2.2.1. Kinh nghiệm từ các NHTM trong và ngoài nước
2.2.1.1. Ngân hàng Siam Commercial Bank (Thái Lan)
Ngân hàng Siam Commercial Bank nâng cao uy tín của mình thông qua việc đơn giải hóa các thủ tục cho vay để đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn của các doanh nghiệp, tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị, đầu tư nâng cấp trang thiết bị hiện đại. Nhờ vậy, ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng và do đó cơ nhiều cơ hội lựa chọn khách hàng tốt nhất để đầu tư mở rộng cũng như nâng cao chất lượng tín dụng.
Ngân hàng Siam Commercial Bank rất chú trọng đến khâu lựa chọn khách hàng và thẩm định phương án vay vốn. Ngoài ra, sau khi cho vay các ngân hàng thường xếp loại tín dụng đề phòng ngừa rủi ro.
2.2.1.2. Ngân hàng Bank of New York
Ngân hàng Bank of New York được sự hỗ trợ của công nghệ thông tin, và thói quen sử dụng internet, đã có một số cách mới trong việc marketing đến khách hàng doanh nghiệp như:
Thứ nhất, tiếp thị và thu thập một số lượng lớn khách hàng thông qua các phương tiện truyền thông. Các số liệu về khách hàng đã giao dịch, đã bị từ chối giao dịch hoặc các doanh nghiệp mới thành lập trên thị trường đều được sao lưu lại trên tập tài liệu nhất định, thành lập tệp về khách hàng, đặc điểm (tôn giáo, tính cách, nơi làm việc), và những nhu cầu cụ thể đã từng tiếp cận, cũng như nhu cầu cần đạt đến trong tương lai. Thêm vào đó, bản thân các nhân viên tại ngân hàng phải lưu trữ được những thông tin riêng biệt của từng khách hàng, do đó, việc tương tác giữa khách hàng và ngân hàng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu sử dụng và cung cấp dịch vụ của cả hai bên. Nhờ có một hệ thống dữ liệu lớn, các ngân hàng sẽ tiết kiệm các chi phí liên quan đến đào tạo nhân sự mới và có thể tạo ra một bản sắc riêng cho mình.
Thứ hai, thay đổi cách tiếp thị sản phẩm của ngân hàng. Đối với ngân hàng bán buôn, việc thực hiện tiếp cận khách hàng và cung cấp dịch vụ có thể thực hiện theo các cách thức truyền thống: Tìm kiếm gặp gỡ thỏa thuận ký hết. Đối với cùng một phương thức truyền thông như quảng cáo trên truyền hình hoặc qua email, thì khách hàng phải tiếp nhận đến vài sản phẩm cùng một lúc, sẽ gây hiện tượng nhiễu thông tin. Vì vậy, mô hình marketing mới là nên để khách hàng trải nghiệm các dịch vụ bán chéo của một sản phẩm hơn là sử dụng nhiều sản phẩm một lúc. Cách tiếp cận này
cho thấy, cũng với một số lượng sản phẩm như nhau, nhưng ngân hàng sẽ mất ít chi phí hơn cho việc tiếp thị sản phẩm, mà vẫn thu được doanh thu như mong đợi. Các sản phẩm bán chéo mà các ngân hàng lớn trên thế giới thường sử dụng cho những khách hàng bán lẻ bao gồm: tư vấn, cho vay, bảo lãnh vay vốn, thanh toán (nội địa hoặc quốc tế), bảo hiểm; một cụm sản phẩm như trên khách hàng có thể tự đánh giá chất lượng mà ngân hàng cung cấp và có thể lựa chọn sử dụng tiếp hoặc không.
Thứ ba, tạo ra các gian hàng trên ứng dụng của các hãng điện thoại. Theo khuyến cáo của các nhà marketing trực tuyến, cách thức tiếp cận thông qua truyền hình, email hay điện thoại – tính đến thời điểm hiện tại hầu như chỉ mang tính chất 1 chiều từ phía ngân hàng đến khách hàng mà không thể mang lại tính chất tương tác giữa các bên.
2.2.1.3. Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV)
Để đánh giá toàn diện cán bộ, BIDV hiện đang trong quá trình chỉnh sửa và hoàn thiện bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân viên. Trong đó, công tác đánh hiệu quả công việc của cán bộ đang là hoạt động được triển khai chủ yếu và lấy Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và Hệ số hiệu quả cốt yếu (KPI) làm phương pháp cốt lõi. Việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI chuẩn mực và khoa học, phù hợp với yêu cầu tại từng vị trí của BIDV.
Định kỳ hàng năm, các cán bộ cũng thực hiện việc đánh giá cán bộ, đặc biệt là đánh giá cán bộ lãnh đạo. Bên cạnh đó, trong 3 năm trở lại đây BIDV triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực và kết quả khảo thí đã được sử dụng như một cơ sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ.
Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… hiện chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống và khoa học để có thể khai thác dễ dàng, tức thì nhằm đánh giá toàn diện cán bộ, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ.
2.2.1.4 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Là mtột trong bốn ngân hàng thương mại có vốn đầu tư nhà nước, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam rất chú trọng trong khâu đào tạo cán bộ và là ngân hàng đầu tiên thành lập trường đào tạo phát triển nguồn nhân lực với quy mô lớn và có các giảng viên chuyên trách. Theo đó, Ngày 30/5/2009, VietinBank tổ chức lễ khởi công xây dựng Trường tại Vân Canh, Hoài Đức, Hà Nội. Sau một thời gian thi công, Trường đã chính thức đi vào sử dụng từ tháng 8/2012. Trường
được xây dựng trong khuôn viên trên 10 ha, có công năng sử dụng cho tất cả các hoạt động của một cơ sở đào tạo hiện đại, gồm: Khu làm việc cho Cán bộ giáo viên; Khu giảng đường; Trung tâm tài chính – ngân hàng, thư viện, ký túc xá; nhà ăn và khu rèn luyện thể chất (bể bơi, sân tennis, sân bóng đá, bóng chuyền và nhà thi đấu đa năng). Với cơ sở vật chất đầy đủ, hiện đại, hợp lý sẽ đáp ứng tốt nhất cho giáo viên của Trường làm việc, cán bộ ngân hàng học tập, nghiên cứu, nâng cao tính chuyên nghiệp cho cán bộ quản lý và phục vụ.
Đây là cơ sở đào tạo tầm cỡ, hiện đại, có quy mô lớn nhất trong hệ thống các cơ sở đào tạo tài chính ngân hàng Việt Nam hiện nay. Bên cạnh đó, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, hiện đại bậc nhất tại Việt Nam, ngoài việc phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Trường còn là nơi tổ chức sự kiện văn hóa, kinh doanh và các sự kiện lớn của hệ thống Ngân hàng tại Việt Nam
2.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh
Từ kinh nghiệm của các nước, các ngân hàng về việc thúc đẩy cho vay KHDN, có thể rút ra một số bài học bổ ích mà NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh có thể vận dụng:
Thứ nhất, cần tăng cường hoạt động Marketing, đặc biệt là Marketing dựa trên công nghệ số, lưu trữ các tệp thông tin, dữ liệu của khách hàng. Từ đó có thể đưa ra các nhận định, đánh giá chuẩn xác hơn về nhu cầu của khách hàng nhằm đưa ra phương án tiếp cận hợp lý.
Thứ hai, chú trọng hơn nữa trong việc đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ tại Chi nhánh thông qua việc triển khai các lớp học. Trang bị các kỹ năng thẩm định, quản lý khách hàng trước, trong và sau khi cho vay nhằm hạn chế tối đa các rủi ro tín dụng có thể xảy ra.
Thứ ba, Triển khai hoạt động khoán, bảng chấm điểm để đánh giá kết quả kinh doanh của từng nhân viên, tạo động lực thi đua giữa các cán bộ trong công việc.
Thứ tư, việc thẩm định nên dựa vào năng lực thực của khách hàng, dựa vào dòng tiền tiềm năng, lịch sử hoạt động, lịch sử quan hệ với ngân hàng chứ không nên chỉ đánh giá khách hàng thông qua hồ sơ vay vốn như báo cáo tài chính, tình hình thu chi…
Thứ tư, Song song với hoạt động tín dụng ngân hàng phải triển khai các dịch vụ đồng bộ giành riêng cho KHDN. Điều này giúp ngân hàng tăng thêm thu nhập đồng thời giúp quản lý dòng tiền tốt hơn do nguồn tiền của khách hàng được khép kín.
PHẦN 3. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
NHNo&PTNT Chi nhánh tỉnh Bắc Ninh tiền thân được tách ra từ ngân hàng nhà nước tỉnh Hà Bắc. Thực hiện Nghị định số 153/NĐBT ngày 26/03/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập các ngân hàng thương mại chuyên doanh, hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn được thành lập và hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn.
Đến ngày 01/01/1997, cùng với việc tách tỉnh Hà Bắc thành tỉnh Bắc Ninh và tỉnh Bắc Giang, Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Hà Bắc được tách thành NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh và NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Giang. Hiện tại, NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh có trụ sở đặt tại số 26, đường Lý Thái Tổ, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh.
Trước những khó khăn trong xu thế toàn cầu hóa, NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh đã tổ chức kinh doanh theo mô hình đa năng, khẳng định vị thế là một ngân hàng hàng đầu trên địa bàn tỉnh. Các chương trình công nghệ hóa ngân hàng tiếp tục được Chi nhánh áp dụng. Thực hiện chủ trương phát triển cơ sở hạ tầng, chỉnh trang đô thị, chuyển dịch cơ cấu kinh tế xã hội theo định hướng của tỉnh Bắc Ninh.
3.1.2. Cơ cấu tổ chức
NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh là chi nhánh loại I trực thuộc NHNo&PTNT Việt Nam. Mạng lưới hiện nay bao gồm 02 điểm giao dịch, trong đó gồm 01 điểm trung tâm và 01 phòng giao dịch đều nằm trên địa bàn thành phố Bắc Ninh.
Từ khi thành lập và đi vào hoạt động đến nay quy mô và chất lượng kinh doanh của Chi nhánh không ngừng được cải thiện, kết quả hoạt động năm sau cao hơn năm trước và được đánh giá là ngân hàng có khả năng chi phối trên địa bàn, có chất lượng trong kinh doanh, thương hiệu, uy tín.
Tổng cán bộ lao động đến 31/12/2018 tại NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh là 68 người (trong đó có 38 cán bộ là lao động nữ).
Về trình độ chuyên môn: Thạc sĩ: 8 người; Đại học: 45 người. Còn lại là dưới đại học (Bộ phận lái xe, bảo vệ).
Với vị trí được bố trí ở các vị trí đắc địa của thành phố, cơ sở vật chất khang trang, sạch đẹp, thuận tiện cho khách hàng đến giao dịch là một lợi thế kinh doanh của NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh so với các đối thủ cạnh tranh tại địa bàn.
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Chức năng nhiệm vụ:
Ban Giám đốc: Điều hành hoạt động chung của toàn Chi nhánh. Ban Giám đốc bao gồm một Giám đốc và ba phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc và phụ trách các phòng nghiệp vụ.
Phòng khách hàng doanh nghiệp: Chịu trách nhiệm triển khai phương án, đề xuất áp dụng các quy trình và phát triển khách hàng doanh nghiệp.
Phòng khách hàng cá nhân và hộ sản xuất: Chịu trách nhiệm triển khai phương án, đề xuất áp dụng các quy trình và phát triển khách hàng cá nhân và hộ sản xuất.
Phòng kế toán – ngân quỹ: Chịu trách nhiệm quản lý kho của Chi nhánh, thực hiện các giao dịch như chuyển tiền, thanh toán quốc tế, hạch toán các nghiệp vụ kế toán nội bộ của Chi nhánh.
Phòng kế hoạch nguồn vốn: Cân đối nguồn vốn của toàn Chi nhánh, thống kê báo cáo Ban Giám đốc tình hình hoạt động của Chi nhánh tại từng thời điểm cụ thể, tham mưu cho Giám đốc các chính sách về lãi suất cho vay và lãi suất huy động.
GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc phụ trách KHDN Phó Giám đốc phụ trách Khách hàng cá nhân và hộ sảnxuất Phó Giám đốc phụ trách kế toán Phòng Khách hàng doanh nghiệp Phòng tổ chức hành chính Phòng Kế toán Ngân quỹ Phòng KH cá nhân và HSX Phòng Kế hoạch nguồn vốn
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2016-2018
3.1.3.1. Hoạt động huy động vốn
Là Chi nhánh Ngân hàng hoạt động trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh, vì vậy nguồn tiền gửi phần lớn được huy động từ dân cư, mặc dù quy mô chưa lớn nhưng tốc độ tăng trưởng tương đối nhanh và ổn định
Bảng 3.1. Kết quả huy động vốn giai đoạn 2016-2018
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu 2016 2017 2018 So sánh (%)
2017/2016 2018/2017
Theo kỳ hạn gửi Chênh
lệch Tỷ trọng Chênh lệch Tỷ trọng Không kỳ hạn 136,44 148,70 187,44 12,26 8,99 38,74 26,05 CKH dưới 12 tháng 944,41 1.088,35 1.207,72 143,94 15,24 119,37 10,97 CKH từ 12-24 tháng 40,48 121,08 296,35 80,6 199,11 175,27 144,76
Theo tính chất tiền gửi Chênh lệch Tỷ trọng Chênh lệch Tỷ trọng
TG dân cư 926,56 1.036,31 1.231,81 109,75 11,84 195,5 18,87 TG TCKT 194,77 321,82 459,71 127,05 65,23 137,88 42,84 Tổng vốn huy động 1121,33 1.358,13 1691,51 236,8 21,12 333,38 24,55 Nguồn: Phòng Kế hoạch nguồn vốn (2018)
Qua ba năm nguồn vốn huy động của ngân hàng không ngừng tăng lên cả về số tuyệt đối lẫn tốc độ tăng trưởng. Năm 2017, tổng vốn huy động được 1.358,13 tỷ đồng tăng 236,8 tỷ đồng so với năm 2016 tương ứng tăng 21,12% đạt chỉ tiêu đề ra của Chi nhánh.
Năm 2018 nguồn vốn huy động của NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh tiếp tục tăng trưởng và hoàn thành xuâtt sắc chỉ tiêu huy động vốn đã đề ra. Cụ thể, nguồn vốn huy động năm 2018 đạt 1.691,51 tỷ đồng, tăng 333,38 tỷ đồng (tăng 24,55%) so với năm 2017.
Để đạt được mức độ tăng trưởng nguồn vốn huy động hàng năm cao như trên, từng lao động của NHNo&PTNT CN tỉnh Bắc Ninh luôn quán triệt phương châm “Nguồn vốn huy động là gốc rễ của việc cho vay” và “Quy mô nguồn vốn quyết định đến quy mô hoạt động của Chi nhánh”.
ĐVT: Tỷ đồng
Biểu đồ 3.1. Cơ cấu vốn huy động theo thành phần kinh tế
Qua biểu đồ trên, ta thấy trong cơ cấu vốn huy động theo thành phần kinh tế thì nguồn vốn huy động từ thành phần dân cư luôn chiếm chủ yếu trong tổng nguồn vốn huy động của Chi nhánh (trên 70%). Đây là khu vực huy động vốn quan trọng của Chi nhánh. Qua các năm 2016, 2017 và 2018 lượng tiền gửi này lần lượt là 926,56 tỷ đồng, 1.036,3 tỷ đồng và 1.231,81 tỷ đồng. Tuy nhiên, trong các năm qua tỷ trọng tiền gửi tại các tổ chức kinh tế cũng có xu hướng tăng về số lượng và tỷ trọng trong cơ cấu tiền gửi cho thấy việc thúc đẩy quan hệ tín dụng với khách hàng doanh nghiệp đang ngày càng được quan tâm.
3.1.3.2. Hoạt động kinh doanh dịch vụ
Nguồn thu từ hoạt dộng dịch vụ qua các năm đóng góp đáng kể vào kết quả kinh doanh chung của Chi nhánh, phù hợp định hướng phát triển ngân hàng hiện đại của thế giới là tăng dần tỷ trọng nguồn thu ngoài lãi vay trong tổng thu nhập.
Kết quả thu dịch vụ ròng của Chi nhánh các năm 2016 đến 2018 như bảng 3.2.
Giai đoạn 2016-2018 là giai đoạn hoạt động dịch vụ trong toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam tăng trưởng cao cả về số tuyệt đối và tương đối. Chi nhánh có lợi thế từ vị trí đặt trụ sở và phòng giao dịch là các vị trí đắc địa, trung tâm thành phố tập trung nhiều dân cư có thu nhập cao vì vậy các dịch vụ như kiều hối, hoa hồng bảo hiểm, dịch vụ thanh toán... tăng trưởng cao qua các năm.
Bảng 3.2. Thu nhập từ hoạt động dịch vụ giai đoạn 2016-2018 ĐVT: Tỷ đồng Khoản mục 2016 2017 2018 So sánh (%) 2017/2016 2018/2017 Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ Dịch vụ thanh toán 1.779 1.992 2.391 213 12,00 398 20,00 Thanh toán quốc tế 100 113 142 13 13,00 29 26,00 Phát hành thư bảo lãnh 128 160 205 32 25,00 45 28,00 Phí bảo an tín dụng 195 234 288 39 20,00 54 23,00 Phí dịch vụ từ thẻ các loại 140 177 265 37 26,00 88 50,00 Dịch vụ kiều hối 1.785 2.285 2.833 500 28,00 548 24,00 Phí hoa hồng bảo hiểm 216 307 383 91 42,00 77 25,00