CHƯƠNG 2 : THIÉT KÉ LUẬN VĂN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cửu
3.4. Đánh giá chung về hoạt động phát triển thuê bao khách hàng cá nhân tạ
3.4.1. Ưu điểm
Công tác phát triến thuê bao khách hàng cá nhân là hoạt động trọng tâm trong
tổng thể hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị trong các năm qua, Công ty 8 đã đạt được những thành tựu nổi bật, cụ thể:
Thứ nhất, xác định, cập nhật tập khách hàng mục tiêu trọng tâm qua từng năm.
Thứ hai, xây dựng chân dung khách hàng mục tiêu dựa trên nhu cầu tiêu dùng, từ đó xây dựng sản phẩm, gói cước và chương trình khuyến mãi phù họp.
Thứ ba, xây dựng chiên lược Marketing Mix hợp lý, phù họp với điêu kiện
thực tế tại đơn vị. Cụ thể:
Có các sản phẩm gói cước di động đa dạng cho khách hàng cá nhân.
Giá sản phẩm gói cước cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường, có nhiều phân
khúc giá đáp ứng nhu cầu nhiều đối tượng khách hàng có thu nhập khác nhau.
Mạng lưới kênh phân phối rộng khắp, đa kênh, đa nền tảng gồm kênh offline,
online, kênh cộng tác viên, ... đặc biệt là triển khai kênh nhà mạng ảo (MVNO) tiếp cận tới nhiều tập khách hàng ngách, đáp ứng được các nhu cầu đa dạng khách hàng. Bên cạnh đó, có hệ thống chính sách bán hàng phù hợp với kênh phân phối, qua đó
tạo lập được mối quan hệ tốt, mang lại lợi ích cho kênh phân phối khi tham gia phát triển thuê bao của MobiFone.
Hệ thống đấu nối thuê bao được xây dựng tự động, tập trung về cơ sở dữ liệu chung với quy trình đấu nối thuê bao nhanh vừa đáp ứng các quy định của nhà nước vừa đáp ứng nhu cầu cùa khách hàng đồng thời tối ưu các thao tác và thời gian cho nhân sự phát triển thuê bao.
Bên cạnh đó, áp dụng được bigData, hệ thống CRM và AI vào công tác phân
tích khách hàng cũng như quản lý hệ thống kênh phân phối.
Hoạt động truyền thông triển khai xuyên suốt bám sát các hoạt động lễ hội đặc trưng tại các địa phương, thông qua đó xây dựng được các mối quan hệ với chính
quyền địa phương, đoàn thế các trường học, ban quản lý các khu công nghiệp, ... Xây dựng các chương trình truyền thông trong cộng đồng giới trẻ, hộ gia đình, các
cộng đồng khách hàng tiềm năng trên mạng xã hội.
Thứ tư, xây dựng các quy chuẩn về chăm sóc khách hàng đồng nhất cho toàn
bộ các kênh, các đối tượng tiếp xúc khách hàng, sử dụng công nghệ vào công tác CSKH. Có các chương trình CSKH đặc thù, nổi bật gây được sự cuốn hút và yêu thích của khách hàng từ đó duy trì được khách hàng cũ, thu hút được khách hàng mới.
Thứ năm, hạ tâng mạng lưới được đâu tư mới, chât lượng mạng lưới được cải
thiện qua từng năm. Qua đó cải thiện chất lượng sóng trên toàn khu vực, tạo tiền đề để triển khai các chương trình đẩy mạnh bán hàng, phát triển thuê bao mới.
3.4.2. Hạn chế
Thứ nhất, chiến lược phát triển thuê bao khách hàng cá nhân chưa nhất quán, xuyên suốt, bài bản. Việc lựa chọn khách hàng mục tiêu chưa hoàn toàn phù hợp, xác định đối tượng khách hàng, chân dung khách hàng còn rộng và dàn trải, vẫn
chưa đi vào phân tích sâu và xác lập cụ thể các góc độ khác nhau trong chân dung khách hàng, chưa xác định được chân dung khách hàng tiêu cực.
Thứ hai, các sản phẩm dịch vụ phát triển thuê bao còn dàn trải, chưa được quy
hoạch tốt, nhiều gói cước còn chồng lấn nhau, chưa có có các sản phẩm dịch vụ
trọng tâm nổi bật cho từng phân khúc khách hàng so với các đối thủ. Cùng với đó, việc hạn chế hơn về các giá trị cộng thêm so với các đối thủ cạnh tranh như Viettel
(có Viettel TV, Internet, Dịch vụ ví điện tử) hay VinaPhone (có Internet, thiết bị viễn thông) gây khó khăn không hề nhở trong việc thu hút khách hàng.
Thứ ba, chính sách bán hàng, quy định về điều kiện phát triển thuê bao khách
hàng cá nhân cho kênh phân phối ngày càng siết chặt khiến các điểm bán trên kênh giảm động lực đê phát triển thuê bao khách hàng cá nhân cúa MobiFone. Cùng với đó, hệ thống chi trả chính sách hoa hồng phát triển thuê bao mới cho kênh chưa
được tự động hoá, thời gian chi trả chậm, dễ nhầm lẫn, gây mất niềm tin của điếm bán.
Ttó íir, hệ thống kênh phân phối truyền thống có xu hướng bị thu hẹp, lực
lượng bán hàng chưa bao phủ tốt kênh điểm bán, giảm mức độ tiếp xúc khách hàng
mới. Các kênh phân phối Online, nhà mạng ảo mặc dù đã triển khai nhưng còn chưa
được hoàn thiện, chưa đạt được hiệu quả tương xứng. Cùng với đó, kênh cộng tác
viên bán hàng còn hạn chế về số lượng so với các đối thủ cạnh tranh.
Thứ năm, hoạt động truyền thông, bán hàng chưa có nhiều đột phá mới trong
việc thu hút khách hàng mới, các nội dung truyền thông chưa tiếp cận và thu hút khách hàng mới trở thành thuê bao KHCN của MobiFone 8.
Thứ sáu, hạ tâng mạng lưới chưa đáp ứng khư vực nông thôn miên núi, không cạnh tranh được với đối thủ, trong khi các khu vực này là nơi còn dư địa để phát
triền khách hàng mới so với các khu vực thành thị đà bão hòa.
3.4.3. Nguyên nhân
3.4.3.I. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, hoạt động phát triến thuê bao khách hàng cá nhân diễn ra trong bối cảnh thị trường bước vào giai đoạn bão hoà, nhu cầu khách hàng về thuê bao mới
không nhiều thay vào đó là các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Trong 2 năm qua, tình
hình thiên tai dịch bệnh diễn ra thường xuyên trên cả nước, dịch Covid 19 khiến cho
các địa phương phải thực hiện dàn cách xã hội tác động rất lớn công tác phát triển thuê bao khách hàng cá nhân của đơn vị trong thời gian qua.
Thứ hai, chịu tác động nặng nề bởi các quy định pháp lý đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông với việc siết chặt điều kiện phát triển thuê bao, ngăn
chặn sim rác cùa Bộ Thông tin và Truyền thông bằng việc không cho kênh Đại lý
được phát triển thuê bao, chỉ tập trung kênh chính thức cùa nhà mạng, cho phép
chuyển mạng giữ số MNP giữa các nhà mạng, cùng hàng loạt nhừng thay đổi và điều chỉnh về chính sách của cơ quan quản lý trong lĩnh vực viễn thông.
Thứ ba, hoạt động viễn thông ngày càng được chính phủ kêu gọi sự tham gia
cùa các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn nước ngoài để nâng cao tính cạnh tranh, các doanh nghiệp mới chủ yếu tập trung vào các sản phẩm mạng di
động ảo, thuê mượn hạ tầng mà không xây dựng hạ tầng khiến giá cả của các nhà
mạng này thấp hơn nhiều so với mặt bằng chung tạo sức ép lớn cho doanh nghiệp trong hoạt động phát triển khách hàng cá nhân.
Thứ tư, sự cạnh tranh ngày càng mạnh từ các nhà mạng lớn khác đặc biệt là
Viettel khi thị phần của nhà mạng này chiếm hơn 50%, đồng thời Viettel và
Vinaphone còn có các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp khác ngoài viễn thông để gia
tăng giá trị cộng hường, tạo sức ép rất lớn cho MobiFone 8 trong việc thu hút và phát triển thuê bao khách hàng cá nhân so với các đối thủ lớn.
Thứ năm, sự thay đôi quá nhanh vê công nghệ cũng như hành vi của người
tiêu dùng. Chính phù đang chủ trường tắt sóng 2G vào năm 2022 và xu hướng 5G
đã tạo áp lực lớn nên doanh nghiệp. Với việc tắt sóng 2G, doanh nghiệp sẽ bị mất đi
khách hàng mới có nhu cầu chỉ sử dụng sóng 2G. Bên cạnh đó, hành vi khách hàng thay đổi nhanh dẫn đến tính năng sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng nhu cầu cho thuê bao khách hàng cá nhân mới.
3.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, chưa đầu tư nâng cấp, bổ sung trạm phát sóng 3G, 4G. Tâm lý chủ quan, chưa chú trọng đầu tư mở rộng hệ thống hạ tàng mạng lưới trạm phát sóng
viễn thông, củng cố và nâng cao chất lượng vùng phủ sóng, qua đó nâng cao trải
nghiệm khách hàng, điều này đã khiến đơn vị mất thị phần và ưu thế vốn có vào tay
đối thủ. Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông phụ thuộc rất lớn
vào chất lượng hạ tầng kỹ thuật. Tuy nhiên, các vấn đề về xử lý sự cố kỹ thuật do Trung tâm Mạng lưới miền Nam phụ trách, là đơn vị ngang cấp với MobiFone 8 nên cơ chế phối hợp xử lý còn nhiều bất cập, chưa tối ưu và kịp thời khiến cho khách hàng không hài lòng về chất lượng sóng, dẫn đến các hiệu ứng truyền miệng
không tốt làm cho công tác phát triển thuê bao khách hàng cá nhân gặp khó khăn không hề nhỏ.
Thứ hai, lực lượng nhân sự trực tiếp phát triển thuê bao khách hàng cá nhân mỏng. Cơ cấu tổ chức được tinh gọn, tối ưu hoá ở các khâu trong quy trình phát
triển thuê bao, tuy nhiên, thực tế cho thấy lực lượng nhân viên bán hàng cửa MobiFone 8 trên kênh phân phối mỏng, số lượng hạn chế so vơi các đối thủ, khả
năng bao quát thị trường, tiếp cận khách hàng gặp khó khăn, nhất là khách hàng ở
các vùng nông thôn miền núi.
Thứ ha, chưa có hệ thống ngân hàng dữ liệu tập trung về sản phẩm, dịch vụ
gói cước viễn thông tích hợp CRM để tra cứu, phân tích. Hệ thống chi trả hoa hồng
cho điểm bán tham gia phát triến thuê bao khách hàng cá nhân mới vẫn còn thủ
công, dễ sai sót, thời gian chi trả chậm.
Thứ tư, lực lượng nhân sự còn thiêu. Hiện nay lực lượng nhân sự truỵên thông và nhân sự công nghệ thông tin khá khiêm tốn, chưa đáp ứng được khối lượng yêu cầu công việc.
Thứ năm, chưa xây dựng được mục tiêu, định hướng chiến lược phát triển thuê
bao khách hàng cá nhân dài hạn. Là đơn vị trực thuộc TCT MobiFone, Công ty 8
thực hiện các chiến lược phát triển thuê bao khách hàng cá nhân phải đảm bảo một số chỉ tiêu pháp lệnh của TCT, dẫn đến phân tán nguồn lực để thực hiện các mục
tiêu phát triển thuê bao khách hàng cá nhân.
Kết luận chương 3
Nội dung chương 3 đã giới thiệu tống quan về quá trình hình thành và phát triển cũng như vị trí của MobiFone 8 trong tổng thể hoạt động sản xuất kinh doanh
của TCT Viễn thông MobiFone. Đồng thời, chương 3 cũng đã khái quát về môi
trường kinh doanh và các kết quả kinh doanh của MobiFone 8 đạt được trong giai đoạn 2018 - 2020. Chương 3 đã phân tích được thực trạng hoạt động phát triển thuê
bao khách hàng cá nhân của Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8 qua những khía
cạnh, những nội dung cụ thể trong hoạt động phát triển thuê bao khách hàng cá nhân cùa đơn vị trong thời gian qua. Bên cạnh đó, chương 3 cũng đã chỉ ra được những ưu điếm và hạn chế của đơn vị, chỉ ra được những nguyên nhân, từ nguyên nhân chù quan đến nguyên nhân khách quan của nhừng hạn chế. Đây chính là những căn cứ, là cơ sở nền tảng cực kỳ quan trọng đế tác giả có thế đưa ra được các
giải pháp hoàn thiện phát triển thuê bao khách hàng cá nhân cho Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 8 ở chương sau.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN THUÊ BAO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI CÔNG TY DỊCH vụ MOBIFONE
KHU Vực 8
4.1. Bối cảnh, mục tiêu và định hướng phát triển thuê bao của MobiFone 84.1.1. Bối cảnh