Sơ đồ 3.1. Mô hình kỹ năng lãnh đạo
Thuộc tính cá nhân
X________________-
Các năng lực
lãnh đạo Thành quả lãnhđạo - Năng lực tư duy tổng hợp - Năng lực tư duy tích luỹ - Động lực - Tính cánh - Kỹ năng giải quyêt vấn đề - Kỹ năng phán Giải quyết vấn đề hiệu quả và hiệu quả lãnh đạo
Kinh nghiệm nghề nghiệp
53
3.2.2. Nhóm giải pháp về đa dạng hoá và nâng cao chất lượng các sản phẩmdịch vụ ngân hàng dịch vụ ngân hàng
Tính đa dạng về sản phẩm dịch vụ là mũi nhọn để nâng cao năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau. Vì vậy, xây dựng một danh mục sản phẩm, dịch vụ tiện ích ứng dụng công nghệ và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh cần được ưu tiên thực hiên cho phù hợp với thị trường, khách hàng. Do đó chi nhánh cần kiến nghị với trụ sở chính như sau:
Một là: Định hướng phát triển các sản phẩm, dịch vụ theo nhóm
Thiết kế dịch vụ, sản phẩm đảm bảo có quy trình rõ ràng, thủ tục đơn giản, khả năng ứng dụng lớn và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng. Phát triển đa dạng các sản phẩm nhằm có một danh mục đầy đủ và thu hút rộng rãi khách hàng. Bên cạnh đó lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn..Xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu. Xây dựng các sản phẩm theo nhóm khách hàng, cụ thể:
Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân
Mục tiêu là phát triển một danh mục sản phẩm, dịch vụ tiền gửi và đầu tư cá nhân đa dạng, đa tiện ích, linh hoạt, hấp dẫn đối với khách hàng và được quản lý tự động. Vietinbank là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực tiền gửi dân cư.
Rà soát danh mục các sản phẩm tiền gửi hiện tại của Ngân hàng, đánh giá, so sánh sản phẩm của Vietinbank với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung các tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách Iiang,...
Phân đoạn khách hàng thực hiện thiết kế bộ sản phẩm cho từng nhóm khách hàng. Theo đó, từng nhóm khách hàng sẽ có bộ sản phẩm đầy đủ với các sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn mang tính chất thanh toán, các sản phẩm mang tính tích luỹ và các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn mang tính chất đầu tư.
54
Sản phẩm thẻ
Hiện Vietinbank đang là ngân hàng dẫn đầu hệ thống về thị phần sản phẩm thẻ. Master Card tôn vinh VietinBank với hoạt động kinh doanh thẻ dẫn đầu thị trường Việt Nam (hơn 23% thị phần thẻ ghi nợ nội địa; gần 35% thị phần thẻ quốc tế, trên 30% thị phần hệ thống thanh toán POS). Bên cạnh đó, Visa trao tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng doanh số thanh toán thẻ ghi nợ quốc tế và ngân hàng dẫn đầu về doanh số thanh toán của đơn vị chấp nhận thẻ. Với lợi thế này, chi nhánh HBT cần tiếp tục nâng cao chất lượng phục vụ để cung cấp các sản phẩm cho nhóm khách hàng mục tiêu là người có thu nhập trung bình.
Sản phẩm tín dụng bán lẻ
Mục tiêu: Vietinbank trở thành ngân hàng hàng đầu có thế mạnh trong tín dụng bán lẻ với danh mục sản phẩm đầy đủ, hấp dẫn, thủ tục gọn nhẹ đáp ứng linh hoạt các nhu cầu của khách hàng.
Xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị trường (khách hàng, vùng, miền); Xây dựng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu mới của khách hàng và sự phát triển của thị trường từng thời kỳ. Cụ thể:
Dịch vụ ngân hàng hiện đại
DVNH hiện đại được hiểu bao gồm những DVNH truyền thống được nâng cấp, phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại (process innovation) và những dịch vụ hoàn toàn mới được cung cấp nhằm đem lại những tiện ích mới cho người sử dụng (product innovation).
Để phát triển DVNH hiện đại Việt Nam, bên cạnh sự nỗ lực trong việc tăng vốn, đổi mới công nghệ, đa dạng hóa và cá biệt hoá các sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động marketing, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản trị và phòng ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh, cần phải tạo ra sự hợp tác, liên kết chặt chẽ giữa các tổ chức đơn vị có liên quan; phải thực hiện quản lý thống nhất, đảm bảo tính đồng bộ và tiện ích trong việc cung cấp dịch vụ tối ưu cho khách hàng. Có như vậy, các DVNH hiện đại mới có thể phát triển và nhanh chóng trở
55
thành những dịch vụ được khách hàng và ngân hàng chấp nhận như một loại giao dịch không thể thiếu trong cuộc sống.
Hai là, khác biệt hoá sản phẩm theo hướng khách hàng hoá sản phẩm nhiều hơn
Việc tạo sự khác biệt cần tiến hành thường xuyên, bởi các sản phẩm ngân hàng thường rất dễ sao chép. Sự khác biệt về sản phẩm, ngoài việc tạo ra các sản phẩm mới, tính năng mới, cũng có thể chỉ là những chương trình thay đổi mẫu mã thường xuyên. Ví dụ ngân hàng Royal Bank of Scotland (RBS), có chương trình cho phép các khách hàng của mình tự thiết kế mẫu ảnh in trên thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng. Ngân hàng còn tạo ra một sân chơi để tất cả các khách hàng có năng khiếu và đam mê đều có thể tự gửi các mẫu thiết kế thẻ của mình để các khách hàng khác có thể tham khảo và lựa chọn sử dụng. Các khách hàng có thiết kế thẻ được sử dụng nhiều nhất sẽ được thưởng tiền vào tài khoản, các khách hàng sử dụng mẫu thiết kế sẽ phải trả phí. Do vậy, các khách hàng có thể thường xuyên thay đổi hình thức sản phẩm thẻ mà mình vẫn sử dụng theo sở thích và cá tính của mình, việc này mang lại sự mới mẻ cho một sản phẩm vốn được coi là không thể thiếu của khách hàng.
3.2.3. Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
Yếu tố con người ngày càng được đặt lên hàng đầu trong chiến lược của Vietinbank. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao (Nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động của Vietinbank và duy trì lợi thế cạnh trạn của ngân hàng. Nguồn nhân lực vững mạnh đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững nhờ tránh được những sai sót trong kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu hút khách hàng và do đó sẽ đạt được hiệu quả trong kinh doanh.
3.2.3.1. Đối với công tác tuyển dụng
Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức tuyển dụng, công khai thông tin tuyển dụng từng chức danh cụ thể, công khai các kỹ năng, yêu cầu đối với các ứng viên. Thay đổi qui trình tuyển dụng hiện nay, cụ thể:
Nhóm chỉ tiêu Chỉ tiêu Trọng số Bộ phận bán hàng Bộ phận khác Chỉ tiêu tài chính Dư nợ Huy động ’phi Doanh số ngoại tệ 56
- Nộp hồ sơ: Nộp online thay vì nộp hồ sơ bản gốc
- Thi tuyển: Làm Test online, đủ điểm sẽ được mời phỏng vấn
- Phỏng vấn: Phổng vấn tập trung tại hội sở theo các hội đồng phỏng vấn gốm: Ban giám đóc + Chuyên gia + nhân sự + ứng viên
3.2.3.2. Đối với công tác đào tạo
Nhân tố con Người phải được đặt lên hàng đầu, phải coi cán bộ là trung tâm của mọi hoạt động, từ đó mà tăng cường các biện pháp cơ chế để không ngừng nâng cao trình độ, ý thức trách nhiệm phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, để có đội ngũ cán bộ nhân viên vừa giỏi về chuyên môn vừa trong sạch về đạo đức. Tiếp tục rà soát đánh giá cán bộ người lao động để phân công bố trí công việc phù hợp phát huy năng lực sở trường của từng người lao động theo mô hình quản trị mới của Vietinbank, luân chuyển những cán bộ chưa chủ động trong công việc, kết quả công việc còn hạn chế, thay thế những cán bộ ý thức trách nhiệm còn thấp, không dám làm - dám chịu trách nhiệm trước công việc vào những công việc mới phù hợp hơn. Kiên quyết xử lý những cán bộ, người lao động yếu về năng lực chuyên môn, ý thức lao động, đạo đức nghề nghiệp yếu kém.
Tăng cường công tác đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ về mọi mặt đặc biệt là kỹ năng tiếp thị, tác nghiệp - tư vấn và sự tận tụy phục vụ khách hàng, thích nghi và đáp ứng theo mô hình quản trị theo mô hình mới của Vietinbank
Tiếp tục triển khai sắp xếp lao động, tạo nguồn hỗ trợ Người lao động nghỉ trước tuổi (Kể cả cán bộ quản lý), theo chỉ đạo của TSC.
3.2.3.3. Hoàn thiện cơ chế tiền lương, thi đua, khen thưởng
Chính sách lương thưởng đóng vai trò quan trong trong việc thu hút nhân tài và để cho nhân viên yên tâm công tác. Chi nhánh HBT cần:
Một là: Tiếp tục thực hiện chi trả Tiền lương, tiền thưởng gắn với trách nhiệm của từng vị trí - chức năng nhiệm vụ được giao và năng suất - hiệu quả thực hiện nhiệm vụ phù hợp với sự thay đổi của mô hình tổ chức (Theo KPIs)
57
Hai là: Công tác thi đua khen thưởng cần chú trọng vào các mục tiêu tăng trưởng
nguồn vốn, tín dụng, quyết liệt xử lý nợ xấu, quản trị rủi ro, nâng cao ý thức đạo đức nghề nghiệp nhằm thúc đẩy các tập thể, cá nhân tham gia phong trào thi đua.
Ba là: tăng cường tự kiểm tra kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, thực hiện nghiêm quy chế “Nội quy lao động NHCT”, thường xuyên kiểm tra việc chấp hành nội quy - thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể. Xây dựng phong cách văn hóa kinh doanh, lề lối làm việc kỷ cương, đề cao nguyên tắc, kỷ luật - kỷ cương trong quản trị điều hành, xác định rõ trách nhiệm của từng cán bộ, có chính sách chế độ thưởng phạt nghiêm minh.
Bốn là: Đổi mới phân phối tiền lương theo các hướng thống nhất, tập trung tại trụ sở chính
Năm là: xếp hạng nhân viên để có lương thưởng một cách hợp lý; Cơ sở để phân chia trách nhiệm, quyền lợi; Cơ sở để đánh giá , bổ nhiệm các chức danh quản lý trong tương lai. Để xếp hạng được nhân viên cần xây dựng được một bộ chỉ tiêu đánh giá, được xây dựng theo sườn của bảng 3.1
Nợ xấu Chỉ tiêu
phi tài chính
Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm làm việc Các nghiệp vụ hỗ trợ khác (Tin học, ngoại ngữ) Tính tuân thủ
(Ghi chú: Trong đó, trọng số được xây dựng trên từng vị trí chức danh, mức độ quan trong của các chỉ tiêu sao cho phù hợp với mục tiêu từng năm)
58
3.2.3.4. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động khuyến khích nhân viên làm việc hay say và sáng tạo. Đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Môi trường làm việc tốt tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc là nhà và công hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm làm việc tốt nhất.
Chi nhánh tạo điều kiện cho nhân viên thấy được tầm quan trong của họ đối với công việc ngân hàng. Từ đó, hình thành lòng trung thành, sự tự tin và phát triển thành sự cam kết, gắn bó với tổ chức. Chi nhánh cần tạo cơ hội cho những nhân viên giỏi, cho họ thấy rằng năng lực là chìa khoá để họ thành công và thăng tiến .
32.4. Nhóm giải pháp về mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing
3.2.4.1. Xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu
Ngân hàng cần chọn những đối tượng khách hàng riêng biệt và cung cấp các giá
trị riêng có ý nghĩa cho đối tượng khách hàng này, quan tâm khai thác các phân khúc thị trường chưa được phục vụ, hoặc được phục vụ chưa hoàn hảo như phân khúc khách
hàng trẻ em, khách hàng tuổi teen, khách hàng trẻ tuổi đang trong giai đoạn khởi nghiệp, vì hiện tại dân số Việt Nam khá trẻ, 65% dân số Việt nam ở độ tuổi dưới 30. Tại Vietinbank chi nhánh Hai Bà Trưng, phân khúc khách hàng như sau:
Nhóm 1: Nhóm các khách hàng doanh nghiệp. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có sự gắn bó chặt chẽ với ngân hàng do nhu cầu vốn cao, do vậy số dư tiền gửi bình quân không đáng kể; ít chú ý đến các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng khác. Nhóm khách hàng này đóng góp rất lớn về thu nhập tín dụng của Ngân hàng, tuy nhiên cũng đem lại nhiều rủi ro tín dụng. Định hướng chính sách đối với khách hàng nhóm này: định hạng tín dụng chính xác và thường xuyên để làm cơ sở áp dụng chính sách phí và lãi suất; yêu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ phi tín dụng thông qua các sản phẩm tín dụng như khách hàng mở thẻ ATM và chi hộ lương cho CBCNV qua tài khoản vay; ưu tiên giảm lãi - phí.
59
Nhóm 2. Nhóm khách hàng bán lẻ. Đây là một lĩnh vực mạnh của Vietinbank, tuy nhiên trong năm qua, Chi nhánh HBT hoạt động mảng tín dụng bán lẻ chưa mạnh và bền vững. Do đó, chi nhánh HBT cần:
Một là: Tiếp tục thực hiện phân khúc thị trường nhằm xác định cơ cấu thị trường, phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục tiêu từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm, phân phối, giá và marketing phù hợp từng đối tượng.
Hai là: Áp dụng mô hình kim tự tháp theo thông lệ quốc tế để thực hiện phân đoạn khách hàng. Mô hình như sau:
Phân đoạn khách hàng Cán bộ ngân hàng Kênh phân phối
3.2.4.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing tại Chi nhánh HBT
Chi nhánh HBT đã có phòng tổng hợp được trang bị máy móc hiện đại như máy vi tính với tốc độ cao và được nối mạng internet. Hệ thống quản trị dữ liệu được bao mật tốt đây là nguồn thông tin quan trọng để cung cấp cho quản trị nộ bộ
60
Ngân hàng. Riêng hệ thống Marketing đòi hỏi có tính chuyên nghiệp cao, cho nên cần thành lập một bộ phận riêng, chứ không như hiện nay, mọi thông tin đều khai thác cad xử lý chưa sâu. Bộ phận này có trách nhiệm thu thập thông tin cần thiết phục vụ cho chiến lược Marketing
3.2.4.3.Xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh và chuyên nghiệp
Ngân hàng cần xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh và chuyên nghiệp. Nếu ngân hàng đã xây dựng được các giá trị khác biệt cho mình, ngân hàng cần thể hiện sự khác biệt đó ra công chúng bằng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh, thống nhất và đặc trưng. Tất cả các nhân viên ngân hàng đều phải hiểu các giá trị khác biệt mà mình cung ứng cho khách hàng, và thể hiện sự khác biệt đó một cách rõ nét trong lời nói cũng như hành động của mình. Sự khác biệt cũng nên được thể hiện qua việc thiết kế logo, slogan, thiết kế đồ họa, card, phong bì, website và các chương trình quảng cáo....
3.2.4.4. Xây dựng bản sắc văn hoá một các đồng bộ
Ngân hàng nên chú trọng tạo sự khác biệt thông qua việc xây dựng văn hóa kinh doanh mang bản sắc riêng. Trong khi sản phẩm ngân hàng rất dễ bị sao chép, thì văn hóa kinh doanh, thể hiện qua cách thức giao dịch và ứng xử của nhân viên ngân hàng với khách hàng lại là yếu tố được khách hàng đề cao và mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Các khách hàng tinh ý sẽ nhận thấy văn hóa kinh doanh của ngân hàng ngay từ bầu không khí trong chi nhánh, từ cách thức tiếp cận, tư vấn, và chăm sóc khách