Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.7. Đánh giá ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân tồn tại khi ứng dụng BSC
BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn
3.7.1. Ưu điểm
- Kết nối được chiến lược của Công ty với mục tiêu của bộ phận, đơn vị sản xuất; xây dựng được thước đo rõ ràng và giúp lãnh đạo các cấp giám sát công tác kế hoạch từ cấp trên đến các đơn vị trực thuộc cũng như từng tổ đội sản xuất, đánh giá kết quả thực hiện để kịp thời điều chỉnh kế hoạch cũng như mô hình tổ chức sản xuất.
- Đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi bộ phận, đơn vị để đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời giúp phân bổ các nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
- Phương pháp quản lý theo BSC mang tính mở, có nhiều bộ phận tham gia cùng bàn bạc, thảo luận để đưa ra ý tưởng sáng tạo và hệ thống quản trị tốt. Tính mở còn dự báo tương lai và có phản ứng kịp thời với sự biến động của môi trường kinh doanh.
- Cụ thể hóa mục tiêu, chiến lược của TTKD VNPT Bắc Kạn thành các chỉ tiêu kế hoạch theo 4 viễn cảnh: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
- Nhận thức về công cụ quản trị BSC của các phòng chức năng, đơn vị trực thuộc đã dần được cải thiện đáng kể, đã nhận thấy tầm quan trọng của việc triển khai kế hoạch BSC là công cụ để quản trị toàn bộ kết quả hoạt động của đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Hầu hết các phòng ban, đơn vị đã tích cực triển khai kế hoạch BSC được giao, thể hiện ở việc đã nghiêm túc báo cáo theo yêu cầu của Công ty, triển khai, phân rã kế hoạch BSC Công ty giao xuống cho các tổ đội, nhân viên của mình.
Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược tại TTKD VNPT Bắc Kạn thực sự đem lại hiệu quả và đã có những thay đổi tích cực cho Công ty, giúp Công ty có một chiến lược kinh doanh cụ thể, toàn diện.
3.7.2. Nhược điểm
- Trong các năm qua, mặc dù Công ty đã xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi nhưng còn rất chung chung, việc triển khai mới chỉ thực hiện phân rã các KPI rời rạc, chưa xây dựng, xác định các nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt được trong tương lai cũng như hiện thực hoá mục tiêu của BSC là chuyển hoá tầm nhìn thành các hành động cụ thể, chưa kết nối được BSC/KPI đến tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của công ty.
- Công ty chưa có được bản đồ chiến lược mang tính trực quan, tổng thể để từ đó thấy được những mục tiêu chiến lược cần đạt được, cách thức hành động để đạt được mục tiêu chiến lược đó.
- Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC chưa được triển khai triệt để: mới chỉ thực hiện ở cấp quản trị, chưa triển khai tới cấp nhân viên - người lao động trực tiếp.
- Tập trung nhiều vào việc sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua các chỉ tiêu hiệu quả mà chưa chú trọng sử dụng và phát huy được vai trò của các chỉ tiêu hiệu suất.
- Mức độ hiểu biết của cấp quản trị lẫn cấp nhân viên về thẻ điểm cân bằng BSC còn hạn chế cũng như chưa hiểu rõ những mục tiêu ngắn hạn của công ty thông qua việc phân rã các KPO, KPI.
- Chưa xây dựng được hệ thống phần mềm để quản trị toàn bộ quá trình ứng dụng BSC dẫn đến việc nhập số liệu đánh giá, thẩm định kết quả BSC tại đơn vị còn nhiều công đoạn phải làm thủ công nên tốn nhiều thời gian và nhân lực.
- Công tác truyền thông trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC còn hạn chế. Từ cấp quản trị đến nhân viên đều chưa thật sự hiểu rõ về thẻ điểm cân bằng BSC.
3.7.3. Nguyên nhân tồn tại
- Thẻ điểm cân bằng BSC được ứng dụng tại TTKD VNPT Bắc Kạn đơn thuần là việc thực hiện theo kế hoạch hàng năm, quý của Tổng Công ty giao, đồng thời BSC là công cụ nhằm quản trị mục tiêu theo tháng, quý để đạt được mục tiêu năm mà Công ty đã đặt ra, chưa định lượng được các nhóm mục tiêu dài hạn cho từng viễn cảnh cụ thể của thẻ điểm cân bằng BSC.
- Triển khai BSC còn qua nhiều cấp trung gian, Công ty chưa xây dựng được khung BSC/KPI cho từng vị trí chức danh công việc, chưa giao BSC/KPI trực tiếp từ Công ty đến người lao động dẫn đến công tác giám sát, đánh giá, thẩm định kết quả thực hiện của cá nhân còn gặp nhiều khó khăn.
- Công ty mới thực hiện giao kế hoạch BSC đến các đơn vị trực thuộc; sau đó các đơn vị tiếp tục phân rã và giao chỉ tiêu kế hoạch BSC/KPI chung đến các bộ phận, tổ đội của mình; tuy nhiên, các mục tiêu này chưa được phân rã từ công ty đến trực tiếp cá nhân người lao động - một trong những yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên sự thành công trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC.
- Một số lãnh đạo đơn vị còn lúng túng trong việc triển khai kế hoạch BSC được giao, nhận kế hoạch BSC từ Công ty nhưng chưa triển khai triệt để xuống cấp dưới; việc giao BSC của một số lãnh đạo đơn vị còn chưa đồng bộ với BSC của Công ty, còn mang nhiều yếu tố cảm tính, chưa thực sự coi BSC là công cụ quản trị của chính đơn vị mình.
- Việc giao KPI từ TTKD VNPT Bắc Kạn đến đơn vị cơ sở và từ đơn vị cơ sở đến người lao động đôi khi còn chưa được đồng bộ, chưa xuyên suốt.
- Phần mềm Quản trị nhân lực (VNPT HRM) mới hỗ trợ giao, đánh giá chỉ tiêu đến tập thể bằng số liệu đầu vào thủ công, chưa liên kết được với các
hệ thống Điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty do đó tốn nhiều thời gian tập hợp dữ liệu, xác định kết quả dẫn đến thời gian công bố kết quả, chi trả lương cho người lao động chậm.
- Hệ thống công nghệ thông tin để theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện KPI của người lao động còn thô sơ, còn phải làm thủ công nhiều dẫn mất nhiều thời gian khi đánh giá cũng như hay xảy ra sai sót khi đánh giá kết quả thực hiện BSC/KPI cho cá nhân.
- Giao quá nhiều chỉ tiêu, trong đó có nhiều chỉ tiêu sự vụ (Thái độ ý thức làm việc, Mức độ phối hợp, Tuân thủ quy trình quy định...) nên đối tượng được giao không biết cần tập trung vào mục tiêu gì?
Kết luận chương 3
Qua theo dõi đánh giá và thực hiện khảo sát hiện trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn có thể thấy rằng thẻ điểm cân bằng BSC áp dụng tại Công ty trong giai đoạn 2016-2018 chưa làm tốt vai trò của mình, mới chỉ sử dụng các KPI vào việc đánh giá, giám sát quá trình sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn. Do đó, cá nhân xây dựng đề tài nhận thấy Công ty cần phải cải thiện các nội dung sau:
- Xây dựng tầm nhìn, mục tiêu chiến lược dài hạn, ít nhất từ năm 2019 đến năm 2025.
- Triển khai KPI nhằm kết nối được với tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty.
- Cải tiến, đổi mới phương pháp quản trị thẻ điểm cân bằng BSC, phải thể hiện được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Công ty.
- Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC một cách xuyên suốt, đến tận người lao động trực tiếp, gắn các hoạt đồng hằng ngày với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty.
- Chú trọng các chỉ số KPI đo lường hiệu suất trong việc hoạch định, thực thi chiến lược của Công ty đến người lao động trực tiếp.
- Trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC, cần chú trọng và tăng cường công tác truyền thông nội bộ để từ trên xuống dưới một lòng đồng nhất, thông hiểu và hướng tới tầm nhìn, chiến lược chung của Công ty. Đây đòi hỏi phải là một hoạt động thường niên nhằm nhấn mạnh mức độ quan trọng của thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty.
Chương 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TẠI TTKD VNPT BẮC KẠN