1.2.2.3.2. Đânh giâ câc mơ”hình chất”lượngdịch”vụ
“Sự đa dạng của câc mơ hình”CLDV“phản”ânh câc”câch tiếp”cận khâc”nhau về đânh”giâ”CLDV. Câc nghiín” cứu hầu hết đều huớng tới“mục”đích”chung”lă giúp câc”nhă”quản trị có câi nhìn toăn”diện”hơn”về CLDV, nhạy“bĩn hơn trong”việc”xâc định câc”vấn”đề chất”luợng; từ đó xđy” dựng đuợc câc
giải”phâp hiệu” quả nhằm cải tiến chất”luợng, tạo“dựng đuợc sự thỏa”mên vă lòng trung”thănh của khâch”hăng. Câc mơ”hình CLDV sẽ đuợc so”sânh dựa trín 8 tiíu”chí:
• Tiíu chí 1: Sự“xâc”định của”câc”yếu”tố ảnh huởng đến”CLDV
• Tiíu chí 2: Tính“phù”hợp khi”đânh”giâ câc loại hình dịch”vụ khâc nhau”
• Tiíu”chí 3: Định“huớng nđng”cao”CLDV
• Tiíu chí 4: Phât” triển đo luờng CLDV“song song với đo”luờng”sự hăi lịng”của khâch”hăng”
• Tiíu”chí 5: Dự đơn“nhu cầu nđng”cao trình”độ”của câc cân”bộ, nhđn viín”
• Tiíu chí”6: Đề xuất“phuơng”thức”đo”luờng”thích”hợp nhằm”cải”tiến CLDV trong tất”cả câc q trình
• Tiíu chí 7: Xâc định“nhu cầu về cơ”sở hạ” tầng vă câc”nguồn”lực hỗ trợ cho việc lập kế”hoạch”
• Tiíu”chí 8: Tính“ứng”dụng của mơ”hình”
Theo kết quả so sânh thu đuợc (chi tiết tại Phụ lục 9) trong số câc mơ”hình đo luờng CLDV nói trín “chưa có mơ hình năo thỏa mên tất cả câc tiíu chí đânh giâ
đê
đặt ra. Trong 5 mơ hình trín, mơ hình đânh giâ CLDV dựa trín kết quả thực hiện (Cronin vă Taylor, 1992) đạt được yíu cầu của hầu hết câc tiíu chí, tuy nhiín vẫn chưa giúp xâc định nhu cầu về cơ sở hạ tầng vă câc nguồn lực hỗ trợ cho việc lập kế hoạch. Mơ hình khoảng câch CLDV (Parasuraman vă cộng sự, 1985), mơ hình tổng hợp về CLDV (Brogowicz vă cộng sự, 1990), mơ hình tiền đề vă trung gian (Dabholkar vă cộng sự, 2000) cũng đạt được đa số câc tiíu chí, nhưng vẫn còn hạn chế ở một số điểm nhất định” [1]
1.2.2.3.3. Mơ hình nghiín cứu lựa chọn
Trín cơ”sở tìm hiểu vă phđn”tích câc mơ hình”nghiín”cứu về CLDV trín, câc yếu”tố của CLDV đê được âp dụng rộng”rêi trong nhiều lĩnh”vực, câc mơ hình nghiín”cứu vă kết quả nghiín cứu về tín dụng.
Dựa văo những ưu điểm của thang đo SERVQUAL (Parasuraman & cộng sự, 1988) thông qua những ứng dụng rộng rêi tại nhiều lĩnh vực khâc nhau đê được kiểm chứng từ trước tới nay;
Dựa văo đặc thù tín dụng tại Vietinbank - Chi nhânh Hai Bă Trưng vă qua quâ trình thực hiện khảo sât sơ bộ;
Do đó tâc giả đề xuất sử dụng thang đo SERVQUAL (Parasuraman & cộng sự, 1988) để đo lường cảm nhận của khâch hăng, từ đó xâc định chất lượng dịch vụ.
1.3. Kinh nghiệm nđng cao chất lượng tín dụng trín thế giới vă trong
nước
1.3.1. Kinh nghiệm
1.3.1.1. Kinh nghiệm nđng”cao chất”lượng dịch”vụ tín”dụng của câc nước trín thế”gi ới
a. Ngđn hăng ICICI Bank - Ấn Độ
V Phương thức “vượt quâ phạm vi cho vay”
Chiến lược hoạt động của ICICI bao gồm đâp ứng đầy đủ câc nhu cầu của khâch
hăng SME mă vẫn sinh lời thông qua việc cung ứng đa dạng câc dịch vụ như: tăi khoản
chi phiếu, câc dịch vụ tư vấn vă quản lý dòng tiền, câc dịch vụ khâc..“Khi âp dụng chiến
lược năy văo năm 2003, ngđn hăng ICICI đê nghiín cứu tìm hiểu khu vực kinh tế
năy vă
thấy rằng”câc SME rất cần”câc”dịch”vụ khâc ngoăi dịch”vụ tín dụng, nhưng“họ”tìm đến
câc tổ chức tín dụng để nhờ giúp đỡ giải quyết mọi vấn” đề của họ [8].
V Phđn khúc hiệu quả
Ngđn hăng ICICI thực hiện”phđn”nhóm”khâch”hăng SME theo”ngănh vă câc mối quan hệ kinh doanh, từ đó ICICI có thể“tuỳ chỉnh phương thức phục vụ vă quản lý rủi ro”theo từng nhóm khâch hăng.
Để phục vụ”thị trường SME một câch”hiệu quả, ICICI chia”đối tượng”khâch hăng SME ra lăm ba”nhóm: (1) Nhóm câc SME có mối liín hệ với câc khâch hăng”hiện hữu của ICICI dưới hình thức”bín”bân”hoặc”bín phđn phối sản phẩm”dịch”vụ; (2) Nhóm câc SME thuộc ngănh hăng mục tiíu vă tiềm năng của Ản Độ vă (3) Nhóm câc SME cịn”lại.
Câch“thức phđn”khúc năy giúp ICICI”khắc”phục câc trở”ngại”như”quản lý rủi ro vă”phât”triển”kiến thức. Ví dụ”câc”SME thuộc nhóm (1) lă nhóm”khâch hăng có mức”rủi”ro”thấp hơn vì ngđn hăng biết rõ thơng tin của câc khâch hăng hiện hữu vă có thể”cung”cấp”câc sản phẩm”cho”vay dựa”trín”thơng tin năy. Tương tự, qua việc lựa chọn” 12”ngănh” trong số 165”ngănh để chú”trọng”phât triển
ở cấp”quốc gia, ICICI có thể”tập trung”tìm”hiểu”thơng tin về câc nhóm SME”tiềm năng”nhất ở cấp độ sđu hơn nhằm”tìm câch”đâp ứng tốt hơn câc”nhu”cầu”của họ [8].
V Đânh giâ”toăn diện”rủi ro”tín dụng
Ngđn hăng”ICICI“sử dụng câc đầu mối giới thiệu trong ngănh, hồ sơ kinh doanh, q trình giao dịch vă câc thơng tin bổ sung khâc để giảm thiểu rủi ro của việc câc SME khơng có bâo câo tăi chính”đê kiểm tơn. ICICi cũng thiết kế moọt thang chấm điểm tín dụng theo cơ chế riíng biệt”nhằm”tạo”điều kiện”thuận”lợi cho câc”chi nhânh”trong hoạt động”thẩm định vă cấp tín dụng, cho phĩp ngđn hăng ICICI có thể“cung cấp”câc sản phẩm” dịch vụ cho phđn khúc SME”khơng đâp ứng được câc tiíu chuẩn cấp tín dụng thơng thường”(khơng có bâo câo tăi chính kiểm tôn, giâ trị tăi sản bảo đảm thấp...) [8].
b. Ngđn hăng Wells Fargo - Mỹ
V Ưu tiín tìm hiểu trước
Khi tấn công văo thị trường SME, Wells Fargo đê ra quyết định chiến lược lă chưa ưu tiín”giănh”được”thị phần số một mă ưu tiín cho việc tìm hiểu thị trường trước. Trong“vòng 5 năm, Wells Fargo đê xđy dựng được một nền tảng kiến thức về khâch hăng”SME. Wells Fargo coi trọng học hỏi kinh nghiệm từ câc khâch hăng hiện tại thông qua việc“tiếp nhận ý kiến phản hồi của khâch hăng khi sử dụng sản phẩm, dịch”vụ. Câc“ý kiến phản hồi năy đê được ngđn hăng tận dụng trong toăn bộ
hăng dữ liệu thống kí để nhận biết vă chú trọng đâp ứng những khoảng trống của thị”trường. Wells Fargo đê tìm được những ưu thế riíng trong việc phục vụ phđn khúc SME, đặc biệt lă“khả năng đa dạng hóa loại hình vay vốn cho mọi hình thức doanh nghiệp trín toăn nước Mỹ”vă Canada [8].
S Âp dụng phương phâp”phục vụ”phù hợp theo từng dạng”khâch hăng
Wells Fargo phđn chia câc SME thănh hai nhóm: (1)“Nhóm khâch hăng thơng thường”vă (2) Nhóm“khâch hăng chú trọng quan”hệ. Câc“khâch hăng thơng thường lă câc khâch hăng có doanh thu hăng năm dưới 2 triệu Đơ La”Mỹ.
Với việc phđn chia”câc SME”thănh 2 nhóm, Wells Fargo”dănh chi phí đầu tư lớn hơn cho câc”khâch hăng có”doanh thu cao hơn. Wells Fargo cũng nhận thấy nhóm khâch hăng”thơng thường khơng”địi hỏi được Ngđn hăng đặc biệt chú ý đến họ”như lă câc khâch”hăng chú trọng quan hệ, thay”văo đó, họ ưu tiín”lựa chọn” dịch vụ”ngđn hăng”thuận tiện, đâp ứng nhu cầu kịp thời.Wells Fargo đê xđy dựng mạng lưới để nhóm khâch hăng năy được phục”vụ tốt hơn vă nhanh”chóng hơn nhờ có”câc chi”nhânh dănh riíng”để đâp ứng câc”nhu cầu của họ, vă”qua câc kính thứ cấp như kính điện thoại, qua hệ thống trực tuyến... [8].
S Thử nghiệm đa dạng câc phương phâp tiếp thị
Ngoăi việc trực tiếp gửi tăi liệu tới khâch hăng qua bưu điện, liín hệ với khâch
hăng qua điện thoại vă email, Wells Fargo cịn tiếp cận câc SME thơng qua câc” cuộc
hội thảo, câc buổi tọa đăm với SME về câc vấn đề cho sự thănh cơng của doanh nghiệp như: câc”lựa chọn”tăi”chính, phât”triển”kinh doanh, quản lý... Những hănh động năy chính”lă sự”cam kết của”ngđn”hăng đối với”khu vực kinh”tế năy, giúp ngđn
hăng tăng số lượng khâch hăng mới vă tận dựng được những ý kiến phản hồi quý giâ từ
khâch”hăng.
Với câc chiến lược trín, Wells Fargo liín tục lă”nhă cung cấp”hăng đầu câc khoản”vay dưới”100.000 Đô la Mỹ cho câc”doanh”nghiệp”nhỏ”ở Hoa Kỳ [8].
Capital One cung cấp cho câc khâch hăng của họ cũng như câc tổ chức phi lợi nhuận câc chương trình giâo dục về tăi chính miễn phí thơng qua đối tâc của họ lă Money Wise. Theo đó, câc Ngđn hăng năy cung cấp phương tiện tra cứu thông tin tăi chính cho một số đối tượng“có nhu”cầu”sử dụng”sản phẩm/dịch vụ”tăi chính nhưng ngại tìm hiểu (tập trung ở nhóm người có thu nhập thấp, tầng lớp trung lưu, học sinh...). Một bâo câo đặc biệt của Ngđn hăng dự trữ San Francisco (Federal Reserve Bank of San Francisco) đê chỉ ra rằng: câc chương trình giâo dục tăi chính có thể tạo lín giâ trị thương hiệu, tăng cường”mối quan hệ mật thiết giữa”ngđn hăng với câc“khâch”hăng địa phương vă câc tổ”chức cộng”đồng [17]
S Trở thănh nhă tư vấn đối với câc”doanh nghiệp”vừa vă nhỏ
Nhiều ngđn”hăng trín”thế giới ngoăi việc thực hiện chức năng truyền thống của Ngđn hăng lă người cho vay còn cung cấp câc dịch vụ tư vấn tăi chính, trở thănh đối tâc tin cậy, đồng hănh cùng doanh nghiệp vừa vă nhỏ. Chẳng hạn như, Lead Bank tại Garden City, MO đê cung cấp câc dịch vụ tăi chính như: hoạch định chiến lược, gọi vốn, cập nhật/theo dõi câc ưu đêi trong dịch vụ tiền gửi, tiền vay đối với câc khâch hăng của mình. [17]
Ngđn hăng First Financial Bank tại Cincinnati cung cấp”dịch vụ” quản lý dịng tiền cho câc khâch”hăng, theo đó, khâch hăng”thỏa thuận với Ngđn hăng về một hạn mức dự trữ tiền mặt nhất định. Khi tiền trong tăi khoản của khâch hăng đạt/vượt hạn mức, Ngđn hăng được khâch hăng ủy quyền tự động chuyển tiền sang tiền gửi có kỳ hạn hoặc tiền gửi đầu tư đa năng để đạt mức sinh lợi cao hơn. [17]
SNS Bank (Netherlands) tâi cấu trúc câc chi nhânh để tham gia văo một mạng
lưới tập trung văo chức năng tư vấn. Theo đó, câc chi nhânh được cấu trúc như câc đại lý (outlet), có khơng gian mở, có mây tính chờ phục vụ khâch hăng, gia hạn giờ mở cửa giao dịch. Câc đại lý năy thay không cung cấp câc dịch vụ truyền thống như gửi, rút tiền mặt. mă tập trung văo mơ hình tư vấn, bân hăng online, đặc biệt bân câc sản phẩm tích hợp giữa bản thđn ngđn hăng vă câc nhă cung cấp khâc. [17]
Việc mở rộng cung cấp câc sản phẩm, dịch vụ tư vấn như trín lăm tăng sự tin tưởng của khâch hăng (đặc biệt lă câc DNVVN) với ngđn hăng, tăng cơ hội hợp tâc, phât triển giữa hai bín.
V Âp dụng phương phâp Lean Six Sigma
“Lean lă phương phâp sản xuất tinh gọn, do hêng Toyota Nhật Bản khởi xướng từ những năm 60. Âp dụng Lean nhằm loại bỏ lêng phí vă bất hợp lý trong quâ
trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo hướng tinh gọn khơng có lêng phí, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khâch hăng”.
“Six Sigma (6 Sigma): lă phương phâp quản lý được Motorola khởi xướng từ
những năm 80. Six Sigma tập trung văo việc thực hiện một câch phù hợp vă hiệu quả nhất”câc kỹ thuật vă”câc nguyín tắc”quản lý”chất lượng”đê được”thừa nhận. Six Sigma tập trung văo việc lăm thế năo để giảm thiểu tối đa câc sai sót hoặc câc khuyết
tật ở sản phẩm”.
“Lean Six Sigma ra đời văo những năm 90 lă một mơ hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa sản xuất ra đời văo những năm 90 tinh gọn vă Six Sigma. Nó được ra đời văo những năm 90 xem lă một xu thế mới trong việc lựa chọn câc phương phâp vă công cụ cải tiến một câch hữu hiệu nhằm phât huy tốt nhất khả năng nội tại của tổ chức để đồng thời đâp ứng cả ba yíu cầu quan trọng đối với khâch hăng: giâ cạnh tranh, chất lượng tốt vă thời gian giao hăng đúng hạn”
Câc ngđn hăng lớn như Bank of America, Citibank, Bank of Southwet... lă những
ngđn hăng đạt được những kết quả tốt bằng câch âp dụng phương phâp Lean Six Sigma.
1.3.1.2. Kinh nghiệm nđng cao”chất lượng”dịch vụ”tín dụng”của câc”NHTM tại Việt Nam
V Âp dụng phương phâp Lean Six Sigma
Phương phâp năy hiện được một số NHTM âp dụng cho việc cải tiến quy trình hoạt động thơng qua một số dự ân được sự hỗ trợ của câc chuyín gia CLDV giău kinh nghiệm, cụ thể:
“Từ thâng 1/2010, Viện Năng suất Việt Nam (VNPI) duyệt dự ân điểm Lean
kết thúc thănh công văo thâng 3/2011. Dự ân năy do Tổ chức Năng suất Chđu  (APO) phí duyệt với mục đích chọn Techcombank như lă mơ hình âp dụng điểm LSS tại Việt Nam. Thơng qua dự ân, quảng bâ hiệu lực của việc âp dụng LSS - công cụ rất hiệu quả trong việc cắt giảm lêng phí, nđng cao năng suất lao động, giảm câc sản phẩm khuyết tật, nđng cao sự hăi lòng của khâch hăng. Sau 14 thâng triển khai, câc dự ân điểm kết thúc với những kết quả ngoăi sức tưởng tượng của câc bín. Cụ thể, ngđn hăng đê giảm 3 bước trong quâ trình tiếp quỹ ATM; tăng thời gian hoạt
động của mây từ 95% đến >97%; tiết kiệm được số tiền khơng nhỏ; nđng cao sự hăi lịng của khâch hăng. Thời gian trung bình của bước so sânh dữ liệu đê giảm từ 12 phút xuống 8 phút (khoảng 25%); số lỗi off-us giảm 47%; thời gian phât hiện lỗi trín
hệ thống on-us giảm từ 18 ngăy xuống còn 5 ngăy; giảm thiểu rủi ro lớn cho ngđn hăng về mặt tăi chính. Giảm được 7 bước vă 4 chữ ký duyệt trong thủ tục; nđng mức sigma level từ 1.6 lín 2.5; tiết kiệm được 20% thời gian thực hiện giao dịch cho khâch hăng (từ 198 phút còn 162 phút); nđng cao sự hăi lòng của khâch hăng...” [10]
Ngđn hăng TMCP Quđn Đội (MB) lă“một trong số ít câc ngđn hăng Việt Nam sớm âp dụng câc hệ thống tiíu chuẩn chất lượng quốc tế với nhiều cơng cụ quản lý hiệu quả trong đó có phương phâp”Lean-Six Sigma. MB cũng đê“đầu tư vă từng bước hoăn thiện hệ thống thơng tin đa kính để chuyển tải thơng tin kịp thời, tạo nín sự thống nhất cao trong hănh động từ Hội sở đến câc chi nhânh toăn hệ thống hướng tới phục vụ khâch hăng với chất lượng”tốt nhất [10].
V Tự động hóa quy trình quản lý tín dụng
Thâng 05/2011, Techcombank đê lựa chọn Experian®, cơng ty dịch vụ thơng tin toăn cầu lă đối tâc cung cấp dịch vụ quản trị vă phđn tích rủi ro tín dụng“nhằm đâp”ứng”tốt nhất yíu cầu” của danh mục khâch”hăng”đang ngăy căng phât triển của Techcombank. Theo đó, Techcombank sẽ sử dụng vă khai thâc hệ thống ứng dụng của Experian® nhằm thiết lập nền tảng cơ sở dữ liệu vững chắc vă đâng tin cậy, qua đó góp phần giúp Techcombank xđy dựng, duy trì vă tăng cường câc mối“quan”hệ lđu”dăi với”khâch”hăng, tạo điều kiện thuận lợi cho Techcombank trong việc cung
V Âp dụng phương phâp 5S
5S bắt nguồn từ Nhật Bản, xuất phât từ”quan điểm: ”Nếu lăm việc”trong một mơi”trường”lănh mạnh, sạch”đẹp, thơng”đêng, tiện”lợi thì tinh thần sẽ”thoải mâi hơn, năng suất lao”động sẽ”cao hơn vă”tạo điều kiện” cho việc”âp dụng”một hệ thống”quản lý” chất lượng”đem lại”niềm tin”cho khâch hăng.
Tại Việt Nam, có rất nhiều NHTM đê thực hiện phương phâp 5S, mă điển hình lă ACB, VietBank, HD Bank, VietinBank... [10]
Tại ACB, việc triển khai phương phâp 5S được thực hiện từ thâng 06/2005. Đến 26/03/2013, ACB đê ban hănh hướng dẫn đânh giâ vă chấm điểm thực hănh 5S hiệu chỉnh lần thứ 4.
Còn tại VietBank, Ngđn hăng đê triển khai chương trình thực hănh 5S trín phạm vi toăn hệ thống từ đầu năm 2011.
S Xđy dựng sổ tay dịch vụ
Với khẩu hiệu “Khâch hăng hăi lịng - Sacombank thănh cơng” lă“kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh, Ngđn hăng đê ban hănh Bộ tiíu chuẩn Chất lượng dịch vụ Sacombank với những nội dung cụ thể gồm 32 chuẩn mực được sắp xếp, bố trí trong 2 nhóm tiíu”chuẩn: Người Sacombank vă Đơn vị Sacombank. Trong đó, nhóm Người Sacombank quy định về câc chuẩn mực bín ngoăi vă phẩm chất bín trong của CBNV Sacombank; cịn nhóm Đơn vị Sacombank quy định về chuẩn hóa khơng gian, cơ sở vật chất, thương hiệu.; đồng thời nhấn mạnh vai trò của Trưởng Đơn vị để tổ chức, quản lý vă đăo tạo cân bộ nhđn viín trong cơng tâc chăm sóc khâch hăng
1.3.2. Băi học cho Ngđn hăng TMCP Cơng thương Việt Nam.
Trín cơ sở kinh nghiệm”nđng cao CLDV tín dụng của câc nước”trín thếgiới vă của câc NHTM tại Việt Nam, có thể rút ra”một số”băi học”cho VietinBank trong việc nđng cao CLDV tín dụng như sau:
Thứ nhất, câc giải phâp"nđng cao CLDV tín dụng cần được’” thực hiện từ cả
hai phía, khâch"hăng vă ngđn hăng.
chính ngđn hăng, nắm rõ câc điều kiện sử dụng sản phẩm, dịch vụ sẽ khiến quâ trình hợp tâc, đăm phân, cung ứng sản phẩm dịch vụ giữa ngđn hăng vă khâch hăng diễn ra nhanh chóng, thuận lợi, góp phần nđng cao CLDV tín dụng.
Thứ hai, phđn khúcThị trường, đa dạng câc sản phẩm”vă dịch vụ.
Câc“mơ hình phục vụ”DNVVN“hiệu quả khơng dựa trín một phuơng phâp duy nhất để phục vụ tất cả câc”khâch”hăng. Thay văo đó,“câc mơ hình hiệu quả nhận biết tính đa dạng của thị truờng vă phđn khúc khâch hăng một câch tuơng ứng.