Chương 1 : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
5.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị rủi ro hoạt động tại VietinBank Bến Tre
5.2.2. Giải pháp về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị rủi ro hoạt động
+ Thứ nhất, điều chỉnh mơ hình quản trị RRHĐ cho phù hợp với mơ hình tổ
chức VietinBank và thực tiễn quản trị RRHĐ của NHTM theo quy định của NHNN và thông lệ quốc tế. Hiện nay VietinBank phân loại thành 13 loại rủi ro đặc thù để quản lý. Tuy nhiên, 13 rủi ro đặc thù, cũng như chức năng nhiệm vụ của các phòng ban còn nhiều bất cập: quy định về rủi ro về đạo đức cán bộ và rủi ro về gian lận nội bộ còn trùng lắp; rủi ro liên quan đến báo cáo/hạch tốn và rủi ro tác nghiệp giao dịch có nhiều điểm tương đồng…; nhiều rủi ro mới phát sinh trong thời đại cách mạng công nghệ 4.0 đang được ứng dụng mạnh mẽ như: rủi ro an tồn thơng tin khách hàng, rủi ro bảo mật thông tin nội bộ, rủi ro tuân thủ (bao gồm phòng chống rửa tiền và tài trợ khủng bố) cần được VietinBank nghiên cứu để đưa vào cơ chế chính sách, mơ hình và quy trình quản trị RRHĐ phù hợp.
+ Thứ hai, cần tiếp tục cải tiến mơ hình 3 vịng kiểm sốt RRHĐ tại VietinBank, phù hợp với Thông tư 13 của NHNN và Hiệp ước Basel về quản trị RRHĐ. Mơ hình 3 tuyến bảo vệ như sau:
Tuyến bảo vệ thứ nhất là các đơn vị trụ sở chính đầu mối, các đơn vị trụ sở chính
có liên quan và các chi nhánh trực thuộc VietinBank. Nhiệm vụ của tuyến này là nhận diện, xử lý và kiểm soát rủi ro cấp độ giao dịch, phạm vi quản lý và đảm bảo vận hành trong hạn mức cho phép.
Tuyến bảo vệ thứ hai thuộc phòng Quản trị RRHĐ và phòng Quản lý tuân thủ,
trong đó : phịng Quản trị RRHĐ theo chức năng, nhiệm vụ của mình nên phụ trách 4 RRHĐ có liên quan: rủi ro gian lận nội bộ, rủi ro gian lận bên ngoài, rủi ro tuân thủ và rủi ro bảo mật thông tin khách hàng. Phòng Quản lý tuân thủ với chức năng, nhiệm vụ của mình, nên phụ trách các rủi ro đặc thù còn lại. Nhiệm vụ của tuyến bảo vệ thứ 2 là (i) thiết lập phương pháp luận, hạn mức và công cụ quản trị RRHĐ; (ii) giám sát RRHĐ của tuyến bảo vệ thứ nhất và (iii) thực hiện phản biện độc lập.
Tuyến bảo vệ thứ 3 là phịng Kiểm tốn nội bộ trực thuộc HĐQT. Nhiệm vụ của
tuyến này là đánh giá độc lập, đảm bảo tính đầy đủ và hiệu quả trong triển khai quản trị RRHĐ đối với các vấn đề trọng yếu và chiến lược.
+Thứ ba, thực hiện điều chỉnh các bước trong quá trình quản trị RRHĐ thành 5 bước rõ ràng, cụ thể, phù hợp với mơ hình quản lý rủi ro theo thơng lệ quốc tế và yêu cầu RRHĐ từ thực tiễn, đó là: (1) Nhận diện RRHĐ; (2) đo lường, đánh giá RRHĐ; (3) theo dõi RRHĐ; (4) kiểm soát RRHĐ; (5) Báo cáo RRHĐ. Trong đó, theo dõi RRHĐ phải được thực hiện chủ động, liên tục, thường xuyên, độc lập; có kiểm tra, định kỳ đánh giá lại rủi ro, thường xuyên bổ sung và cập nhật RRHĐ mới.
+ Thứ tư, cơng tác kiểm tra, kiểm sốt nội bộ trong hoạt động ngân hàng là một công cụ vô cùng quan trọng đối với bộ máy quản trị RRHĐ của ngân hàng, thông qua hoạt động kiểm tra, kiểm sốt, có thể phát hiện, ngăn ngừa và chấn chỉnh những sai sót trong q trình thực hiện các quy trình nghiệp vụ, đồng thời kiến nghị những vấn đề còn bất cập trong các quy định nội bộ và kiến nghị về cấp trên để sửa đổi, bổ sung cho phù hợp. Do vậy, cần tập trung củng cố, kiện toàn nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận hỗ trợ; tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm sốt, kịp thời phát hiện và xử lý các
sai phạm, đồng thời thơng qua cơng tác kiểm tra, kiểm sốt để phịng ngừa các rủi ro có thể xảy ra trong tất cả các mặt hoạt động của ngân hàng. Để nâng cao vai trị, hiệu quả cơng tác kiểm tra, kiểm sốt, cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Nâng cao tính độc lập của bộ phận hỗ trợ với các phòng chức năng trực thuộc chi nhánh (phịng Kiểm sốt nội bộ, phịng Hỗ trợ tín dụng tại chi nhánh). Để đạt được mục tiêu này cần phải tách bạch rõ chức năng nhiệm vụ kiểm soát của bộ phận hỗ trợ hiện nay, bổ sung nhân sự đầy đủ, kịp thời để đảm bảo thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ hoàn toàn độc lập với chỉ đạo điều hành của lãnh đạo chi nhánh.
- Nâng cao hiệu quả cơng tác kiểm tra, kiểm sốt. Hệ thống QTRR được coi là
“đủ mạnh” khi có những nhân sự giỏi, được đào tạo bài bản. Chính vì vậy, với thực trạng đội ngũ cán bộ kiểm tra, kiểm soát như hiện nay, để nâng cao được hiệu quả công việc, trước mắt cần phải bổ sung, đào tạo kiến thức về thanh tra, kiểm tra cũng như kiến thức về pháp luật cho các nhân sự phụ trách nội dung này, về lâu dài phải tuyển dụng và bố trí cán bộ có năng lực, có đạo đức vào các vị trí này.
- Triển khai các phương pháp kiểm tra thích hợp: ngồi hình thức tổ chức các đợt
kiểm tra theo kế hoạch, những vấn đề phát hiện trong các đợt kiểm tra thường là những sai phạm đã phát sinh. Do vậy, để hạn chế RRHĐ và quản trị RRHĐ thực sự hiệu quả, cần tăng cường hơn nữa công tác kiểm tra định kỳ và đột xuất với mục đích là phịng ngừa và ngăn chặn các biểu hiện tiêu cực, rủi ro có thể xảy ra; áp dụng linh hoạt các biện pháp kiểm tra tùy thuộc vào từng thời điểm, từng đối tượng và mục đích của kiểm tra. Bên cạnh đó, cần thực hiện cơng tác kiểm tra, giám sát từ xa, khi phát hiện có dấu hiệu vi phạm, cần thành lập ngay đồn kiểm tra. Tất cả vì mục tiêu cuối cùng của chi nhánh là hoạt động an toàn, hiệu quả và tuân thủ đúng quy định.
5.2.3. Giải pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro hoạt động tại Chi nhánh.
Cán bộ là yếu tố quyết định hiệu quả trong mọi HĐKD. Xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chun mơn cao, có năng lực và kinh nghiệm
thực tiễn công tác là một trong những giải pháp rất quan trọng để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro nói chung và quản trị RRHĐ nói riêng tại VietinBank Bến Tre. Để thực hiện tốt nội dung này, cần phải thực hiện một số giải pháp chính sau:
+ Thứ nhất, tiến hành đánh giá lại tổng thể nguồn nhân lực hiện tại của Chi
nhánh về phẩm chất chính trị, tư cách đạo đức, chun mơn nghiệp vụ, kỹ năng mềm theo các tiêu chí khung năng lực của VietinBank ; bổ sung nhân sự cho các phòng ban cịn thiếu, chú trọng các chốt kiểm sốt, thay thế các nhân sự yếu qua các chương trình sàn lọc cán bộ ; chú trọng đào tạo cán bộ nguồn (HIPO) đảm bảo cho nhu cầu thay thế các vị trí trọng yếu, đảm bảo tính kế thừa, phát triển đội ngũ và phát huy hiệu quả nguồn lực phù hợp.
+ Thứ hai, cải thiện công tác lập kế hoạch nhân sự định kỳ hàng năm thông qua công tác đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ theo khung năng lực của VietinBank.
+ Thứ ba, đề xuất các chế độ cho người lao động thông qua cơ chế tạo động lực (lương, thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi,…) định kỳ/đột xuất theo quy định căn cứ vào nguồn tài chính hiện có và các chế độ phúc lợi khác của VietinBank, nhằm tạo động lực cho các nhân tố có năng lực vượt trội, đạt thành tích cao trong cơng tác. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo cần phối hợp với Khối nhân sự VietinBank nghiên cứu, đề xuất cải tiến hệ thống bậc, mức lương phù hợp với từng chức danh và vị trí cơng việc.
+ Thứ tư, xây dựng chương trình đào tạo nội bộ hàng năm đối với tất cả các vị trí, kết hợp chương trình đào tạo tại chỗ OJT (On the Job of Training) cho nhóm nhân viên mới; các chương trình cập nhật kiến thức nghiệp vụ liên quan đến các quy trình, quy định, sản phẩm mới cho tồn thể nhân viên. Ngoài đào tạo tập trung, trách nhiệm đào tạo, kèm cặp, huấn luyện cán bộ phải được giao nhiệm vụ cho từng cán bộ quản lý, chuyên viên. Để đạt được hiệu quả cao trong chương trình đào tạo cần phải:
- Xác định được nhu cầu đào tạo thơng qua xác định rõ mục đích, yêu cầu, nội dung, mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng; lập kế hoạch và phân tích nhu cầu đào tạo; đánh giá
thực trạng về việc thực hiện công việc; xác định những sai sót, thiếu hụt trong thực hiện nhiệm vụ và những hành vi sai lệch.
- Lập kế hoạch đào tạo bằng cách liệt kê những mục tiêu đối với chương trình
đào tạo; số lượng học viên; thời gian tiến hành; phương pháp và hình thức đào tạo. - Thực hiện kế hoạch đào tạo từ việc ra quyết định tổ chức khóa học, triệu tập học viên, in ấn tài liệu, mời giảng viên, chọn địa điểm, điều phối chương trình… đến báo cáo tổng kết khóa học.
- Đánh giá kết quả đào tạo thông qua tổng hợp phản ứng của người học (trước,
trong và sau khóa học), kết quả học tập, những thay đổi sau khóa học khi áp dụng vào cơng việc, đánh giá việc đào tạo đã có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của đơn vị. + Thứ năm, tiếp tục hoàn thiện bộ chỉ tiêu (KPI) và Bảng mơ tả vị trí cơng việc (JD) cho từng chức danh trong hệ thống; tiếp tục hoàn thiện các nội dung trong bảng mục tiêu và mô tả công việc: phải nêu được mục tiêu của từng vị trí cơng việc và cụ thể hóa các chức năng và nhiệm vụ. Đồng thời phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện nhiệm vụ của mình với các quyền hạn đã được xác định, chịu trách nhiệm đối với kết quả cơng việc của nhiệm vụ đó.
+ Thứ sáu, tạo sự gắn kết, trao đổi: xây dưng cơ chế trao đổi có hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên bình đẳng, tơn trọng, cùng hướng đến mục tiêu chung của đơn vị. Việc trao đổi hướng đến những thuận lợi và khó khăn trong việc thực thi nhiệm vụ, các chính sách đưa ra có phù hợp hay không, thông qua trao đổi để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của cán bộ, để có những sự điều chỉnh cho phù hợp, tạo sự gắn kết giữa cán bộ trong đơn vị với nhau cũng như tạo sự gắn kết của của cán bộ với đơn vị.
+ Thứ bảy, cần chú trọng công tác quản trị nội bộ, giúp Chi nhánh chủ động nắm bắt những biến động trên thị trường, nhận diện được dấu hiệu rủi ro và cảnh báo sớm rủi ro. Để quản trị nội bộ tốt, Chi nhánh cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng
trong quản trị RRHĐ, thường xuyên cập nhật quá trình đánh giá RRHĐ, đặc biệt những rủi ro trong phát triển sản phẩm mới hoặc triển khai HĐKD tại chi nhánh.
+ Thứ tám, phải xây dựng được ý thức, trách nhiệm quản trị rủi ro từ lãnh đạo đến nhân viên, tạo thành một thể thống nhất trong nhận thức và hành động, phải thực hiện một cách quyết liệt, thường xuyên. Từ đó, tạo cho cán bộ nhân viên toàn chi nhánh nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác quản trị RRHĐ; phải am hiểu sâu và tuân thủ nghiêm túc quy trình nghiệp vụ trong quá trình thực thi nhiệm vụ.
+ Thứ chín, việc xây dựng ý thức quản trị rủi ro và tính tn thủ quy định, quy trình hiện hành cho cán bộ, phải thực hiện được thông qua một số biện pháp sau:
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị rủi ro, coi đó là một phần của văn hóa Doanh nghiệp VietinBank, vấn đề sống cịn của doanh nghiệp. Xây dựng “Văn hóa quản trị rủi ro” minh bạch. Tất cả các lỗi của quy trình đều phải được báo cáo lên cấp trên thông qua hệ thống quản trị rủi ro nội bộ để cùng đề ra giải pháp khắc phục và tạo kho dữ liệu về các dấu hiệu, các sự cố, đúc kết thành các sự kiện rủi ro chung toàn hệ thống.
- Các nhân viên mới được tuyển dụng cần phải được đào tạo về nhận diện và cách ứng xử với những rủi ro thông thường như phân biệt tiền giả, chữ ký giả, hồ sơ giả…chứ không chỉ đơn thuần đào tạo về nghiệp vụ như hiện nay.
- Quy định rõ về quyền hạn và trách nhiệm của từng cán bộ trong từng vị trí cơng việc, trong từng quy trình nghiệp vụ.
- Thường xuyên theo dõi, giám sát, nhắc nhở nhân viên phải tuân thủ các quy trình trong quá trình tác nghiệp, áp dụng chế tài xử lý đối với hành vi cố ý không tuân thủ theo đúng nội quy lao động của VietinBank.
5.2.4. Giải pháp chủ động xử lý linh hoạt, có hiệu quả các tình huống do các sự kiện bên ngoài tác động.
Bên cạnh nguyên nhân chủ yếu gây ra RRHĐ là do con người thì cịn có ngun nhân ảnh hưởng của các sự kiện bên ngồi như cơ chế chính sách của nhà nước, yếu tố thị trường, môi trường kinh doanh, gian lận bên ngồi, … Chính vì vậy, việc chủ động
xây dựng các giải pháp để đối phó với rủi ro do các sự kiện bên ngoài mang lại là hết sức cần thiết. Thường xuyên làm tốt công tác dự báo, đánh giá, phán đoán, thu thập thông tin những tác động tiêu cực từ bên ngồi để có giải pháp đối phó linh hoạt nhằm hạn chế thấp nhất những thiệt hại do rủi ro xảy ra. Để hạn chế tối đa RRHĐ do tác động tiêu cực từ bên ngoài, cần phải thực hiện các biện pháp sau:
+ Thứ nhất, tuân thủ nội dung các văn bản quy phạm pháp luật, các quy định của Chính phủ, các bộ ngành có liên quan, của VietinBank và VietinBank Bến Tre trong quá trình xây dựng quy chế, quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ cũng như trong quá trình triển khai thực hiện.
+ Thứ hai, để có thể thích ứng được với các yếu tố bất ngờ xảy ra trong cơ chế,
chính sách của Nhà nước, chi nhánh thường xuyên theo dõi, cập nhật thông tin liên quan từ bên ngồi, kiểm sốt và hiệu chỉnh kịp thời các văn bản nội bộ phát sinh tại chi nhánh.
+ Thứ ba, các phịng nghiệp vụ phải phát huy tính sáng tạo, linh hoạt trong công tác, định kỳ phải đưa ra được các báo cáo phân tích, đánh giá tổng quan hoạt động của nền kinh tế, xu hướng vận động và phát triển ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của đơn vị. Từ đó có những tham mưu kịp thời trong xây dựng, điều chỉnh chính sách và chiến lược kinh doanh cho phù hợp, hạn chế các rủi ro.
+ Thứ tư, xây dựng các phương án, đưa ra các tình huống để sẵn sàng đối phó, cũng như khắc phục kịp thời hậu quả của thiên tai, dịch bệnh, hỏa hoạn…có thể gây ra rủi ro, ảnh hưởng tới hoạt động của chi nhánh.
+ Thứ năm, giải quyết các quan ngại về nguồn lực và tính hiệu quả của quy trình trong việc xem xét các thay đổi về môi trường pháp lý ở Việt Nam.
+ Thứ sáu, xây dựng quy trình theo dõi những thay đổi thường xuyên của môi trường pháp lý ở Việt Nam để có biện pháp ứng xử phù hợp.
+ Thứ bảy, quy định vai trò trách nhiệm, thiết lập việc cập nhật thường xuyên