Môi trường chính trị - luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hƣởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh
M I TRƢỜNG V M
1
1.. CCááccyyếếuuttốốkkiinnhhttếế 2. Các yếu tố chính trị, pháp luật2. Các yếu tố chính trị, pháp luật 3
3.. Các yếu tố văn hóa xã hội Các yếu tố văn hóa xã hội 44..Các yếu tố tự nhiênCác yếu tố tự nhiên 5 5..CCááccyyếếuuttốốccôônnggnngghhệệ MÔI TRƢ NG NGÀNH 1 1.. CCááccđđốốiitthhủủccạạnnhhttrraannhh 44.. CCááccđđốốiitthhủủttiiềềmmẩẩnn 2 2.. KKhháácchhhhàànngg 55.. SSảảnnpphhẩẩmmtthhaayytthhếế 3 3.. NNhhààccuunnggccấấpp
NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1 1.. NNăănnggllựựccssảảnnxxuuấấttvvàà N Ngghhiiêênnccứứuu,,pphhááttttrriiểểnn 2 2.. TTààiicchhíínnhh,,kkếếttooáánn 3 3.. TTrrììnnhhđđộộnnhhâânnllựựcc 4 4.. MMaarrkkeettiinngg 5 5.. NNềềnnếếppttổổcchhứứcc
hƣởng đến họ.Thay đổi liên tục phân đoạn này sẽ gây ảnh hƣởng đáng kể đến cạnh tranh của các tổ chức. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nƣớc. Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị, pháp luật nhƣ chính sách thƣơng mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia…
Nhƣ vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trƣờng vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hƣớng dự kiến từ các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài. Với sự tập trung vào tƣơng lai, việc phân tích môi trƣờng bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
b. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều tổ chức có thể đƣa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tƣơng tự có thể thay thế đƣợc cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng cơ bản nhƣ nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lƣợc là phải phân tích và phán đoán thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với tổ chức của họ.
Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trƣờng vi mô là mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh đƣợc M.Porter xây dựng.
Hình 2.1. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh
Nguồn: Mô hình Porter’s Five Forces (1979)
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG NHÀ CUNG ỨNG CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Sự hiểu biết các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngƣợc lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu đƣợc lợi nhuận cao. Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hƣớng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Thông thƣờng một ngành tăng trƣởng cao và các doanh nghiệp thu đƣợc nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Đây là đe dọa canh tranh của các lực lƣợng tiềm ẩn đối với các tổ chức trong ngành. Các doanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhập này vì càng nhiều tổ chức trong ngành thì lợi nhuận bị chia xẻ và cạnh tranh khốc liệt hơn. Trong lĩnh vực đào tạo, các đối thủ cạnh tranh cũng có những nét đặc thù riêng; ngoài những cơ sở đào tạo cùng ngành, cùng hệ thống đào tạo của các trƣờng công lập, còn có loại hình các trƣờng dân lập và còn có cạnh tranh của các cơ sở sản xuất tự đào tạo kèm cặp để tự cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức... Đó là những sức ép không nhỏ đối với các trƣờng công lập trong cơ chế thị trƣờng.
Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá bán hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của tổ chức khi tổ chức đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Trong hoạt động đào tạo, yếu tố đầu vào tăng hay giảm là có sự tác động và hội tụ của nhiều mặt xã hội: Tỷ lệ tăng dân số, tốc độ phát triển các khu công nghiệp, trình độ dân trí, nền kinh tế, tốc độ tăng trƣởng GDP, các chính sách của Nhà nƣớc đối với chính sách phát triển giáo dục...
Khách hàng
Đây là lực lƣợng tạo ra khả năng mặc cả của ngƣời mua. Ngƣời mua có thể đƣợc xem nhƣ là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc tổ chức giảm giá hoặc có nhu cầu chất lƣợng cao hoặc dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu sẽ mang cho tổ chức một cơ hội để tăng giá kiếm đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Đối với hoạt động đào tạo, khách hàng là đối tƣợng đƣợc các tổ chức quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định tới sự sống còn của tổ chức, không có khách hàng thì không có hoạt động của tổ chức. Trong hoạt động đào tạo, áp lực từ phía khách hàng đòi hỏi cần phải tăng chất lƣợng đào tạo.
Sản phẩm thay thế
Lực lƣợng cuối cùng trong mô hình của M.Porter chỉ ra là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thƣờng có các ƣu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trƣng riêng biệt. Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế, một tổ chức có thể phải đối diện với nguy cơ mất thị trƣờng.
c. Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trƣờng nội bộ nhằm phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ tổ chức để từ đó đƣa ra các quyết định về chiến lƣợc đúng đắn nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội tốt và né tránh những nguy cơ tiềm ẩn.
Môi trƣờng nội bộ của tổ chức bao gồm các hoạt động: nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, sản xuất, tài chính, kế toán, Marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Các yếu tố về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đƣợc coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trong tƣơng lai. Phƣơng pháp nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những chƣơng trình bồi dƣỡng làm phong phú thêm nguồn nhân lực chiến lƣợc xây dựng thế hệ tiếp theo, chƣơng trình tuyển chọn và bồi dƣỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau trong tổ chức là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân sự hiện tại.
Hoạt động nghiên cứu phát triển
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm ( dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật; sáng tạo vật liệu mới;... Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với nhu cầu. Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật; sáng tạo vật liệu mới;... Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng nhƣ khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,... Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hoạt động sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Quản trị sản xuất là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi các yếu tố sản xuất và yếu tố đầu ra. Trong lĩnh vực dịch vụ, đào tạo, sản xuất chính là quá trình tổ chức thực hiện tiến độ đào tạo theo mục tiêu, nội dung chƣơng trình, chất lƣợng đào tạo, dịch vụ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Hoạt động Marketing
Ngày nay, Marketing là hoạt động phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trƣờng và hoạch định chiến lƣợc hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, truyền thông và phân phối phù hợp với thị trƣờng mà tổ chức đang vƣơn tới từ đó xây dựng mạng lƣới phân phối với số lƣợng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng nhanh nhất. Có thể nói, để tạo ra sức mạnh trên thị trƣờng thì hoạt động marketing là yếu tố không thể thiếu.
Hoạt động quản lý tài chính. Điều kiện về tài chính có thể đƣợc xem xét là phƣơng pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của tổ chức, đồng thời cũng là điều kiện để thu hút các nhà đầu tƣ. Để đạt đƣợc hiệu quả thì các chiến lƣợc cần xác định điểm mạnh, điểm yếu của vấn đề tài chính. Chức năng của bộ phận tài chính - kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của tổ chức. Mô hình của bộ phận này tùy thuộc tình hình thực tế của mỗi tổ chức nhƣ quy mô của tổ chức hay cơ cấu của tổ
chức.Trƣớc hết, việc tìm kiếm nguồn lực thƣờng bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền. Thứ hai là việc kiểm soát chi tiêu tài chính thuộc bộ phận tài chính.
2.1.4.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc phát triển tổ chức
Về lý thuyết có khá nhiều mô hình, phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc. Trong nghiên cứu này, xem xét một số mô hình xây dựng chiến lƣợc sau:
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Các nhà xây dựng chiến lƣợc thƣờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh.
doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bƣớc: Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp đã đƣợc xác định trong quá trình phân tích môi trƣờng vĩ mô. Danh mục này bao gồm 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp cũng nhƣ đến ngành kinh doanh.
Bƣớc 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó nhƣ thế nào. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng. Nói cách khác, các chiến lƣợc của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội và tối thiểu các ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm bằng 1,0 cho thấy rằng những chiến lƣợc doanh nghiệp đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 2.1. Ma trận EFE Các yếu tố môi
trƣờng bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại
Điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trƣờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp. Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 điểm càng cao thì nhân tố tƣơng ứng càng quan trọng. 1 = DN ít phản ứng 2 = DN phản ứng trung bình 3 = DN phản ứng trên trung bình 4 = DN phản ứng tốt (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng = X
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
b. Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong – IFE
Các nhà xây dựng chiến lƣợc sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp. Ma trận IFE cũng đƣợc triển khai theo 5 bƣớc.
Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố đƣợc xác định trong quá trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, phân loại bằng 1 cho điểm yếu lớn nhất, phân loại bằng 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, phân loại bằng 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất, phân loại bằng 4 cho điểm mạnh lớn nhất.
Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của đơn vị.
Bảng 2.2. Ma trận IFE Các yếu tố thuộc môi
trƣờng kinh doanh nội bộ DN Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp.
Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 điểm càng cao thì nhân tố tƣơng ứng càng quan trọng. 1 = Điểm yếu lớn nhất 2 = Điểm yếu nhỏ nhất 3 = Điểm mạnh nhỏ nhất 4 = Điểm mạnh quan trọng nhất (4)= (2) x (3) Tổng = 1 Tổng = Y
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu nhân tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể đƣợc phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.