Chương 1 : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
5.4. Kế hoạch thực hiện các giải pháp
5.4.1. Kế hoạch thực hiện giải pháp về quy trình nghiệp vụ.
Để thực hiện thành công giải pháp này, VietinBank Bến Tre áp dụng nghiêm túc bộ mã lỗi tuân thủ của VietinBank và Xây dựng ngay chế tài xử lý riêng áp dụng đối với các lỗi lặp đi lặp lại (lỗi tái phạm) xuất phát từ nguyên nhân chủ quan của cán bộ, có cơ chế xử lý nghiêm khắc theo nội quy lao động của VietinBank đối với các lỗi xảy ra ở mức 5 (lỗi trọng yếu).
+ Thành lập ngay Tổ nâng cao chất lượng dịch vụ trực thuộc phòng Tổng hợp
phụ trách quản lý chất lượng ISO, duy trì 5S. Hàng ngày, thành viên của tổ được phân cơng tiến hành rà sốt, đánh giá tổng thể các sản phẩm, dịch vụ đã cung cấp cho khách
hàng và tiếp nhận các vướng mắc, ý tưởng từ cán bộ nhân viên, từ khách hàng để làm đầu mối liên hệ với Phòng quản lý chất lượng – Khối Vận hành trực thuộc trụ sở chính Vietinbank đề xuất các kiến nghị, giải pháp cải tiến chất lượng dịch vụ liên quan đến quy trình sản phẩm, hình ảnh thương hiệu, con người….
+ Hàng ngày, thông qua các cuộc họp đầu ngày 10 phút, cấp quản lý cần triển
khai, nhắc nhở các công việc quan trọng nhất cần thực hiện trong ngày hoặc thời gian ngắn sắp tới; tăng cường giao tiếp, chia sẽ thông tin nội bộ; nhắc lại một cách thường xuyên yêu cầu, trách nhiệm, quyền hạn của mỗi cán bộ khi thực hiện nhiệm vụ.
Nội dung họp nêu những điểm cần tuân thủ về trách nhiệm và thái độ của mỗi cán bộ khi giao dịch với khách hàng; nhắc nhỡ các sai sót để rút kinh nghiệm và tuyên dương, khen ngợi những điển hình xuất sắc; tổng hợp các kiến nghị, đề xuất của cán bộ nêu tại cuộc họp liên quan đến góp ý xây dựng, chỉnh sửa các quy định, quy trình nghiệp vụ, báo cáo về Ban giám đốc để chỉ đạo xử lý và kiến nghị về cấp trên.
+ Hàng tháng, Chi nhánh cần xây dựng chính sách thi đua giữa các cán bộ, các
phòng ban, các phòng giao dịch trong chi nhánh liên quan đến lỗi tác nghiệp để tăng hiệu quả của quản trị RRHĐ. Đồng thời, xây dựng kế hoạch kiểm tra chéo giữa các phịng nghiệp vụ và duy trì cơng tác này định kỳ đầu tháng hoặc kiểm tra đột xuất nếu cần thiết. Cụ thể: thành lập các tổ nghiệp vụ: tổ Hỗ trợ bán trực thuộc phòng Bán lẻ, Tổ duy trì chất lượng dịch vụ 5S tại các phịng,…Định kỳ hàng tháng, xây dựng kế hoạch kiểm tra các phòng ban liên quan theo chuyên đề bằng việc chủ động chọn mẫu kiểm tra để nhận diện các rủi ro tiềm ẩn, sau đó tổ có trách nhiệm báo cáo bằng văn bản cho lãnh đạo phụ trách để có kế hoạch khắc phục kịp thời.
5.4.2. Kế hoạch thực hiện giải pháp về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị rủi ro hoạt động tại Chi nhánh. hoạt động tại Chi nhánh.
VietinBank Bến Tre cần nghiên cứu, đề xuất kiến nghị về Khối quản lý rủi ro những bất cập liên quan đến mơ hình quản trị RRHĐ để phù hợp với Thông tư 13/2018/TT-NHNN và thông lệ quốc tế. Cụ thể:
+ Thứ nhất, kiến nghị về Khối quản lý rủi ro VietinBank những chồng chéo
trong phân loại 13 loại rủi ro đặc thù của VietinBank. Đề xuất làm rõ rủi ro về nhân sự và chuyển đổi thành rủi ro nguồn nhân lực; hợp nhất rủi ro đạo đức nghề nghiệp và rủi ro gian lận nội bộ thành rủi ro gian lận nội bộ; đề xuất chuyển đổi rủi ro về cơ chế mơ hình thành rủi ro văn bản, chính sách;…đề xuất bổ sung thêm RRHĐ liên quan đến an tồn thơng tin nội bộ và rủi ro bảo mật thông tin của khách hàng trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển mạnh như hiện nay.
+ Thứ hai, kiến nghị về Khối quản lý rủi ro VietinBank về mơ hình 3 vịng
kiểm sốt: vịng 1, 1.5, vịng 2 và 3 để chỉnh sửa bổ sung mơ hình quản trị RRHĐ phù hợp với Thơng tư 13/2018/TT-NHNN đó là mơ hình 3 tuyến phịng vệ theo quy định của Basel II. Việc quản trị RRHĐ thực hiện theo 5 bước cho phù hợp với Thông tư 13/2018-TT-NHNN như: Nhận diện RRHĐ; đo lường, đánh giá RRHĐ; theo dõi RRHĐ; kiểm soát RRHĐ và báo cáo RRHĐ.
+ Thứ ba, kiến nghị về Khối quản lý rủi ro VietinBank hỗ trợ chi nhánh bộ
công cụ thu thập dữ liệu tổn thất (LDC), bộ công cụ tự đánh giá và kiểm soát rủi ro (RCSA), bộ chỉ số rủi ro chính (KRI) bằng phần mềm, chương trình tự động hoặc bán tự động để hỗ trợ chi nhánh trong quản lý và kiểm soát RRHĐ.
5.4.3. Kế hoạch thực hiện giải pháp về xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro hoạt động tại Chi nhánh. đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro hoạt động tại Chi nhánh.
Trước hết, lãnh đạo VietinBank Bến Tre cần tăng cường quán triệt, nâng cao nhận thức, trách nhiệm đối với công tác xây dựng, phát triển nguồn nhân lực, quán triệt sâu sắc quan điểm chỉ đạo về phát triển nguồn nhân lực của VietinBank; gắn kết chặt
chẽ chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh và QTRR; thực hiện đa dạng hoá và kết hợp chặt chẽ các loại hình, hình thức đào tạo; xây dựng quy chế khuyến khích tự học tập nâng cao trình độ, khuyến khích cán bộ công nhân viên nêu cao tinh thần tự học tập thông qua thực tiễn công tác; chú trọng bồi dưỡng kiến thức trong các lĩnh vực chuyên mơn, văn hóa rủi ro, ý thức tn thủ và bồi dưỡng về lý luận chính trị để có một đội ngũ cán bộ chuyên gia giỏi trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, có ý thức chính trị cao, có phẩm chất đạo đức tốt.
Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp chủ động triển khai thực hiện theo chức năng và nhiệm vụ được phân công như: chủ động bố trí, sắp xếp, luân chuyển, chuyển đổi vị trí cơng việc; sắp xếp thời gian hợp lý để cán bộ, người lao động có điều kiện tham gia học tập, bồi dưỡng, nâng cao năng lực chun mơn, trình độ lý luận, kỹ năng mềm,… theo chương trình, kế hoạch đã đề ra.
Đội ngũ cán bộ quản lý chủ động học tập, nghiên cứu để cùng Ban giám đốc tham gia đào tạo lại cho đội ngũ cán bộ cấp dưới, góp phần hồn thiện và nâng cao kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn, tham gia vào quá trình đào tạo tại chỗ OJT ( On the Job of Training), đáp ứng tốt nhất yêu cầu nhiệm vụ được giao, góp phần hồn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Nâng cao nhận thức của cán bộ về RRHĐ, nhận diện dấu hiệu rủi ro và cảnh báo sớm RRHĐ; xây dựng được ý thức trách nhiệm quản trị RRHĐ từ cán bộ lãnh đạo đến nhân viên, từ cán bộ kinh nghiệm đến cán bộ mới cần triển khai đồng bộ, thông qua nhiều hình thức khác nhau: (i) đào tạo cơng tác cán bộ nguồn, cán bộ mới theo khung năng lực của VietinBank; (ii) truyền thông các sự kiện RRHĐ mang tính tồn hàng theo định ký mỗi tháng một lần để cán bộ, người lao động nắm biết, hiểu và tự rút kinh nghiệm cho bản thân; (iii) thông qua phát động các phong trào thi đua xây dựng ‘Văn hóa tuân thủ’ có sơ kết, tổng kết, báo cáo, chia sẻ, rút kinh nghiệm qua các cuộc hội thảo chuyên đề và có khen thưởng, động viên, tạo động lực cho cán bộ nhằm nâng cao ý thức và văn hóa tuân thủ về quản trị RRHĐ; (iv) phát động các cuộc thi về RRHĐ và
quản trị RRHĐ tại nơi làm việc như: thi sáng tác thơ, kịch nói, hị, vè, ca kịch…nhằm tạo khơng khí vui tươi, phấn khởi, giúp người lao động nâng cao nhận thức về rủi ro và quản trị RRHĐ.
5.4.4. Kế hoạch thực hiện giải pháp xử lý linh hoạt, có hiệu quả các tình huống do các sự kiện rủi ro bên ngoài tác động. huống do các sự kiện rủi ro bên ngoài tác động.
+ Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện truyền thơng đến tồn thể cán bộ, người lao động các sự kiện RRHĐ liên quan đến công nghệ, liên quan đến đối tác, các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến HĐKD của VietinBank nói chung và Chi nhánh Bến Tre nói riêng về phịng chống rửa tiền và tài trợ khủng bố trong giao dịch thanh toán;
+ Kiến nghị về Trung tâm thẻ VietinBank các giải pháp phòng chống Skimming liên quan đến hoạt động thẻ như: đảo chiều thiết bị bảo vệ đầu đọc thẻ, tự động đổi trạng thái thẻ khi khoanh vùng điểm nghi ngờ skimming, đề xuất chuyển đổi thẻ nội địa sang thẻ có đầu chip để bảo mật thông tin hơn…
+ Triển khai các giải pháp bảo hiểm rủi ro liên quan đến cháy nổ, tiền mặt tại quỹ, tiền mặt tại ATM và các tài sản khác thuộc danh mục được bảo hiểm nhằm hạn chế tổn thất khi có phát sinh RRHĐ có liên quan.
+ Đề xuất với Trung tâm thẻ VietinBank kiến nghị với đối tác cung cấp ATM có giải pháp chống ATM skimming toàn diện.
+ Khẩn trương xây dựng kịch bản các tình huống khẩn cấp liên quan đến cháy nổ, cướp tiền tại quầy giao dịch, các tình huống khẩn cấp xử lý liên quan đến đập phá, đánh cắp tiền tại các máy ATM; giải pháp chống gian lận tại đơn vị chấp nhận thẻ; giải pháp ứng phó với khủng hoảng truyền thông khi RRHĐ xảy ra làm ảnh hưởng đến HĐKD.
+ Chỉ đạo rà sốt, đánh giá tồn diện năng lực pháp lý, năng lực kinh doanh, uy tín, kinh nghiệm và chất lượng dịch vụ cung cấp liên quan đến các hợp đồng của đối tác bên ngoài đang thực hiện tại VietinBank Bến Tre như: hợp đồng bảo vệ toàn nhà, bảo vệ ATM, bảo vệ vận chuyển hàng đặc biệt, hợp đồng bảo trì thiết bị điện/máy phát
điện/thang máy, hợp đồng bảo dưỡng máy móc thiết bị tin học/ATM, hợp đồng cung cấp dịch vụ vệ sinh, các hợp đồng với các đối tác viễn thông liên quan đến đường thuê bao leaseline, các hợp đồng cung cấp dịch vụ liên quan đến sản phẩm, hàng hóa phục vụ cho HĐKD, tiếp thị khuyến mãi, chăm sóc khách hàng….để sàn lọc, tuyển chọn các đơn vị cung cấp thực sự uy tín, chất lượng, đảm bảo nhận diện đầy đủ các RRHĐ có liên quan làm ảnh hưởng đến HĐKD của chi nhánh. Trên cơ sở đó, các phịng nghiệp vụ có liên quan nhận diện đầy đủ các tình huống RRHĐ có khả năng xảy ra và trình ban giám đốc các giải pháp ứng xử phù hợp.
5.5. Những vấn đề cần lưu ý khi triển khai thực hiện các giải pháp.
Để thực hiện thành công các giải pháp trên, chi nhánh cần đặc biệt lưu ý, cần: + Cần thiết phải có sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa bộ phận quản trị RRHĐ tại chi nhánh với Khối quản lý rủi ro tại trụ sở chính VietinBank.
+ Tuân thủ các chiến lược, chính sách chung của hệ thống về cơng tác quản lý rủi ro nói chung và cơng tác quản trị RRHĐ của VietinBank nói riêng.
+ Tuân thủ việc thu thập các dữ liệu, sự kiện tổn thất tại chi nhánh để từ đó xây dựng nên thư viện dữ liệu rủi ro, cũng như xây dựng ma trận rủi ro riêng cho VietinBank Bến Tre.
+ Áp dụng đúng nguyên tắc kiểm soát “hai tay bốn mắt ” trong tất cả các giao dịch, nghiệp vụ để phòng ngừa và hạn chế rủi ro, đồng thời với việc luân chuyển, chuyển đổi công việc theo định kỳ hàng năm để đánh giá tính tuân thủ trong việc thực hiện quy trình nghiệp vụ tại từng vị trí cơng việc.
+ Áp dụng triệt để việc xây dựng văn hóa quản lý rủi ro VietinBank theo nguyên tắc chia sẻ thông tin, trung thực, tin cậy và cởi mở.
+ Tăng cường công tác đào tạo nội bộ, tự đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ và ý thức tuân thủ cho cán bộ nhân viên chi nhánh.
5.6. Đánh giá hiệu quả thực hiện các giải pháp.
Việc triển khai thực hiện các giải pháp quản trị RRHĐ tại VietinBank Bến Tre sẽ góp phần cải tiến quy trình nghiệp vụ, sửa đổi, bổ sung cơ chế chính sách, tinh gọn quy trình nghiệp vụ (nếu được VietinBank tiếp thu và triển khai áp dụng tồn hàng), thơng qua việc triển khai thực hiện các giải pháp, VietinBank Bến Tre có điều kiện nâng cao nhận thức về văn hóa tuân thủ, về quản trị RRHĐ, kịp thời nhận diện các dấu hiệu của rủi ro để có biện pháp ứng xử phù hợp, nhằm giảm thiểu RRHĐ.
Thông qua việc triển khai thực hiện các giải pháp kiến nghị, Bộ máy kiểm tra kiểm soát nội bộ tại khu vực và chi nhánh được sắp xếp lại phù hợp với mơ hình quản trị RRHĐ tồn hàng tại VietinBank, phù hợp với quy định của NHNN.
Thông qua việc triển khai thực hiện các giải pháp, nguồn nhân lực tại chi nhánh được nâng cao cả về kỷ năng, về năng lực chuyên môn, ý thức tuân thủ và văn hóa rủi ro, từ đó có thái độ đúng, hành động đúng, nghiêm túc trong công việc, đáp ứng yêu cầu của khung năng lực VietinBank trong giai đoạn hiện nay.
5.7. Kết luận và Kiến nghị. 5.7.1. Kết luận 5.7.1. Kết luận
Hệ thống ngân hàng Việt Nam tuy đã có bề dày hoạt động trên 60 năm nhưng so với hệ thống ngân hàng trên thế giới thì vẫn cịn trẻ, mới nhất là quá trình vận hành, khung pháp lý, khoa học công nghệ, ... vẫn trong giai đoạn hoàn thiện, phát triển. Quản trị RRHĐ là một vấn đề quan trọng của các ngân hàng trên thế giới. Tuy nhiên, đối với các NHTM Việt Nam, quản trị RRHĐ vẫn là một khái niệm còn rất mới, chưa được quan tâm, chú trọng, nghiên cứu đúng mức; chưa xem xét để đưa ra các giải pháp toàn diện nhằm phòng ngừa, khắc phục, giảm thiểu rủi ro như các loại rủi ro khác.
Trên cơ sở những nội dung cơ bản của quản trị RRHĐ, luận văn đã nghiên cứu quản trị RRHĐ tại VietinBank Bến Tre, kết hợp cơ sở lý luận về quản trị RRHĐ và thực tiễn RRHĐ phát sinh trong quá khứ để đưa ra các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị RRHĐ tại VietinBank Bến Tre, đồng thời đưa ra những kiến nghị, đề xuất đối
với hội sở VietinBank và NHNN, góp phần nhỏ vào việc hồn thiện hơn nữa quản trị RRHĐ tại VietinBank Bến Tre, nhằm giảm thiểu rủi ro, phát triển bền vững và hội nhập với các chuẩn mực quốc tế.
Quản trị RRHĐ là một đề tài rộng và phức tạp, cần được hoàn thiện thường xuyên cả về lý luận và thực tiễn. Tuy nhiên với cách tiếp cận này, luận văn có thể đóng góp một phần nhỏ vào nâng cao vai trò, nhận thức đúng về tầm quan trọng của công tác quản trị RRHĐ.
5.7.2. Kiến nghị
5.7.2.1. Kiến nghị với VietinBank.
+ Phòng quản lý RRHĐ, Phòng quản lý tuân thủ trực thuộc Khối quản lý rủi ro VietinBank cần rà soát lại cơ chế chính sách, mơ hình, quy chế, quy định quản trị RRHĐ toàn hàng, đề xuất Ban lãnh đạo cải tiến, chỉnh sửa, hệ thống hóa, tinh gọn quy trình cho phù hợp với quy định của NHNN và thông lệ quốc tế. Sau khi rà sốt, phổ biến tồn hệ thống, sắp xếp cập nhật lại hệ thống văn bản nghiệp vụ; xây dựng lại cẩm nang quản trị RRHĐ đối với tất cả các mảng nghiệp vụ phát sinh giúp chi nhánh nhận diện một cách toàn diện các rủi ro đặc thù phát sinh trong hệ thống VietinBank; sử dụng các văn bản, quy định, quy trình phù hợp, tránh chồng chéo dẫn đến sai sót trong q trình tác nghiệp.
+ Tiếp thu ý kiến phản hồi của chi nhánh về những khó khăn vướng mắc trong quá trình áp dụng các quy chế, quy trình, quy định hiện hành về quản trị RRHĐ từ hoạt động thực tiễn. Phân công cán bộ chuyên trách để giải đáp thắc mắc và hỗ trợ chi nhánh trong nhận diện, đánh giá, theo dõi và kiểm soát RRHĐ tại chi nhánh.
+ Thường xuyên cập nhật các sự kiện RRHĐ xảy ra trong toàn hệ thống vào website nội bộ quản trị RRHĐ VietinBank để cán bộ, người lao động VietinBank