Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Triển khai thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
3.2.1. Phân tầng BSC
Phân tầng: Tập đoàn VNPT => Tổng Công ty DVVT => TTKD tỉnh/TP => bộ phận => tổ sản xuất.
Kế thừa KPO, KPI Tập đoàn, Tổng Công ty, các TTKD tỉnh/TP phát triển mở rộng thêm theo chức năng => bậc thang hoàn thành chỉ tiêu cấp cao hơn.
Giám đốc các đơn vị chủ động phân giao kế hoạch BSC đến bộ phận, tổ sản xuất trên cơ sở nhiệm vụ phân công, trách nhiệm tham gia, mức độ đóng góp.
Hình 3.2. Phân tầng BSC
3.2.2. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty
- Tổng Công ty xây dựng và giao các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC theo từng quý, năm để quản trị, trên cơ sở cân đối giữa các mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty và tình hình thực tế của đơn vị; đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Tổng Công ty.
- Các Ban chức năng và Ban điều hành Tổng Công ty chịu trách nhiệm xây dựng các chỉ tiêu BSC giao cho đơn vị và hướng dẫn cách đo lường, cách đánh giá chỉ tiêu và thẩm định kết quả thực hiện các chỉ tiêu BSC theo lĩnh vực chuyên môn của từng Ban.
- Các yếu tố trong kế hoạch BSC của đơn vị bao gồm: mục tiêu chiến lược (gọi tắt là KPOs), các chỉ số đo lường (KPIs), các chỉ tiêu (Targets), các chỉ tiêu kết quả thực hiện (KRIs) theo chức năng nhiệm vụ của đơn vị và trọng số sẽ thay đổi theo từng quý để phù hợp với tình hình thực tế và mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty, trên nguyên tắc:
+ Các yếu tố viễn cảnh tài chính (F): đảm bảo tăng trưởng doanh thu; tăng thị phần dịch vụ cốt lõi; cải thiện hiệu quả kinh doanh và quản lý chi phí hiệu quả.
+ Các yếu tố viễn cảnh khách hàng (C): tăng giá trị thương hiệu; gia tăng độ phủ dịch vụ và gia tăng sự hài lòng của khách hàng thông qua việc cải thiện chất lượng phục vụ.
+ Các yếu tố viễn cảnh Quy trình nội bộ (I): phát triển mạng lưới phân phối hiệu quả; cải thiện hiệu suất bán hàng; xây dựng dịch vụ khách hàng vượt trội; chăm sóc khách hàng hiệu quả, chu đáo; quản lý và phát triển thương hiệu hiệu quả; truyền thông khác biệt, hiệu quả; phát triển các dịch vụ mới giá trị; phát triển tích hợp đa dịch vụ trên một khách hàng.
+ Các yếu tố viễn cảnh học hỏi và phát triển (L): xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp hiện đại, hiệu quả; ứng dụng CNTT trong các chức năng chiến lược; nâng cao năng lực đội ngũ quản lý, bán hàng, chăm sóc khách hàng
- Tổng trọng số các viễn cảnh và các chỉ tiêu kết quả đảm bảo bằng 100%. Trong đó, trọng số các KPOs trong từng viễn cảnh, các chỉ tiêu trong từng KPO, các chỉ tiêu kết quả theo chức năng nhiệm vụ của đơn vị được xác định theo mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty.
- Căn cứ kế hoạch năm được Tổng Công ty giao, Giám đốc các đơn vị chịu trách nhiệm phân rã kế hoạch đến các bộ phận, chi nhánh trong nội bộ đơn vị trên cơ sở chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm tham gia và mức độ đóng góp; tổ chức, triển khai thực hiện BSC đến các bộ phận trực thuộc, đề ra các giải pháp thực hiện đảm bảo hoàn thành mục tiêu kế hoạch và thực hiện đánh giá kết quả hoạt động của các bộ phận trực thuộc theo các chỉ tiêu kế hoạch BSC đã giao.
- Các bộ phận, chi nhánh từ đó sẽ phân rã kế hoạch đến cho các tổ đội của mình để triển khai, đánh giá và đo lường mức độ hoàn thành công việc cho tổ đội, đảm bảo mục tiêu kế hoạch được giao.
- Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch BSC phục vụ cho việc xét thành tích thi đua hàng năm, xếp loại đơn vị và là cơ sở để phân phối tiền lương, quỹ khen thưởng, phúc lợi cho đơn vị.
từng cá nhân người lao động - một trong những yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên sự thành công trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC.
Hình 3.3. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty 3.3. Thực trạng ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại TTKD VNPT Bắc Kạn
3.3.1. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Bắc Kạn
TTKD VNPT Bắc Kạn xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) gồm 5 bước chính:
- Bước 1: TTKD VNPT Bắc Kạn đã xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của mình;
- Bước 2: Xây dựng các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu chiến lược trên các phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tuân thủ theo Thẻ điểm cân bằng;
- Bước 3: Xây dựng các chương trình hành động, giải pháp chiến lược để thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu đề ra;
- Bước 4: Phân bổ ngân sách cho các chương trình giải pháp chiến lược; - Bước 5: Hoàn thiện, theo dõi và duy trì thẻ điểm cân bằng.
Sơ đồ quy trình Thành phần thực hiện Nội dung thực hiện
- Ban Lãnh đạo TCT - Nghiên cứu chiến lược của Tập đoàn VNPT, TCT DVVT - Nghiên cứu các văn bản hướng dẫn thực thi chiến lược - Ban Lãnh đạo TTKD
VNPT Bắc Kạn
- Các phòng chức năng
- Nghiên cứu mục tiêu chiến lược của Ban lãnh đạo TTKD
VNPT Bắc Kạn.
- Tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện của các đơn vị trực thuộc.
- Các phòng chức năng
- Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh theo thứ tự ưu tiên, xây dựng các KPOs theo chức năng nhiệm vụ được phân công
- Các phòng chức năng
- Xây dựng các chỉ số KPI phù hợp nhằm cụ thể hóa mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển SXKD.
- Phân bổ ngân sách cho các chương trình chiến lược. - Tổng hợp các KPOs, KPI,… ở các phòng chức năng để xây dựng bảng thẻ điểm cân bằng
- Ban Lãnh đạo TTKD - Các phòng chức năng
- Tổng hợp nội dung báo cáo Ban Lãnh đạo.
- Các phòng chức năng giải trình nội dung báo cáo.
Mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty DVVT Mục tiêu chiến lược của TTKD VNPT Bắc Kạn
Hiện trạng kết quả SXKD của TTKD VNPT Bắc Kạn
Nhận dạng các chỉ số KPOs Xây dựng các chỉ số KPI và tỷ trọng Báo cáo Không đồng ý Đồng ý Ban Lãnh đạo Phê duyệt Không đồng ý Đồng ý
- Bộ phận tổng hợp, kế hoạch.
- Hoàn thiện bảng thẻ điểm cân bằng.
- Văn bản trình, hướng dẫn, quyết định giao, đánh giá BSC.
Hoàn thiện, theo dõi và duy trì thẻ điểm cân bằng BSC
3.3.2. Trình tự xây dựng thẻ điểm cân bằng của TTKD VNPT Bắc Kạn
Thẻ điểm cân bằng của TTKD VNPT Bắc Kạn được xây dựng theo trình tự như sau:
Hình 3.5. Trình tự xây dựng thẻ điểm cân bằng của TTKD VNPT Bắc Kạn
3.3.3. Thực trạng ứng dụng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Bắc Kạn, được thành lập từ năm 2015, là đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Theo chủ trương, định hướng chung, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước dần thực hiện trả lương theo BSC/KPI. Qua phân tích, nhận định về BSC tại chương 1, TTKD VNPT Bắc Kạn bắt đầu áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC từ năm 2016. Sau hơn 3 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, TTKD VNPT Bắc Kạn đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như đạt được các mục tiêu ngắn hạn về tăng hiệu quả tài chính, tăng thị phần khách hàng. Tuy nhiên, việc triển khai mới chỉ thực hiện theo kế hoạch
Xác định mục tiêu (KPOs)
Xác định chỉ tiêu đo lường
(KPIs) Xây dựng chỉ tiêu (Target) Xác định trọng số Xây dựng chương trình hành động Từ bản đồ chiến lược: Lựa chọn
nội dung cơ bản để xác định mục tiêu (KPOs) Từ mục tiêu (KPOs) lựa chọn các chỉ số đo lường (KPIs) nhằm định lượng mục tiêu mong muốn Từ các chỉ số đo lường (KPIs) Xác định các chỉ tiêu kế hoạch đã thực hiện
Các chỉ tiêu này phải có giá trị cụ thể Việc xác định các chỉ tiêu kế hoạch thực hiện căn cứ mục tiêu quản trị của nhà lãnh đạo và thực trạng hoạt động cụ thể của từng đơn vị Việc xác định trọng số tùy theo tầm quan trọng của mỗi mục tiêu (KPOs), chỉ tiêu đo lường (KPIs) trong từng thời kỳ để đảm bảo hiệu quả quản trị. Những khâu nào trong hệ thống cần giao trọng số cao để phấn đấu khắc phục.. Các phòng ban xây dựng các giải pháp khả thi, đồng bộ và hiệu quả để triển khai
hàng năm Tổng Công ty giao, phân rã các KPI rời rạc, chưa gắn kết đến tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược dài hạn của Tổng Công ty.
Trong các năm qua, mặc dù TTKD VNPT Bắc Kạn đã xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi nhưng còn rất chung chung, chưa định lượng các nhóm mục tiêu dài hạn cho từng viễn cảnh cụ thể của thẻ điểm cân bằng BSC. Thẻ điểm cân bằng BSC được ứng dụng tại TTKD VNPT Bắc Kạn đơn thuần là việc triển khai kế hoạch hàng năm, quý đồng thời BSC là công cụ nhằm quản trị mục tiêu theo tháng, quý để đạt được mục tiêu năm mà Tổng Công ty đã đặt ra.
Trên cơ sở mục tiêu hàng năm, TTKD VNPT Bắc Kạn tiến hành ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua việc phân rã các chỉ tiêu KPI trên 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
3.3.3.1. Viễn cảnh tài chính
- Các mục tiêu KPO và KPI thuộc viện cảnh tài chính của Công ty
Bảng 3.1. Các KPO và KPI thuộc viễn cảnh tài chính tại Công ty Mã Mục tiêu chiến Mã Mục tiêu chiến lược (KPO) Chỉ số Đo lường (KPIs) Đơn vị tính Chỉ tiêu Tần số đo
F1 Doanh thu Viễn thông - CNTT Doanh thu VT-CNTT (trừ doanh thu bán thẻ, bao gồm DT nội bộ) Triệu đồng Quý Doanh thu bán thẻ trả trước Vinaphone Triệu đồng Quý F2
Doanh thu kinh doanh thương mại
Doanh thu KDTM Triệu
đồng Quý
- Những mặt đã đạt được: Ở viễn cảnh này đã thể hiện được vai trò của viễn cảnh tài chính là xác định hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ mục tiêu hàng năm của Công ty trong giai đoạn đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua việc giao các chỉ tiêu trọng yếu về doanh thu như: Doanh thu Viễn thông - CNTT, doanh thu kinh doanh thương mại.
- Tuy nhiên, trong viễn cảnh tài chính vẫn chưa kết nối được những mục tiêu tài chính với những mục tiêu dài hạn khác, mang tính chiến lược của Công ty như các mục tiêu về tăng trưởng doanh thu như: tăng trưởng doanh thu/lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu dịch vụ khối khách hàng tổ chức doanh nghiệp, doanh thu dịch vụ CNTT, tăng hiệu quả đầu tư…
3.3.3.2. Viễn cảnh khách hàng
- Các mục tiêu KPO và KPI thuộc viện cảnh khách hàng của Công ty
Bảng 3.2. Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh khách hàng tại Công ty Mã Mục tiêu chiến Mã Mục tiêu chiến lược (KPO) Chỉ số Đo lường (KPIs) Đơn vị tính Chỉ tiêu Tần số đo C1 Nâng cao chất lượng CSKH Tỷ lệ khách hàng khiếu nại được xử lý đúng thời gian quy định
% Quý
C2 Nâng cao chất lượng dịch vụ
Tỷ lệ cung cấp dịch vụ
đúng thời gian quy định % Quý Tỷ lệ thuê bao được sửa
chữa đúng thời gian quy định
% Quý
C3 Giữ chân khách hàng
Tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ (di động, FiberVNN, MyTV)
Quý
Duy trì thuê bao các dịch vụ (di động, FiberVNN, MyTV)
% Quý
- Những mặt đã đạt được: Các KPO, KPI ở viễn cảnh khách hàng đang triển khai đã hướng tới các chỉ tiêu liên quan đến công tác nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng trong việc ưu tiên xử lý khiếu nại khách hàng đúng thời gian quy định, giữ và duy trì khách hàng hiện hữu - Nhóm thước đo trọng tâm
- Tuy nhiên, trong yếu tố khách hàng đang triển khai tại công ty chưa tập trung vào những chỉ tiêu, nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động - những nhân tố tạo ra sự khác biệt đối với kết quả về khách hàng như nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc cung cấp và sửa chữa dịch vụ nhanh chóng nhằm tạo ra sản phẩm khác biệt về thời gian, chất lượng, gia tăng lợi ích cho khách hàng; tăng cường phát triển khách hàng mới cũng như gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
3.3.3.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ
- Các mục tiêu KPO và KPI thuộc viện cảnh quy trình nội bộ của Công ty
Bảng 3.3. Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ tại Công ty Mã Mục tiêu chiến Mã Mục tiêu chiến lược (KPO) Chỉ số Đo lường (KPIs) Đơn vị tính Chỉ tiêu Tần số đo I1
Nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh
Số lượng ĐBL cần phát triển mới (Theo quy hoạch 1000 dân/1,5 ĐBL)
Điểm Quý
Tần suất chăm sóc ĐBL (tỷ lệ ĐBL được chăm sóc tối thiểu 01 lần/tuần)
% Quý I2 Quản lý CSDL khách hàng Phân loại nhóm khách hàng: KHCN, KHTC-DN % Quý Cập nhật đầy đủ CSDL
khách hàng hiện hữu % Quý
I3
Tăng cường công tác thu hồi công nợ Hệ số tháng nợ Năm I4 Thực hiện nhiệm vụ do Lãnh đạo giao Mức độ hoàn thành nhiệm
vụ được giao % Quý
- Những mặt đã đạt được: Công ty đã xác định các quy trình trong viễn cảnh nội bộ cần phải làm tốt hơn nữa để đạt được các mục tiêu khách hàng, tài chính từ đó chuyển hoá thành các chỉ tiêu KPO, KPI nhằm tăng năng lực nội
tại cho Công ty như: Nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh, quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng, tăng cường công tác thu hồi công nợ, thực hiện nhiệm vụ do Lãnh đạo giao.
- Những mặt còn tồn tại: các KPI ở viễn cảnh quy trình nội bộ mới chỉ dừng lại ở các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động nội tại, Công ty cần hướng đến các yếu tố liên quan đến quy trình nội bộ được bắt nguồn từ các kỳ vọng của khách hàng, từ xu thế tiện lợi và sự phát triển của công nghệ thông tin; nâng cao chất lượng công tác thu cước; tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua việc tuân thủ quy trình, quy định, chính sách điều hành kinh doanh.
3.3.3.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
- Các mục tiêu KPO và KPI thuộc viện học hỏi và phát triển của Công ty
Bảng 3.4. Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh học hỏi và phát triển tại Công ty
Mã Mục tiêu chiến lược (KPO) Chỉ số Đo lường (KPIs) Đơn vị tính Chỉ tiêu Tần suất đo L1 Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ
Tỉ lệ nhân viên được
đào tạo % Quý
Tỷ lệ sáng kiến/tổng
lao động % Quý
L2 Phát triển văn hóa doanh nghiệp
Mức độ hiểu biết về
văn hóaVNPT % Quý
- Những mặt đã đạt được: Các KPO, KPI ở viễn cảnh học hỏi và phát triển đã hướng tới các chỉ tiêu nhằm nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, phát triển văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, tạo động lực cho người lao động không ngừng tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để nâng cao nhận thức, kỹ năng và hiểu biết về văn hóa VNPT góp phần cải thiện năng suất lao động.
- Những mặt còn tồn tại: Hiện nay trong ngắn hạn Công ty mới áp dụng các KPO, KPI nhằm nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên (thông qua tỷ