Nghiên cứu của Việt Nam
Trần Kim Dung và các cộng sự (2017): Trong một nghiên cứu về ‘Cấu trúc tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” đã sử dụng bảy chức năng căn bản có tính truyền thống trong mơ hình QTNNL của Đại học Michigan (Fombrun và các cộng sự, 1984) đó là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo;
(3) thiết kế công việc; (4) đánh giá, ghi nhận; (5) trả công lao động; (6) quản trị thay đổi và (7) thăng tiến. Kết quả nghiên cứu cho thấy cấu trúc các thành phần của QTNNL tác động đến kết quả kinh doanh, hoạt động QTNNL tác động trực tiếp đến kết quả QTNNL, không tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh, kết quả QTNNL giữ vai trò trung gian giữa hoạt động QTNNL và kết quả kinh doanh.
Hình 2.1 Mơ hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017)
( Nguồn: Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) )
Nghiên cứu nước ngoài
Trong nghiên cứu của mình, Qureshi và Ramay (2007) cũng đã chứng minh hoạt động QTNNL đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành viễn thông của Pakistan gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6) xác định công việc; (7) thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động.
Kết quả quản trị Nguồn nhân lực
Hoạt động QTNNL
+ Tuyển dụng + đào tạo
+ Thiết kế công việc + Đánh giá, ghi nhận + Trả công lao động + Quản trị thay đổi + Thăng tiến
Kết quả Kinh doanh
Hình 2.2 Mơ hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007)
( Nguồn: Qureshi Và Ramay (2007) )
Trong nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) về ‘Hoạt động QTNNL tác động ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong trường hợp ngành dệt”. Nghiên cứu được lấy từ thực tiễn trong ngành dệt may tại Pakistan chiếm 38% lao động trong tổng số lao động của cả nước và những lao động này đã khơng có đủ lương và thưởng. Do đó, phần lớn lực lượng lao động chất lượng, lành nghề đang từ từ dịch chuyển sang Bangladesh. Trên thực tế, các nhà quản trị chưa thực sự quan tâm về công tác nhân sự một cách đúng mức và họ sẽ không bao giờ nhận ra những
Hiệu quả làm việc Đào tạo
Tuyển dụng
Hoạch định nghề nghiệp
Cơ hội thăng tiến
Lương, thưởng
Xác định công việc
việc thật sự của nhân viên. Yasir và các cộng sự (2011) đã phân tích các nghiên cứu trước, chọn lọc các lý thuyết và đã đưa ra được mơ hình nghiên cứu gồm ba thành phần: (1) tuyển dụng và lựa chọn; (2) đào tạo và (3) đánh giá hiệu quả. Các thành phần có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Giả thuyết được đặt ra là có mối quan hệ giữa hoạt động QTNNL với hiệu quả làm việc của nhân viên. Nghiên cứu cũng đã chứng minh ba thành phần này có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên và tác giả đã đề nghị nên nghiên cứu thêm các thành phần khác trong hoạt động QTNNL có tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ ra được phần giới hạn khi mẫu khảo sát chỉ là các giám đốc điều hành của các nhà máy dệt, trong khi đó các nhân viên khác cũng có thể là một phần của nghiên cứu.
Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011)
( Nguồn: Yasir và các cộng sự (2011) )
2.4 Lập luận giả thuyết
Mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu quả làm việc:
Abdul Hameed & Aamer Waheed (2011) đã giải thích mối quan hệ giữa phát triển nhân viên và hiệu quả làm việc của nhân viên, trong đó, việc phát triển nhân viên căn cứ trên việc học lẫn nhau, kỹ năng tăng trưởng, tự định hướng và thái độ,
Hiệu quả làm việc Của nhân viên Tuyển dụng và
Lựa chọn
Đào tạo
Đánh giá hiệu quả
hành vi của nhân viên. Bài viết này đã kiểm tra và điều tra việc xem xét các yếu tố phát triển nhân viên và ảnh hưởng của nó đối với hiệu quả làm việc của nhân viên. Cuộc thảo luận đã tiếp tục phát triển được một mơ hình giải thích mối quan hệ giữa các biến phát triển nhân viên và biến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Patterson và các cộng sự (1997) đã chỉ ra rằng hoạt động QTNNL trong việc tuyển lựa và đào tạo hiệu quả là cung cấp các kỹ năng thích hợp. Verbeeten (2008) cho rằng chất lượng và số lượng thực hiện là tích cực liên quan đến các tiêu chí cụ thể và có thể đo lường được, việc ưu đãi cũng tích cực liên quan đến việc thực hiện công việc. Lý thuyết mục tiêu cũng cho thấy rằng các mục tiêu cụ thể và khó đạt được dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn các mục tiêu có xu hướng khó hiểu hoặc mơ hồ (Locke và Latham, 1990).
Qureshi và Ramay (2007) đã chứng minh rằng hoạt động QTNNL có tác động dương đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong một nghiên cứu về ngành viễn thông ở Pakistan với thực tiễn QTNNL gồm bảy thành phần: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp; (4) cơ hội thăng tiến; (5) lương thưởng; (6) xác định công việc và (7) thu hút nhân viên tham gia.
Sheri-lynne, Parbudyal (2007) xác định việc phát triển nhân viên đang trở thành một yêu cầu ngày càng quan trọng và chiến lược trong các tổ chức trong điều kiện hiện tại. Nghiên cứu xác định năm biến thành phần phát triển nhân viên có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên đó là: (1) Huấn luyện; (2) đào tạo và phát triển; (3) trao quyền; (4) sự tham gia và (5) sự ủy quyền.
Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) ‘Xác định ảnh hưởng của hoạt động QTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứu trường hợp của viễn thông Đồng Nai”. Mơ hình của hoạt động QTNNL trong trường hợp viễn thông Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đã được nghiên cứu xác định đó là: (1) xác định cơng việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánh giá kết quả công việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động.
Phạm Thị Thùy Duyên (2014) đã chứng minh được ảnh hưởng của hoạt động QTNNL đến kết quả làm việc của nhân viên trong khảo sát nghiên cứu tại tổng công ty Liksin với các thành phần trực tiếp là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) xác định công việc; (5) đánh giá nhân viên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8) động viên khuyến khích.
Theo Trần Kim Dung và các cộng sự (2017) thì hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả cá nhân và cả tổ chức.
Mối quan hệ giữa hoạt động tuyển dụng và hiệu quả làm việc của nhân viên:
Hệ thống tuyển dụng khoa học sẽ giúp tổ chức tuyển được nhân viên có năng lực phù hợp và tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc thực hiện được hiệu quả hơn. Nếu tổ chức tuyển dụng được nhân viên đúng chun ngành thì việc bố trí, sử dụng và ln chuyển sẽ gặp nhiều thuận lợi và ngược lại, nếu đội ngũ được tuyển dụng có các kỹ năng, năng lực khơng sát với nhu cầu cơng việc thì hiệu quả làm việc của đội ngũ sẽ không đạt được như mong muốn và tổ chức lại phải tiến hành đào tạo hoặc đào tạo bổ sung mới có thể cải thiện hiệu quả làm việc của họ. Như vậy, có thể xác định chất lượng tuyển dụng và tuyển dụng phù hợp sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Rajesh J Bhatt, (2004) và Nguyễn Quốc Nghi, (2012) đã xác định nhóm yếu tố các đặc điểm cá nhân như giới tính, trình độ, tuổi, thâm niên và số người phụ thuộc có tác động lớn đến mức độ địi hỏi yêu cầu công việc của nhân viên. Như vậy nhóm yếu tố này cũng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Tóm lại, hoạt động tuyển dụng rõ ràng, minh bạch với các tiêu chí cụ thể sẽ giúp tổ chức có được hiệu quả cao trong cơng tác tuyển dụng và tuyển được người có đủ tố chất, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, năng lực, phù hợp với u cầu thực hiện cơng việc. Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
Mối quan hệ giữa hoạt động đào tạo và hiệu quả làm việc của nhân viên:
Đào tạo là các chương trình, hoạt động nhằm nâng cao năng lực và sự hiểu biết, kỹ năng cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn của công việc hiện tại, chiến lược của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên (Fomburn và các cộng sự (1984)). Jackson và Shuler (2000) cho rằng đào tạo có thể được mơ tả như là một sự nổ lực để phát triển các năng lực bổ sung cho công việc trong hiện tại cũng như tương lai để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. Còn Cook và Hunsaker (2001) xác định đào tạo được xem như một công cụ để tăng thêm tính hiệu suất và hiệu quả làm việc của các thành viên trong tổ chức. Bên cạnh đó, việc đào tạo cũng có thể làm hài lịng nhân viên vì nó có thể cải thiện được năng lực và hiệu quả làm việc của họ (Shanthi và các cộng sự, 2012). Mohammad và Anowar (2012) thì khẳng định đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc. Thực tế, trong khu vực công hiện nay phần lớn các tổ chức đều đánh giá cao vai trò của đào tạo trong cơng tác QTNNL. Đồng thời, việc đào tạo có thể làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng hơn vì bản thân nó có thể cải thiện được năng lực và hiệu quả làm việc.
Như vậy, các chương trình đào tạo được xem là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên có được những kiến thức cần thiết, những kỹ năng cũng như khả năng làm việc hiệu quả trong việc cải thiện và phát triển công việc của đơn vị. Đào tạo được xem là hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức giúp nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất lao động thông qua việc cung cấp cho nhân viên các kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc. Người được đào tạo có khà năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng đó nhằm cải thiện kết quả làm việc của mình. Có thể khẳng định lợi ích của đào tạo chính là tăng sự hài lòng cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên với công việc. Như vậy, giả thuyết thứ hai được đưa ra như sau:
H2: Đào tạo có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Trả công cho nhân viên bao gồm cả các khoản tiền lương, thưởng, phúc lợi dưới nhiều hình thức và phương pháp khác nhau tùy theo yêu cầu về công việc cũng như năng lực của mỗi người và kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức (Trần (2015).
Robbins, S. (1986) khẳng định động viên, khuyến khích chính là: ‘các chính sách và chương trình hành động – cái mà làm cho nhân viên hứng thú với cơng việc của mình. Nó là nền tảng để nhân viên xây dựng mong muốn để đạt được các nỗ lực và để đóng góp hết sức mình vào tổ chức với việc đạt được hiệu quả cao trong cơng việc”. Điều này cho thấy động viên khuyến khích là các chương trình được tạo ra, bên cạnh ý nghĩa là cũng cố động lực làm việc cho nhân viên, thì nó cịn giúp nhân viên phát huy được sở trường, năng lực tiềm tàng, thay vì chỉ đơn thuần là hoàn thành tốt nhiệm vụ. Các chương trình động viên, khuyến khích thường thấy như: các cơ hội được đề bạt; sự công nhận, ghi nhận kết quả làm việc; sự tôn trọng của người khác; được đưa vào quy hoạch; đề bạt, bổ nhiệm giữ chức vụ cao hơn, khen thưởng kịp thời, nâng lương trước niên hạn...
Hiện nay, việc nâng cao động lực làm việc được cho là tốt hơn việc tăng lương, thưởng vì có một số nhân viên mong được công nhận giá trị của bản thân trong công việc nhiều hơn là việc được thưởng trực tiếp bằng hiện kim, nên việc sử dụng các hoạt động động viên, khuyến khích chính là nguồn lực mạnh mẽ để nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.
Như vậy, việc động viên, khuyến khích nếu khơng tương xứng với công sức mà nhân viên đã đầu tư, sẽ làm cho nhân viên khơng cịn hứng thú với công việc, dẫn đến giảm hiệu quả, kết quả lao động và sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả công việc của họ. Hay nói một cách khác, hiệu quả làm việc của nhân viên phụ thuộc rất lớn vào các chính sách động viên, khuyến khích. Nên giả thuyết được đưa ra là:
H3: Động viên, khuyến khích có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Mối quan hệ giữa đánh giá kết quả công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên
Fomburn và các cộng sự, (1984) thì việc đánh giá kết quả việc thực hiện có ảnh hưởng đến hệ thống giao mục tiêu, đánh giá công bằng kết quả làm việc của mọi người với mục đích cải thiện kết quả cá nhân của từng người và từ đó, đạt được mục tiêu của tổ chức.
Trong nghiên cứu của Singh (2004); Katou (2008); Trần và các cộng sự (2010) và Sikyr (2013) thì thiết kế cơng việc được thực hiện trên cơ sở thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý, phân tích cơng việc sao cho quyền hạn trách nhiệm, công bằng và mọi người phải hiểu rõ công việc cần làm cũng như các tiêu chuẩn cần có để thực hiện cơng việc thật tốt.
Cịn theo Trần Kim Dung (2011) thì cả tổ chức và mỗi cá nhân sẽ bị tác động bởi công tác đánh giá việc thực hiện; để việc đánh giá được phát huy hiệu quả, lãnh đạo cần tạo niềm tin cho nhân viên trong công tác đánh giá việc thực hiện là công bằng, minh bạch đồng thời nó cũng khuyến khích nhân viên chủ động hơn, tích cực hơn khi tham gia vào q trình đánh giá.
Cải tiến sự thực hiện công việc của nhân viên thông qua đánh giá sẽ giúp nhân viên phát huy kỹ năng, thành tích của mình, khắc phục nhược điểm, khuyết điểm. Từ đó, có ý thức khắc phục, sửa chữa và tránh những sai lầm, thay đổi cách thức thực hiện, cải tạo công việc nhằm thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất. Việc ứng dụng kết quả đánh giá được thể hiện thông qua các hoạt động khác nhau như lương, thưởng, nâng ngạch, nâng bậc, quy hoạch, thăng chức, cử đi đào tạo... nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Như vậy, việc trao đổi, thảo luận và phản hồi kết quả đánh giá của nhân viên là hoạt động đa chiều mang tính tích cực giúp mọi người nhận biết được mức độ thực hiện và hồn thiện cơng việc của bản thân để có những chuyển biến trong việc thực hiện và nâng cao hiệu quả làm việc trong thời gian tới. Nên giả thuyết thứ tư là:
H4: Đánh giá việc thực hiện cơng việc có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên
Từ các nghiên cứu trước về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của nhân viên;
Căn cứ vào bốn (04) giả thuyết vừa nêu trên;
Căn cứ vào tình hình thực tế của hoạt động QTNNL trong khu vực công hiện nay và đặc biệt là tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND Quận 3, TPHCM;
Căn cứ vào mơ hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2017); Mơ hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007);
Dựa trên mơ hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011) kết hợp với việc khẳng định của Yasir về ba thành phần QTNNL có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên và đề nghị nên bổ sung thêm các thành phần khác vào hoạt động QTNNL để khắc phục nhược điểm của mơ hình nghiên cứu;
Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu bao gồm bốn thành phần QTNNL tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện. Mơ hình nghiên cứu như hình 2.4:
Hình 2.4 Mơ hình đề xuất nghiên cứu
( Nguồn: Tác Giả )
Đào tạo
Động viên,
khuyến khích Hiệu quả làm việc
(H1) (H2) (H3) (H4) Tuyển dụng Đánh giá việc thực hiện Động viên
Tóm tắt chương 2
Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về các khái niệm như hoạt động QTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên. Một số nghiên cứu chứng tỏ có sự tác động đáng kể của QTNNL đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Từ đó, tác giả xây dựng bốn giả thuyết nghiên cứu xác định tác động của tuyển dụng (H1); đào tạo (H2); động viên khuyến khích (H3) và đánh giá việc thực hiện (H4) tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên sau đó đề xuất mơ hình