Huy động 1.203.900 Iv 10.242 lĩ 0.85
Nguồn: Tông hợp từ BCTC các ngân hàng năm 214
Hai là, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa đa dạng và chưa có sự khác
biệt lớn trong các sản phẩm, chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa cao. Các sản phẩm ngân hàng chủ yếu là những sản phẩm sao chép lại lẫn nhau và thiếu tính định hướng khách hàng. Thực tế, danh mục sản phẩm của chi nhánh thì tương đối đa dạng nhưng những sản phẩm, dịch vụ thực sự thỏa mãn nhu cầu thiết thực của khách vẫn chưa nhiều, chưa đáp ứng được nhu cầu thực sự của thị trường.
Ba là, trình độ chun mơn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên vẫn cịn hạn chế,
việc bố trí lao động chưa hợp lý, chưa có chế độ lương thưởng phù hợp phát huy hết năng lực của các bộ nhân viên, cụ thể: (i) Trong khảo sát thực tế cho thấy khi đánh giá về chất lượng nhân viên, chi nhánh HBT chỉ ở mức 2, tức là mức trung bình, cho thấy chất lượng phục vụ của cán bộ nhân viên chưa tốt; (ii) Cơng tác bố trí lao động và bố trí phịng ban chưa kịp thời và phù hợp, dẫn đến tình trạng một số phịng, ban có số lượng nhân viên ít nhưng khối lượng công việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngược lại làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc; (iii) Việc luân chuyển cán bộ chưa hợp lý, có nhưng cán bộ lâu năm làm tín dụng lại luân chuyển xuống làm kế toán giao dịch; (iv) Mặc dù đã xây dựng bảng lương kinh doanh cho cán bộ lãnh đạo nhưng chưa có sự khác biệt về tiền lương giữa các bộ phận chun mơn, nghiệp vụ khác nhau, tính chất cơng việc khác nhau, chưa phân biệt lao động giản đơn và phức tạp. Việc xếp lương, nâng bậc lương kinh doanh theo thâm niên
46
công tác tương tự lương cơ bản, chưa căn cứ vào hiệu quả công việc. Nghĩa là, nhân viên làm việc càng lâu năm thì mức lương càng cao.
Bốn là, hoạt động Marketing chưa thực sự được coi trọng và hoạt động hiệu
quả. Chi nhánh chưa có một bộ phận chuyên trách về mảng Marketing, việc triển khai các hoạt động Marketing cịn chưa đơng bộ và đa dạng, chủ yếu vẫn là các chương trình tặng quà, đa dạng hình thức sản phẩm,... mà chưa có một chính sách Marketing tổng hợp để gửi gắm tới khách hàng thương hiệu và hình ảnh của Vietinbank một cách rõ nét và khác biệt.
2.3.4. Nguyên nhân của những yếu kém
2.3.4.1. Nguyên nhân chủ quan
Một là, năng lực quản trị điều hành của ban giám đốc và cán bộ phòng ban
chưa đồng bộ, nhất quán, cụ thể: (i) vẫn thiếu vắng lãnh đạo cấp cao, các chuyên gia có kinh nghiệm và chun mơn trong việc điều hành và xây dựng các chiến lược, chính sách cho chi nhánh. Thực tế cho thấy, nhân sự làm việc tại các vị trí giám đốc, phó giám đốc, trưởng phịng thường khơng đạt được hai tiêu chí lớn, đó là: có kinh nghiệm về ngân hàng và có kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp. Đa phần giám đốc đều có kinh nghiệm về ngân hàng nhưng lại thiếu hụt về kỹ năng và kiến thức quản trị doanh nghiệp; (ii) Việc xây dựng các chiến lược cạnh tranh còn thụ động, phụ thuộc lớn vào chỉ đạo của trụ sở chính, chưa chủ động đề xuất các chiến lược, công cụ marketing phù hợp với đặc tính khách hàng của chi nhánh; (iii) Chưa có khung năng lực chuẩn cho cán bộ cấp cao cũng như cán bộ nhân viên.
Hai là, các yếu tố nội lực còn hạn chế
- Việc đầu tư công nghệ thông tin bị chi phối bởi nhiều yếu tố trong đó chủ
yếu là
ngân sách, nhân sự và sự tin dùng của khách hàng, cụ thể: (i) Để có được nền tảng cơng
nghệ hiện đại thì địi hỏi phải có đầu tư lớn, đây là một việc hết sức khó khăn đối với khơng chỉ Vietinbank nói riêng mà cả hệ thống các NHTM nói chung do năng lực tài chính cịn hạn chế. Do vậy, quản trị cơng nghệ đang là một thách thức lớn trước sức ép
hội nhập của Vietinbank; (ii) trình độ nhân sự trong việc triển khai, ứng dụng công nghệ
47
thơng tin cịn hạn chế; (iii) đầu tư cơ sở hạ tầng với chi phí lớn nhưng do đặc tính sử dụng tiền mặt nhiều nên hiệu quả đầu tư công nghệ chưa đạt được hiệu quả cao.
- Các hoạt động Marketing chưa tốt do: (i) Hoạt động Marketing bị chi phối bởi nhiều yếu tố trong đó chủ yếu là yếu tố ngân sách và nhân sự dẫn đến việc các công cụ Marketing dịch vụ của các Ngân hàng hoạt động chưa hoàn toàn ăn khớp, chưa tạo ra được một sức mạnh tổng hợp; (ii) Chưa thực hiện tốt chiến lược nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm, do đó các sản phẩm cịn tưng tự nhau chưa đáp ứng được nhu cầu thực tiễn của khách hàng.
2.3.4.2. Nguyên nhân khách quan
Một là, sức ép cạnh tranh từ các chi nhánh trong cùng hệ thống, ngoài hệ
thống và các sản phẩm thay thế.
- Cường độ cạnh tranh ngày càng mạnh: Theo cam kết của WTO, kể từ ngày 01/04/2007, các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài bắt đầu được hoạt động tại Việt
Nam . Khơng những vậy ngân hàng cịn phải chịu sự cạnh tranh của các của Chính Phủ
như: Bảo hiểm, trái phiếu chính phủ, quỹ đầu tư, cơng ty tài chính, cơng ty cho th tài
chính.. .Các tập đồn kinh tế lớn cũng đang tiến hành các thủ tục để lập ngân hàng. Nhìn
chung, các ngân hàng Việt Nam kém cạnh tranh hơn so với các ngân hàng nước
ngoài về
các mặt quan trong như (i) tổng tài sản, (ii) mức độ hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng,
(iii) nguồn nhân lực và (iv) năng lưc quản trị dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế.
- Quyền thương lượng của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng rất cao, sự sống còn của ngân hàng phụ thuộc lớn vào khách hàng.
- Khả năng đe doạ sản phẩm thay thế đến từ nhóm khách hàng tiêu dùng cao: (i)
Đối với khách hàng tiêu dùng thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt
Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra
để sử
dụng . Các cơ quan Chính Phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm
thúc đẩy các phương thức thanh tốn khơng dùng tiền mặt góp phần làm minh bạch tài
chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhân thanh toán bằng thẻ lại đa
số là
các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới
mua sắm; (ii) Ngồi hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam cịn
48
có khá nhiều lựa chọn như: Giữ ngoại tệ, đầu tư chứng khốn, các hình thức bảo hiểm,
đầu tư vào kim loại quý hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó cịn chưa kể tới những hình
thức tiết
kiệm khơng hợp pháp. Khơng phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu
dùng. Chẳng hạn trong thời gian qua, giá vàng tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi
dolla Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm ở đa số các ngân hàng
chỉ ỏ mức 4 - 7%/năm.
Hai là, sức ép trong việc tuân thủ các quy định của Basel, các qui định của Ngân hàng nhà nước.
- Basel II tại Việt Nam hiện nay còn rất nhiều thách thức, hạn chế như: tiềm lực
kinh tế, nguồn nhân lực, thể chế, cơ chế chính sách... cần rất nhiều thời gian học hỏi kinh nghiệm, thích ứng và hồn thiện cho phù hợp với điều kiện tại Việt Nam.
- Việc đầu tư vào công tác quản trị rủi ro nhằm từng bước tiệm cận theo chuẩn mực Basel II và thông lệ quốc tế cũng đặt ra địi hỏi chi phí khá cao. Tham khảo một số ngân hàng trên thế giới khi đầu tư vào con người và công nghệ để phục vụ cơng tác quản trị rủi ro thì chi phí ước tính chiếm 0,05% giá trị tài sản của ngân hàng, trong đó khoảng 40-80% tổng chi phí thực hiện sẽ liên quan đến chi phí về hệ thống IT . Đáng lưu ý đây là những ngân hàng đã có nền tảng phát triển từ trước và chỉ nâng cấp lên để đáp ứng yêu cầu cao hơn, trong khi tại Việt Nam nền tảng con người và cơng nghệ cịn từ xuất phát điểm khá thấp, do vậy chi phí dự kiến sẽ cịn cao hơn với các ngân hàng tham chiếu.
- Trong năm 2014, 2015, NHNN ban hành nhiều thông tư mới như: Thông tư 36/2014/TT-NHNN, thông tư 02/2013/TT-NHNN gây sức ép về việc phân loại nợ và trích lập dự phịng ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM, chương 2 đã khái quát lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh HBT, đồng thời chỉ rõ những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
49
CHƯƠNG 3
NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-
CHI NHÁNH HAI BÀ TRƯNG
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETINBANK - CHI NHÁNH HBT3.1.1. Định hướng và phát triển trung dài hạn giai đoạn 2016-2020 3.1.1. Định hướng và phát triển trung dài hạn giai đoạn 2016-2020
Với mục tiêu khẳng định vị thế của VietinBank tại thị trường trong nước và khu vực, VietinBank đã xác định rõ chiến lược, định hướng phát triển trung dài hạn của VietinBank là trở thành NHTM có quy mơ và hiệu quả hoạt động hàng đầu Ngành Ngân hàng Việt Nam, giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trong việc hỗ trợ nền kinh tế. Tiếp tục phát triển mạnh hoạt động kinh doanh đi đôi với mục tiêu an toàn, hiệu quả, tạo nền tảng phát triển bền vững, lâu dài. Bên cạnh đó, VietinBank tiếp tục thực hiện nâng cao năng lực quản trị rủi ro, chuẩn bị các điều kiện cần thiết và phù hợp để thực hiện lộ trình tuân thủ các chuẩn mực của Basel II, tập trung thực hiện tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại. Nâng cao tiềm lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, đẩy mạnh đầu tư đổi mới cơng nghệ, nâng cấp mơ hình tổ chức, mơ hình kinh doanh, quản trị điều hành phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của VietinBank. Đồng thời thực hiện trách nhiệm chia sẻ khó khăn với cộng đồng thơng qua các chính sách an sinh xã hội.
3.1.2. Mục tiêu của Vietinbank năm 2015
Năm 2015, VietinBank tiếp tục giữ vững vị trí là NHTM trụ cột của Ngành Ngân hàng, đóng vai trị chủ đạo, chủ lực trong việc thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước, hỗ trợ nền kinh tế, không ngừng đổi mới, hiện đại hóa tồn hệ thống, nỗ lực thực hiện hoạt động kinh doanh, phát triển an toàn, bền vững, hướng đến chuẩn mực và thông lệ quốc tế, đảm bảo quyền lợi của cổ đông và người lao động.
Mục tiêu này hồn tồn có cơ sở và khả năng thực hiện, khi Vietinbank được sự định hướng và hỗ trợ từ phía NHNN, bằng chứng là tại Hội nghị triển khai nhiệm
50
vụ kinh doanh năm 2015 của Vietinbank, theo Thống đốc Ngân hàng Nhà nước (NHNN) thì định hướng, ngành ngân hàng phấn đấu xây dựng được 1-2 ngân hàng có tầm cỡ khu vực. Hướng của NHNN là Vietcombank và Vietinbank không chỉ hàng đầu tại Việt Nam mà hàng đầu khu vực.
3.1.3. Mục tiêu kinh doanh năm 2015 của chi nhánh HBT
Thực hiện theo mục tiêu chung của Vietinbank, đó là: Tiếp tục tăng trưởng phát triển trên nguyên tắc an toàn - hiệu quả - bền vững - hiện đại, phấn đấu trở thành tập đồn Tài chính - ngân hàng số một Việt Nam và hội nhập với khu vực. Mục tiêu kinh doanh của chi nhánh như sau:
Nguồn vốn: 12.299 tỷ tăng 20% so với thực hiện 2014
Dư nợ cho vay: 7.550 tỷ tăng 32.5% so với thực hiện 2014, trong đó riêng dư nợ Bán lẻ là 1.000 tỷ đồng.
Thu từ dịnh vụ: 19.800 triệu đồng tăng 26% so với thực hiện 2014 Thu hồn dự phịng cụ thể (nợ xấu): 33.340 triệu đồng
Lợi nhuận: 226.342 triệu đồng, trong đó Lợi nhuận KD: 186.775 triệu đồng; Trong năm 2015, Vietinbank tập trung mạnh về hoạt động Bán lẻ, do vậy Chi nhánh sẽ giao đủ chỉ tiêu Trụ sở chính giao chi nhánh cho các Phịng/Tổ và coi đây là kế hoạch phấn đấu tối thiểu. Việc giao chỉ tiêu sẽ theo những nguyên tắc công khai minh bạch đã được tập thể Ban lãnh đạo chi nhánh thống nhất.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI
NHÁNH HBT
3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị và điều hành của Ban giámđốc và cán bộ lãnh đạo các phòng ban đốc và cán bộ lãnh đạo các phòng ban
3.2.1.1. Tăng cường năng lực quản trị điều hành
Hướng quản trị kinh doanh và quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế, nâng cao năng lực quản trị điều hành cho các cán bộ quản lý, tăng cường quản lý nội bộ, tao cơ chế minh bạch cho hoạt đồng tín dụng, cụ thể:
51
- Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và đồng bộ trong toàn hệ thống về định hướng phát triển hoạt động ngân hàng, nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh ngân theo hướng thông suốt và trực tuyến.
- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng hệ
thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế hoạch,
hệ thống đánh giá chất lqợng hiệu quả hoạt động, xây dựng các giới hạn kinh doanh, quy
trình kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động ngân hàng hiện đại nói riêng.
- Xây dựng và chuẩn hố các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh hoạt động ngân hàng hiện đại tiến dần tới các thông lệ quốc tế và hướng tới khách hàng mục tiêu.
3.3.1.2. Quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ
Hồn thiện chức năng và mơ hình theo hướng tiếp cận với thơng lệ quốc tế. - Xây dựng và ban hành các sổ tay quản lý rủi ro, sổ tay kiểm toán nội bộ. - Hồn thiện chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi ro: tín dụng, thị trường và tác nghiệp.
- Xác định các hạn mức rủi ro toàn ngành cho từng giai đoạn đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Từ đó xác định các giới hạn hoạt động cho từng lĩnh vực, đơn vị thành viên và cán bộ nghiệp vụ.
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo lường, chương trình quản lý.
- Tăng cường cơng tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất.
3.3.1.3. Nâng cao trình độ, kỹ năng của ban lãnh đạo cấp cao bằng việc xây dựng cơng cụ khung năng lực chuẩn
Người lãnh đạo đóng một vai trị quan trọng trong quản lý và điều hành của một doanh nghiệp, chịu trách nhiệm đưa ra định hướng (tầm nhìn, chiến lược) và
52
điều phối, giám sát hoạt động của một doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc xây dựng một khung năng lực chuẩn là điều rất cần thiết để nâng cao, kỹ năng của ban lãnh đạo cấp cao.
Khung năng lực lãnh đạo (Leadership Competencies Model) là một công cụ ứng dụng được nhiều tổ chức và doanh nghiệp phát triển trên nền tảng các lý thuyết năng lực lãnh đạo. Mục đích chính của việc phát triển các khung năng lực lãnh đạo nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo (Ngô Quý Nhâm, 2012). Khung năng lực