Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn
2.2. Cơ sở thực tiễn cho vay khách hàng doanh nghiệp
2.2.1. Kinh nghiệm từ các NHTM trong và ngoài nước
2.2.1.1. Ngân hàng Siam Commercial Bank (Thái Lan)
Ngân hàng Siam Commercial Bank nâng cao uy tín của mình thông qua việc đơn giải hóa các thủ tục cho vay để đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn của các doanh nghiệp, tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị, đầu tư nâng cấp trang thiết bị hiện đại. Nhờ vậy, ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng và do đó cơ nhiều cơ hội lựa chọn khách hàng tốt nhất để đầu tư mở rộng cũng như nâng cao chất lượng tín dụng.
Ngân hàng Siam Commercial Bank rất chú trọng đến khâu lựa chọn khách hàng và thẩm định phương án vay vốn. Ngoài ra, sau khi cho vay các ngân hàng thường xếp loại tín dụng đề phòng ngừa rủi ro.
2.2.1.2. Ngân hàng Bank of New York
Ngân hàng Bank of New York được sự hỗ trợ của công nghệ thông tin, và thói quen sử dụng internet, đã có một số cách mới trong việc marketing đến khách hàng doanh nghiệp như:
Thứ nhất, tiếp thị và thu thập một số lượng lớn khách hàng thông qua các phương tiện truyền thông. Các số liệu về khách hàng đã giao dịch, đã bị từ chối giao dịch hoặc các doanh nghiệp mới thành lập trên thị trường đều được sao lưu lại trên tập tài liệu nhất định, thành lập tệp về khách hàng, đặc điểm (tôn giáo, tính cách, nơi làm việc), và những nhu cầu cụ thể đã từng tiếp cận, cũng như nhu cầu cần đạt đến trong tương lai. Thêm vào đó, bản thân các nhân viên tại ngân hàng phải lưu trữ được những thông tin riêng biệt của từng khách hàng, do đó, việc tương tác giữa khách hàng và ngân hàng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu sử dụng và cung cấp dịch vụ của cả hai bên. Nhờ có một hệ thống dữ liệu lớn, các ngân hàng sẽ tiết kiệm các chi phí liên quan đến đào tạo nhân sự mới và có thể tạo ra một bản sắc riêng cho mình.
Thứ hai, thay đổi cách tiếp thị sản phẩm của ngân hàng. Đối với ngân hàng bán buôn, việc thực hiện tiếp cận khách hàng và cung cấp dịch vụ có thể thực hiện theo các cách thức truyền thống: Tìm kiếm gặp gỡ thỏa thuận ký hết. Đối với cùng một phương thức truyền thông như quảng cáo trên truyền hình hoặc qua email, thì khách hàng phải tiếp nhận đến vài sản phẩm cùng một lúc, sẽ gây hiện tượng nhiễu thông tin. Vì vậy, mô hình marketing mới là nên để khách hàng trải nghiệm các dịch vụ bán chéo của một sản phẩm hơn là sử dụng nhiều sản phẩm một lúc. Cách tiếp cận này
cho thấy, cũng với một số lượng sản phẩm như nhau, nhưng ngân hàng sẽ mất ít chi phí hơn cho việc tiếp thị sản phẩm, mà vẫn thu được doanh thu như mong đợi. Các sản phẩm bán chéo mà các ngân hàng lớn trên thế giới thường sử dụng cho những khách hàng bán lẻ bao gồm: tư vấn, cho vay, bảo lãnh vay vốn, thanh toán (nội địa hoặc quốc tế), bảo hiểm; một cụm sản phẩm như trên khách hàng có thể tự đánh giá chất lượng mà ngân hàng cung cấp và có thể lựa chọn sử dụng tiếp hoặc không.
Thứ ba, tạo ra các gian hàng trên ứng dụng của các hãng điện thoại. Theo khuyến cáo của các nhà marketing trực tuyến, cách thức tiếp cận thông qua truyền hình, email hay điện thoại – tính đến thời điểm hiện tại hầu như chỉ mang tính chất 1 chiều từ phía ngân hàng đến khách hàng mà không thể mang lại tính chất tương tác giữa các bên.
2.2.1.3. Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV)
Để đánh giá toàn diện cán bộ, BIDV hiện đang trong quá trình chỉnh sửa và hoàn thiện bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân viên. Trong đó, công tác đánh hiệu quả công việc của cán bộ đang là hoạt động được triển khai chủ yếu và lấy Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và Hệ số hiệu quả cốt yếu (KPI) làm phương pháp cốt lõi. Việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI chuẩn mực và khoa học, phù hợp với yêu cầu tại từng vị trí của BIDV.
Định kỳ hàng năm, các cán bộ cũng thực hiện việc đánh giá cán bộ, đặc biệt là đánh giá cán bộ lãnh đạo. Bên cạnh đó, trong 3 năm trở lại đây BIDV triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực và kết quả khảo thí đã được sử dụng như một cơ sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ.
Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… hiện chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống và khoa học để có thể khai thác dễ dàng, tức thì nhằm đánh giá toàn diện cán bộ, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ.
2.2.1.4 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Là mtột trong bốn ngân hàng thương mại có vốn đầu tư nhà nước, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam rất chú trọng trong khâu đào tạo cán bộ và là ngân hàng đầu tiên thành lập trường đào tạo phát triển nguồn nhân lực với quy mô lớn và có các giảng viên chuyên trách. Theo đó, Ngày 30/5/2009, VietinBank tổ chức lễ khởi công xây dựng Trường tại Vân Canh, Hoài Đức, Hà Nội. Sau một thời gian thi công, Trường đã chính thức đi vào sử dụng từ tháng 8/2012. Trường
được xây dựng trong khuôn viên trên 10 ha, có công năng sử dụng cho tất cả các hoạt động của một cơ sở đào tạo hiện đại, gồm: Khu làm việc cho Cán bộ giáo viên; Khu giảng đường; Trung tâm tài chính – ngân hàng, thư viện, ký túc xá; nhà ăn và khu rèn luyện thể chất (bể bơi, sân tennis, sân bóng đá, bóng chuyền và nhà thi đấu đa năng). Với cơ sở vật chất đầy đủ, hiện đại, hợp lý sẽ đáp ứng tốt nhất cho giáo viên của Trường làm việc, cán bộ ngân hàng học tập, nghiên cứu, nâng cao tính chuyên nghiệp cho cán bộ quản lý và phục vụ.
Đây là cơ sở đào tạo tầm cỡ, hiện đại, có quy mô lớn nhất trong hệ thống các cơ sở đào tạo tài chính ngân hàng Việt Nam hiện nay. Bên cạnh đó, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, hiện đại bậc nhất tại Việt Nam, ngoài việc phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Trường còn là nơi tổ chức sự kiện văn hóa, kinh doanh và các sự kiện lớn của hệ thống Ngân hàng tại Việt Nam
2.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh
Từ kinh nghiệm của các nước, các ngân hàng về việc thúc đẩy cho vay KHDN, có thể rút ra một số bài học bổ ích mà NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh có thể vận dụng:
Thứ nhất, cần tăng cường hoạt động Marketing, đặc biệt là Marketing dựa trên công nghệ số, lưu trữ các tệp thông tin, dữ liệu của khách hàng. Từ đó có thể đưa ra các nhận định, đánh giá chuẩn xác hơn về nhu cầu của khách hàng nhằm đưa ra phương án tiếp cận hợp lý.
Thứ hai, chú trọng hơn nữa trong việc đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ tại Chi nhánh thông qua việc triển khai các lớp học. Trang bị các kỹ năng thẩm định, quản lý khách hàng trước, trong và sau khi cho vay nhằm hạn chế tối đa các rủi ro tín dụng có thể xảy ra.
Thứ ba, Triển khai hoạt động khoán, bảng chấm điểm để đánh giá kết quả kinh doanh của từng nhân viên, tạo động lực thi đua giữa các cán bộ trong công việc.
Thứ tư, việc thẩm định nên dựa vào năng lực thực của khách hàng, dựa vào dòng tiền tiềm năng, lịch sử hoạt động, lịch sử quan hệ với ngân hàng chứ không nên chỉ đánh giá khách hàng thông qua hồ sơ vay vốn như báo cáo tài chính, tình hình thu chi…
Thứ tư, Song song với hoạt động tín dụng ngân hàng phải triển khai các dịch vụ đồng bộ giành riêng cho KHDN. Điều này giúp ngân hàng tăng thêm thu nhập đồng thời giúp quản lý dòng tiền tốt hơn do nguồn tiền của khách hàng được khép kín.