều hạn chế.
Mơ hình 3 vịng kiểm sốt đã và đang áp dụng theo chuẩn mực của thông lệ quốc tế, nhưng thiết kế mơ hình chưa đáp ứng u cầu của Thông tư 13/2018/TT-NHNN của NHNN và chuẩn mực của Hiệp ước Basel về RRHĐ (triển khai mơ hình 3 tuyến bảo vệ
như đã đề xuất giải pháp tại chương 5).
Việc quản trị RRHĐ tại VietinBank được phân loại theo 13 loại rủi ro đặc thù, có ánh xạ rủi ro đặc thù của VietinBank với phân loại rủi ro theo Hiệp ước Basel 24. Tuy nhiên, với đặc thù HĐKD tại VietinBank như hiện nay, việc quản trị RRHĐ chưa phân theo từng lĩnh vực tài chính tương ứng với từng khối nghiệp vụ theo hàng dọc, nên việc phân loại RRHĐ của VietinBank thành 13 loại rủi ro đặc thù hiện đang áp dụng chưa đáp ứng yêu cầu quản trị RRHĐ, một vài loại rủi ro mới phát sinh trong lĩnh vực ngân hàng như phòng chống rửa tiền, tài trợ khủng bố, việc tuân thủ giao dịch theo Đạo luật FATCA của Mỹ mà Việt Nam đã cam kết triển khai chưa hiệu quả tại các chi nhánh. Rủi ro liên quan bảo mật thông tin khách hàng, rủi ro an tồn thơng tin nội bộ… chưa được phân loại thành rủi ro đặc thù để quản lý, kiểm soát chặt chẽ.
Việc quản trị RRHĐ tại VietinBank trong thời gian qua đã có xét đến mối quan hệ giữa RRHĐ với các rủi ro khác theo chuẩn mực của Hiệp ước Basel, nhưng VietinBank cần phải làm rõ và khẳng định lại tầm quan trọng của việc quản trị RRHĐ và chưa đánh giá đúng RRHĐ là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến rủi ro tín dụng và rủi ro thị trường trong điều kiện hiện nay.
Việc quản trị RRHĐ thực hiện 5 bước: nhận diện, đánh giá, kiểm soát, giám sát và báo cáo RRHĐ phù hợp với mơ hình quản trị RRHĐ tại NHTM. Tuy nhiên, việc theo dõi RRHĐ khi có phát sinh, nhằm thực hiện tính chủ động, liên tục, đánh giá lại
24
RRHĐ cũng như cập nhật, bổ sung RRHĐ mới phát sinh chưa được quy định một cách cụ thể, rõ ràng trong các bước quản trị RRHĐ của VietinBank. Đây cũng là nguyên nhân mà các sự kiện RRHĐ mới phát sinh trong hoạt động ngân hàng không được cập nhật, đánh giá kịp thời tại VietinBank trong thời gian qua.
Vịng kiểm sốt 1 trong mơ hình 3 vịng kiểm sốt triển khai thực hiện tại các chi nhánh còn lỏng lẽo, chưa rõ ràng và còn nhiều bất cập trong công tác phịng ngừa, kiểm sốt rủi ro. Chính sự lỏng lẽo tại vịng kiểm sốt 1 đã làm phát sinh lỗi tác nghiệp tại VietinBank Bến Tre, đòi hỏi cần có sự cải thiện mạnh mẽ việc quản trị RRHĐ tại vịng kiểm sốt này để hạn chế thấp nhất RRHĐ xảy ra tại Chi nhánh.
+ Thứ ba, việc thu thập dữ liệu rủi ro hoạt động cịn gặp nhiều khó khăn.
Việc thu thập dữ liệu về tổn thất nội bộ thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau, song về cơ bản vẫn chỉ dựa trên các ghi chép và báo cáo thủ cơng từ các phịng nghiệp vụ, của các cá nhân, bộ phận thực hiện cơng tác kiểm sốt và từ các báo cáo kiểm tra của phòng KSNB KV24.
Các lỗi, các sai sót xảy ra trong q trình thao tác nghiệp vụ hiện nay vẫn chưa được thống kê một cách đầy đủ và tự động. Hệ thống chỉ mới đáp ứng việc liệt kê các bút toán hủy, các bút toán sai do cán bộ kiểm soát sau phát hiện (thể hiện trên các báo
cáo hậu kiểm). Tuy nhiên, vẫn chưa phân định rõ ràng nguyên nhân sai sót từ phía
khách hàng hay sai sót từ phía cán bộ ngân hàng; bút toán điều chỉnh vẫn chưa thể thống kê một cách tách biệt.
Các sai sót xảy ra trong q trình thu, chi tiền mặt như thừa thiếu tiền chỉ được thống kê một cách thủ công và chưa đầy đủ (hiện nay mới chỉ thực hiện báo cáo chi trả tiền thừa theo yêu cầu của NHNN và các giao dịch hạch toán thừa thiếu quỹ ATM). Tần suất các sai sót xảy ra cũng như cách thức xử lý chưa được thống kê mà chỉ mang tính ước lượng, đặc biệt là các sai sót liên quan đến đăng ký và khai báo thơng tin, nên xảy ra trình trạng khơng thể kiểm sốt việc gian lận nội bộ trong giao dịch thu chi tiền mặt như thừa/thiếu tiền mặt không rõ nguyên nhân.
+ Thứ tư, đo lường rủi ro hoạt động tại Chi nhánh chưa có cơng cụ tính tốn cụ thể.
Việc đo lường RRHĐ mang tính định tính là chủ yếu, hiện nay trong chi nhánh chưa xây dựng được một hệ thống đo lường rủi ro theo phương pháp định lượng.
+ Thứ năm, cần quan tâm hơn tính tn thủ trong q trình tác nghiệp của
cán bộ tại mọi quy trình nghiệp vụ.
Tính tn thủ trong việc chấp hành các quy trình nghiệp vụ chưa cao, đặc biệt
trong quá trình thực hiện giao dịch và cơng tác hậu kiểm. Tình trạng chấp hành quy trình nghiệp vụ mang tính đối phó, hình thức, qua loa, đại khái… vẫn xảy ra tại các phòng trực thuộc, đặc biệt tại các phòng giao dịch. Một số cán bộ (kể cả cán bộ giao dịch cũng như cán bộ quản lý), trong q trình tác nghiệp đã có dấu hiệu bỏ qua quy trình nghiệp vụ (khơng đối chiếu kiểm tra chữ ký của khách hàng, thiếu kiểm tra, kiểm
soát kể cả trong khâu thanh tốn và trong quy trình cấp tín dụng).
+ Thứ sáu, cơng tác kiểm tra, giám sát tại Chi nhánh cần tiếp tục được củng cố và tăng cường.
Cán bộ kiểm soát chủ yếu kiêm nhiệm, nên hiệu quả thực hiện chưa cao, cơng tác kiểm sốt sau chủ yếu thiên về kiểm tra số lượng và hình thức chứ chưa thật sự chú trọng đến nội dung của nghiệp vụ phát sinh. Kiểm tra chỉ mới chú trọng tính tuân thủ, chưa thực hiện được chức năng giám sát để phòng ngừa và hạn chế rủi ro.
Số lượng cán bộ được bố trí làm cơng tác kiểm tra kiểm soát nội bộ chuyên trách cịn q mỏng, trong khi đó HĐKD của chi nhánh ngày càng tăng trưởng quy mô cả về dư nợ, nguồn vốn cũng như các hoạt động dịch vụ. Vì vậy, chưa đảm bảo chức năng giám sát từ xa, các sai sót tại các chi nhánh chủ yếu được phát hiện thông qua các đợt kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất, công tác giám sát từ xa, kiểm tra trực tiếp của cơ quan kiểm soát nội bộ chuyên trách tại trụ sở chính. Nhân sự tại một số phòng giao dịch còn thiếu về số lượng và còn hạn chế về năng lực quản lý của lãnh đạo. Một bộ phận nhỏ cán bộ vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của quản trị rủi ro, do đó vẫn còn các lỗi tuân thủ xảy ra tại tất cả các mặt nghiệp vụ của Chi nhánh.