Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.6. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua công tác khảo sát
sát BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn
Cá nhân xây dựng đề tài đã tiến hành khảo sát việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty bằng hình thực trực tuyến (online) để có những con số định lượng với mục tiêu chính: thứ nhất, xem việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC hiện tại có gắn kết đến mục tiêu dài hạn, đến tầm nhìn của TTKD VNPT Bắc Kạn hay không? Thứ hai, có đảm bảo các khía cạnh cân bằng trong thẻ điểm BSC chưa? Thứ ba, hệ thống người lao động đã thông hiểu, đã sẵn sàng để áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC hiệu quả chưa? Từ đó nắm rõ hơn thực trạng triển khai thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty, những mặt hạn chế yếu kém, các giải pháp để từ đó hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC trong việc quản trị chiến lược của Công ty.
Tác giả đã tiến hành thực hiện khảo sát về việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty bằng hình thức online. Tổng số người tham gia khảo sát là 65 người, các câu hỏi được đưa ra theo thang 5 cấp độ. Sau khi tiến hành khảo sát, với kết quả các yếu tố liên quan đến công tác triển khai BSC tại công
- Nội dung khảo sát: Nội dung bảng khảo sát được xây dựng dựa trên lý thuyết về BSC, về thực trạng đang triển khai tại công ty. Trong đó bao gồm bốn viễn cảnh và vai trò của BSC với doanh nghiệp.
- Mẫu khảo sát: Tổng thể của khảo sát này là toàn bộ nhân viên đang làm việc tại TTKD VNPT Bắc Kạn, bao gồm cả cấp quản trị. Theo Bollen 1989 (trích bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang 2007) thì kích thước tối thiểu là 5 khảo sát cho 1 ước lượng (Mức độ 1: Hoàn toàn không đồng ý; Mức độ 2: Không đồng ý; Mức độ 3: Bình thường; Mức độ 4: Đồng ý; Mức độ 5: Hoàn toàn đồng ý). Có nghĩa với mỗi chỉ số mô tả cần có 5 khảo sát để đảm bảo giá trị thống kê cho nghiên cứu. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, mẫu nghiên cứu cần bằng 4 hoặc 5 lần số biến quan sát. Theo bản khảo sát xây dựng có 20 câu hỏi, như vậy mẫu khảo sát sẽ là: n=20*5 là 100. Do mục tiêu khảo sát cần phân biệt giữa cấp quản trị và cấp nhân viên, trong khi cấp quản trị hạn chế về số lượng nên tác giả lựa chọn mẫu khảo sát với 15 người cấp quản trị (bao gồm Ban Lãnh đạo, Trưởng/Phó các phòng chức năng, Giám đốc/Phó Giám đốc các đơn vị trực thuộc) và 50 người cấp nhân viên. Tổng số phiếu thu về 64 phiếu với 14 phiếu cấp quản trị và 50 phiếu cấp nhân viên lao động trực tiếp (sau đây gọi tắt cấp nhân viên).
3.6.1. Kết quả khảo sát độ hiểu biết của cấp quản trị về vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC
Nhìn chung, thẻ điểm cân bằng BSC chưa phát huy được vai trò của mình, đặc biệt ở vai trò là hệ thống quản lý chiến lược cho công ty.
a. Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC là hệ thống đo lường
- Thẻ điểm cân bằng BSC chưa phân rã đến cá nhân nên mục tiêu của Công ty không truyền đạt tới đội ngũ nhân viên thừa hành mà chủ yếu sử dụng hệ thống chỉ tiêu chung. Do đó, thiếu sự gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của tổ chức, khiến hệ thống đo lường chưa được xuyên suốt từ tầm nhìn, mục tiêu chiến lược đến hoạt động cá nhân.
-Các KPI tập trung nhiều vào KPI kết quả, các KPI liên quan đến đo lường kết quả phi tài chính và KPI hiệu suất cốt lõi đo lường hành động còn hạn chế.
-Các thước đo là quá nhiều từ 25 KPI đến 30 KPI (đặc biệt nhiều ở cấp quản trị cấp trung) và chưa áp dụng trọng số cho mỗi thước đo, từ đó khó nắm bắt được KPI trọng tâm, cốt lỗi mà Công ty đang quan tâm trong ngắn hạn.
-Thang bảng đo; cách thức đánh giá thang đo còn nhiều bất cập.
b.Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC giúp định hướng bằng cách giải thích chiến lược
-Thẻ điểm cân bằng BSC chưa phát huy được vai trò giải thích chiến lược dài hạn của Công ty, chưa thể hiện rõ thông qua bản đồ chiến lược mang tính chất trực quan về những gì Công ty muốn đạt được trong cả bốn viễn cảnh đến năm 2025.
-Việc chuyển hoá tầm nhìn, chiến lược của công ty trung và dài hạn thành các KPO, KPI mới chỉ dừng lại ở cấp quản trị mà chưa được phân rã, diễn giải đến cấp nhân viên. Điều này có thể xem công ty đang ứng dụng thẻ điểm cân bằng “nửa vời”. Việc vận hành thẻ điểm cân bằng BSC thông qua các chỉ tiêu KPI sẽ khó đi đến mục tiêu, tầm nhìn của công ty do cấp nhân viên còn mơ hồ, chưa được truyền tải đích đến cuối cùng thông qua việc phân rã và thực thi KPI.
-Có 69,4% quản trị viên đánh giá thẻ điểm cân bằng đã làm tốt vai trò giải thích chiến lược với mức bình quân 3,47 điểm.
Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC phổ biến và truyền đạt thẻ điểm đến toàn bộ tổ chức
-Thẻ điểm cân bằng BSC đã được phổ biến và truyền đạt tới toàn thể nhân viên, có giá trị thực tiễn để nhân viên hiểu rõ, gắn kết công việc hàng ngày của họ với chiến lược của công ty.
-Có 83,6% quản trị viên đánh giá thẻ điểm cân bằng đã làm tốt vai trò truyền đạt thẻ điểm tới toàn bộ tổ chức với mức bình quân 4,18 điểm.
-Tuy nhiên, trong tương lai Công ty cần có các giải pháp nhằm thay đổi nhận thức, giúp nhân viên hiểu rõ và hướng tới “văn hoá doanh nghiệp” mà Công ty cần đạt được trong chiến lược dài hạn đến năm 2025.
Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC giúp phân bổ nguồn lực hiện có đúng mục tiêu chiến lược
-Như đã phân tích, nhận định ở phần trên, Công ty chưa xác định rõ tầm nhìn, chiến lược đến năm 2025 nên Công ty gặp khá nhiều khó khăn trong việc phân bổ nguồn lực con người và nguồn lực tài chính. Công ty phải thực hiện các mục tiêu ngắn hạn trong hoàn cảnh bị hạn chế bởi nguồn lực như con người, kế hoạch tài chính Tổng Công ty giao hàng năm. Mặt khác, Công ty phải dàn trải nguồn lực cho rất nhiều sản phẩm dịch vụ ở các chu kỳ sản phẩm khác nhau như: mạng điện thoại cố định trong chu kỳ suy thoái, dịch vụ Internet cáp quang và dịch vụ di động đem lại nhiều lợi nhuận trong giai đoạn hiện tại, dịch vụ cho thuê hạ tầng công nghệ thông tin, dịch vụ phần mềm công nghệ thông tin có giá trị lợi nhuận trong tương lai.
-Các nguồn lực cần được phân chia như thế nào? hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt cho từng SP dịch vụ ra sao? sẽ là giải pháp đề xuất trong chương 4 để gắn kết việc xây dựng thẻ cân bằng điểm với phân bổ các nguồn lực.
Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC giúp liên kết chặt chẽ các phép đo với mục tiêu chiến lược
- Không chỉ gặp khó khăn trong việc phân bổ nguồn lực khi chưa xác định rõ tầm nhìn, chiến lược dài hạn mà việc triển khai các phép đo trong thẻ điểm cân bằng BSC sẽ bị rời rạc và quan trọng hơn hết là các phép đo này chưa liên kết chặt chẽ với tầm nhìn, chiến lược dài hạn của Công ty đến năm 2025.
c.Kết quả khảo sát đối với vai trò BSC là công cụ trao đổi thông tin
- Thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty chưa được sử dụng như một công cụ trao đổi thông tin nhằm truyền tải chiến lược một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các cấp - từ cấp quản trị đến cấp nhân viên.
- Mặc dù BSC đang triển khai tới cấp quản trị nhưng cấp quản trị xem ra vẫn còn e ngại trong việc trao đổi thông tin, có tới 25% lao động thường xuyên không trao đổi thông tin với cấp trên cũng có nghĩa BSC chưa phát huy hết vai trò “công cụ trao đổi thông tin”.
3.6.2 Khảo sát mức độ hiểu biết của cấp nhân viên về thẻ điểm cân bằng BSC qua bốn viễn cảnh
Dễ dàng nhận thấy cả bốn viễn cảnh chưa đạt được con số đánh giá cao để Ban Lãnh đạo Công ty có thể tạm yên tâm. Với mức điểm đánh giá bình quân dưới 4 điểm trong 67,7% đến 67,3% tổng lao động đồng ý, chưa đạt mức an toàn 80%. Điều này cho thấy các KPI đang thực hiện còn rời rạc, chưa gắn kết đến mục tiêu chiến lược dài hạn của Công ty cũng như chưa có các nhóm mục tiêu dài hạn được định lượng cụ thể, rõ ràng đến năm 2025.
a. Kết quả khảo sát về viễn cảnh tài chính
Các KPI trong viễn cảnh tài chính chủ yếu được triển khai trong ngắn hạn: định kỳ năm, quý và tháng, chưa gắn kết đến mục tiêu dài hạn của Công ty. Đồng thời, mức điểm đánh giá của CBCNV không cao (hiểu biết yếu tố tài chính ở mức trung bình 3,38 điểm với tỷ lệ bình quân là 67,7% nhân viên) dẫn đến có thể người lao động sẽ hiểu sai chiến lược hoặc đang hiểu sai chiến lược của công ty.
b.Kết quả khảo sát về viễn cảnh khách hàng
Mức độ hiểu biết về yếu tố khách hàng đã được cải thiện hơn so với yếu tố tài chính. Điều này cho thấy viễn cảnh khách hàng đã được coi trọng tuy nhiên vẫn chưa đạt mốc an toàn (mốc an toàn là phải có tối thiểu 80% người lao động đồng ý với mức điểm bình quân là 4 điểm)
- Có tới 76,3% CBCNV hiểu rõ yếu tố khách hàng ở mức bình quân 3,82 điểm. Trong đó các nhân viên đã nắm được tầm quan trọng trong việc giữ khách hàng cũ và gia tăng khách mới, tuy nhiên mỗi CBCNV cần quản trị tốt hơn nữa cơ sở dữ liệu khách hàng trên địa bàn mình quản lý để có những giải pháp chăm sóc khách hàng, giữ chân khách hàng sử dụng dịch vụ lâu dài với Công ty.
c.Kết quả khảo sát về viễn cảnh quy trình nội bộ
Đối với công ty, viễn cảnh quy trình nội bộ có vai trò hết sức quan trọng, là nền tảng vững chắc để phát triển bền vững cho công ty, là “nhân” để công ty có “quả” tại hai viễn cảnh tài chính và khách hàng. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy CBCNV trong Công ty vẫn chưa thấy hết được tầm quan trọng của viễn cảnh quy trình nội bộ, thể hiện điểm đánh giá bình quân 3,51 điểm,
d. Kết quả khảo sát về viễn cảnh học hỏi và phát triển
Yếu tố đào tạo và phát triển trong thẻ điểm cân bằng BSC được xem là cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hoá những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba yếu tố nói trên. Tuy nhiên, viễn cảnh học hỏi và phát triển tại công ty chưa thật sự được quan tâm đúng mức với tầm quan trọng của nó và chưa định lượng được các KPI cho viễn cảnh học hỏi và phát triển cũng như gắn kết với mục tiêu, chiến lược dài hạn đến năm 2025.
- Cấp nhân viên đánh giá thẻ điểm cân bằng BSC hiện đang áp dụng ở mức điểm đánh giá trung bình là 3,5 điểm. Mặt khác, thông qua câu hỏi “Anh/Chị luôn cố gắng tìm giải pháp để công việc phát triển tốt hơn?” có tới 83,1% người lao động đánh giá ở mức 4,16 điểm cho thấy người lao động kỳ vọng viễn cảnh học hỏi và phát triển trong thẻ điểm cân bằng BSC ở tương lai sẽ được coi trọng hơn, mang tầm chiến lược dài hạn cho Công ty.