Yếu tố con người ngày càng được đặt lên hàng đầu trong chiến lược của Vietinbank. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao (Nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động của Vietinbank và duy trì lợi thế cạnh trạn của ngân hàng. Nguồn nhân lực vững mạnh đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững nhờ tránh được những sai sót trong kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu hút khách hàng và do đó sẽ đạt được hiệu quả trong kinh doanh.
3.2.3.1. Đối với công tác tuyển dụng
Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức tuyển dụng, công khai thông tin tuyển dụng từng chức danh cụ thể, công khai các kỹ năng, yêu cầu đối với các ứng viên. Thay đổi qui trình tuyển dụng hiện nay, cụ thể:
Nhóm chỉ tiêu Chỉ tiêu Trọng số Bộ phận bán hàng Bộ phận khác Chỉ tiêu tài chính Dư nợ Huy động ’phi Doanh số ngoại tệ 56
- Nộp hồ sơ: Nộp online thay vì nộp hồ sơ bản gốc
- Thi tuyển: Làm Test online, đủ điểm sẽ được mời phỏng vấn
- Phỏng vấn: Phổng vấn tập trung tại hội sở theo các hội đồng phỏng vấn gốm: Ban giám đóc + Chuyên gia + nhân sự + ứng viên
3.2.3.2. Đối với công tác đào tạo
Nhân tố con Người phải được đặt lên hàng đầu, phải coi cán bộ là trung tâm của mọi hoạt động, từ đó mà tăng cường các biện pháp cơ chế để không ngừng nâng cao trình độ, ý thức trách nhiệm phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, để có đội ngũ cán bộ nhân viên vừa giỏi về chuyên môn vừa trong sạch về đạo đức. Tiếp tục rà soát đánh giá cán bộ người lao động để phân công bố trí công việc phù hợp phát huy năng lực sở trường của từng người lao động theo mô hình quản trị mới của Vietinbank, luân chuyển những cán bộ chưa chủ động trong công việc, kết quả công việc còn hạn chế, thay thế những cán bộ ý thức trách nhiệm còn thấp, không dám làm - dám chịu trách nhiệm trước công việc vào những công việc mới phù hợp hơn. Kiên quyết xử lý những cán bộ, người lao động yếu về năng lực chuyên môn, ý thức lao động, đạo đức nghề nghiệp yếu kém.
Tăng cường công tác đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ về mọi mặt đặc biệt là kỹ năng tiếp thị, tác nghiệp - tư vấn và sự tận tụy phục vụ khách hàng, thích nghi và đáp ứng theo mô hình quản trị theo mô hình mới của Vietinbank
Tiếp tục triển khai sắp xếp lao động, tạo nguồn hỗ trợ Người lao động nghỉ trước tuổi (Kể cả cán bộ quản lý), theo chỉ đạo của TSC.
3.2.3.3. Hoàn thiện cơ chế tiền lương, thi đua, khen thưởng
Chính sách lương thưởng đóng vai trò quan trong trong việc thu hút nhân tài và để cho nhân viên yên tâm công tác. Chi nhánh HBT cần:
Một là: Tiếp tục thực hiện chi trả Tiền lương, tiền thưởng gắn với trách nhiệm của từng vị trí - chức năng nhiệm vụ được giao và năng suất - hiệu quả thực hiện nhiệm vụ phù hợp với sự thay đổi của mô hình tổ chức (Theo KPIs)
57
Hai là: Công tác thi đua khen thưởng cần chú trọng vào các mục tiêu tăng trưởng
nguồn vốn, tín dụng, quyết liệt xử lý nợ xấu, quản trị rủi ro, nâng cao ý thức đạo đức nghề nghiệp nhằm thúc đẩy các tập thể, cá nhân tham gia phong trào thi đua.
Ba là: tăng cường tự kiểm tra kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, thực hiện nghiêm quy chế “Nội quy lao động NHCT”, thường xuyên kiểm tra việc chấp hành nội quy - thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể. Xây dựng phong cách văn hóa kinh doanh, lề lối làm việc kỷ cương, đề cao nguyên tắc, kỷ luật - kỷ cương trong quản trị điều hành, xác định rõ trách nhiệm của từng cán bộ, có chính sách chế độ thưởng phạt nghiêm minh.
Bốn là: Đổi mới phân phối tiền lương theo các hướng thống nhất, tập trung tại trụ sở chính
Năm là: xếp hạng nhân viên để có lương thưởng một cách hợp lý; Cơ sở để phân chia trách nhiệm, quyền lợi; Cơ sở để đánh giá , bổ nhiệm các chức danh quản lý trong tương lai. Để xếp hạng được nhân viên cần xây dựng được một bộ chỉ tiêu đánh giá, được xây dựng theo sườn của bảng 3.1
Nợ xấu Chỉ tiêu
phi tài chính
Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm làm việc Các nghiệp vụ hỗ trợ khác (Tin học, ngoại ngữ) Tính tuân thủ
(Ghi chú: Trong đó, trọng số được xây dựng trên từng vị trí chức danh, mức độ quan trong của các chỉ tiêu sao cho phù hợp với mục tiêu từng năm)
58
3.2.3.4. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động khuyến khích nhân viên làm việc hay say và sáng tạo. Đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Môi trường làm việc tốt tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc là nhà và công hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm làm việc tốt nhất.
Chi nhánh tạo điều kiện cho nhân viên thấy được tầm quan trong của họ đối với công việc ngân hàng. Từ đó, hình thành lòng trung thành, sự tự tin và phát triển thành sự cam kết, gắn bó với tổ chức. Chi nhánh cần tạo cơ hội cho những nhân viên giỏi, cho họ thấy rằng năng lực là chìa khoá để họ thành công và thăng tiến .
32.4. Nhóm giải pháp về mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing
3.2.4.1. Xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu
Ngân hàng cần chọn những đối tượng khách hàng riêng biệt và cung cấp các giá
trị riêng có ý nghĩa cho đối tượng khách hàng này, quan tâm khai thác các phân khúc thị trường chưa được phục vụ, hoặc được phục vụ chưa hoàn hảo như phân khúc khách
hàng trẻ em, khách hàng tuổi teen, khách hàng trẻ tuổi đang trong giai đoạn khởi nghiệp, vì hiện tại dân số Việt Nam khá trẻ, 65% dân số Việt nam ở độ tuổi dưới 30. Tại Vietinbank chi nhánh Hai Bà Trưng, phân khúc khách hàng như sau:
Nhóm 1: Nhóm các khách hàng doanh nghiệp. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có sự gắn bó chặt chẽ với ngân hàng do nhu cầu vốn cao, do vậy số dư tiền gửi bình quân không đáng kể; ít chú ý đến các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng khác. Nhóm khách hàng này đóng góp rất lớn về thu nhập tín dụng của Ngân hàng, tuy nhiên cũng đem lại nhiều rủi ro tín dụng. Định hướng chính sách đối với khách hàng nhóm này: định hạng tín dụng chính xác và thường xuyên để làm cơ sở áp dụng chính sách phí và lãi suất; yêu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ phi tín dụng thông qua các sản phẩm tín dụng như khách hàng mở thẻ ATM và chi hộ lương cho CBCNV qua tài khoản vay; ưu tiên giảm lãi - phí.
59
Nhóm 2. Nhóm khách hàng bán lẻ. Đây là một lĩnh vực mạnh của Vietinbank, tuy nhiên trong năm qua, Chi nhánh HBT hoạt động mảng tín dụng bán lẻ chưa mạnh và bền vững. Do đó, chi nhánh HBT cần:
Một là: Tiếp tục thực hiện phân khúc thị trường nhằm xác định cơ cấu thị trường, phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục tiêu từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm, phân phối, giá và marketing phù hợp từng đối tượng.
Hai là: Áp dụng mô hình kim tự tháp theo thông lệ quốc tế để thực hiện phân đoạn khách hàng. Mô hình như sau:
Phân đoạn khách hàng Cán bộ ngân hàng Kênh phân phối
3.2.4.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing tại Chi nhánh HBT
Chi nhánh HBT đã có phòng tổng hợp được trang bị máy móc hiện đại như máy vi tính với tốc độ cao và được nối mạng internet. Hệ thống quản trị dữ liệu được bao mật tốt đây là nguồn thông tin quan trọng để cung cấp cho quản trị nộ bộ
60
Ngân hàng. Riêng hệ thống Marketing đòi hỏi có tính chuyên nghiệp cao, cho nên cần thành lập một bộ phận riêng, chứ không như hiện nay, mọi thông tin đều khai thác cad xử lý chưa sâu. Bộ phận này có trách nhiệm thu thập thông tin cần thiết phục vụ cho chiến lược Marketing
3.2.4.3.Xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh và chuyên nghiệp
Ngân hàng cần xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh và chuyên nghiệp. Nếu ngân hàng đã xây dựng được các giá trị khác biệt cho mình, ngân hàng cần thể hiện sự khác biệt đó ra công chúng bằng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh, thống nhất và đặc trưng. Tất cả các nhân viên ngân hàng đều phải hiểu các giá trị khác biệt mà mình cung ứng cho khách hàng, và thể hiện sự khác biệt đó một cách rõ nét trong lời nói cũng như hành động của mình. Sự khác biệt cũng nên được thể hiện qua việc thiết kế logo, slogan, thiết kế đồ họa, card, phong bì, website và các chương trình quảng cáo....
3.2.4.4. Xây dựng bản sắc văn hoá một các đồng bộ
Ngân hàng nên chú trọng tạo sự khác biệt thông qua việc xây dựng văn hóa kinh doanh mang bản sắc riêng. Trong khi sản phẩm ngân hàng rất dễ bị sao chép, thì văn hóa kinh doanh, thể hiện qua cách thức giao dịch và ứng xử của nhân viên ngân hàng với khách hàng lại là yếu tố được khách hàng đề cao và mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Các khách hàng tinh ý sẽ nhận thấy văn hóa kinh doanh của ngân hàng ngay từ bầu không khí trong chi nhánh, từ cách thức tiếp cận, tư vấn, và chăm sóc khách hàng. Văn hóa kinh doanh không thể xây dựng trong một sớm một chiều, nhất là ở những ngân hàng có mạng lưới rộng và số lượng nhân viên đông, nhưng sẽ là lợi thế cạnh tranh then chốt để giữ khách hàng lâu dài.
3.2.4.5. Đẩy mạnh hoạt động bán chéo (Cross Sale) và bán thêm (Up sale)
Chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới tốn kém gấp 4 lần so với việc giữ chân một khách hàng cũ tiềm năng. Do đó, việc giữ chân khách hàng và tạo thêm được nhiều giá trị gia tăng từ một khách hàng. Để giữ chân khách hàng, ngoài việc cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất đến cho khách hàng, ngân hàng còn cần cung
Bán hàng Dịch vụ hỗ trợ Marketing
61
cấp một chuỗi các sản phẩm cho khách hàng nhằm tạo mối ràng buộc sâu rộng tới từng khách hàng của mình, ví dụ: Khách hàng doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp sẽ sử dụng các sản phẩm cá nhân tại ngân hàng, cung cấp các sản phẩm cho các cá nhân là cán bộ nhân viên của doanh nghiệp,...
3.2.4.6. Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối
Khác biệt hóa thông qua tích hợp hiệu quả các kênh phân phối dịch vụ
Khả năng tích hợp và quản lý hiệu quả hệ thống kênh phân phối dịch vụ đa dạng hiện nay là yếu tố quyết định sự thành bại của một ngân hàng (Báo cáo Ngân hàng Bán lẻ Thế giới - Capgemini & Efma, 2013). Để có thể khác biệt hoá thương hiệu, ngân hàng cần tập trung đẩy mạnh năng lực phân phối, đảm bảo cung cấp sản phẩm/ dịch vụ tài chính phù hợp thông qua kênh phân phối hiệu quả nhất. Khi sử dụng nhiều kênh phân phối để tiếp cận khách hàng, các ngân hàng cần đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng nhất trên mọi kênh phân phối, theo đó, trải nghiệm của khách hàng sẽ không bị gián đoạn khi chuyển từ việc sử dụng kênh phân phối này sang một kênh phân phối khác. Chiến lược phân phối của các ngân hàng cần có sự chuyển dịch từ việc “cung cấp mọi dịch vụ trên mọi kênh phân phối” sang “tích hợp hiệu quả các kênh phân phối”. Theo đó, tuỳ theo đặc thù của từng kênh phân phối, các sản phẩm/ dịch vụ phù hợp sẽ được cung cấp nhằm tối ưu hoá trải nghiệm của khách hàng tại mọi lúc mọi nơi.
Ứng dụng công cụ CRM để nâng cao hiệu quả Marketing
Hiện nay một vài ngân hàng đã triển khai việc ứng dụng công nghệ CRM (Custormer Relationship Managerment) có nghĩa là hệ quản trị khách hàng và đã bước đầu đạt được những kết quả nhất định. CRM tập trung vào các quá trình marketing, bán hàng dịch vụ và quá trình sản xuất sản phẩm theo nhu cầu khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt nhất. Một cách tổng quát, CRM là hệ thống nhằm phát hiện các đối tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng, và sau đó giữ các khách hàng này lại với Công ty. Nói như vậy CRM sẽ là tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến quản lý thông tin hai chiều với khách hàng, cũng như rất
62
nhiều công cụ phân tích về hành vi của từng phân khúc thị trường đến hành vi mua sắm của từng khách hàng.
Chức năng của CRM trong việc ứng dụng vào NHTM thể hiện chi tiết như sau:
- Công cụ Tự động hóa lực lượng bán hàng (Sale Force Automation). - Công cụ Trung tâm trả lời KH (Call Center). - Công cụ Quản trị dây chuyền cung cấp (demandchain)
- Công cụ Quản trị dịch vụ hỗ trợ.
- Công cụ Đường dây nóng.
- Công cụ Quản trị các dịch vụ tại chỗ
- Công cụ Quản lý KH tiềm năng (Lead Management).
- Công cụ Phân tích lợi nhuận KH.
- Công cụ Quản lý chiến dịch Marketing.
- Công cụ Emarketing. - Các công cụ tự động hóa tiếp thị khác.
Chúng ta có thể hình dung ra cơ chế hoạt động của các hệ thống CRM trong NHTM như sau: CRM giúp cho các khách hàng của NHTM có thể dễ dàng trao đổi thông tin với ngân hàng bằng nhiều loại hình tương tác đa dạng. Những thông tin mà NHTM thu nhận được sẽ được tập trung vào các cơ sở dữ liệu mà hệ thống CRM tạo ra. Một số NHTM cổ phần đã bước đầu triển khách hàngai các chương trình hỗ trợ kho
dữ liệu khách hàng tập trung chủ yếu phát triển các thông tin về khách hàng doanh nghiệp. Tiếp theo, các cơ sở dữ liệu này sẽ được phân tích, đánh giá, tập hợp tại trung
tâm điều hành xử lý, và cùng với sự hỗ trợ của bộ phận Marketing, sẽ giúp cho việc xác
định, phân loại tầm quan trọng của các loại khách hàng được chính xác và nhanh chóng
hơn. Chính việc khai thác tối đa và liên tục cập nhật thông tin về khách hàng, CRM trong ngân hàng hiện nay chính là công cụ mạnh để hỗ trợ các nhân viên bán hàng trong việc tìm kiếm, cập nhật và thống nhất các dữ kiện. Những thông tin này sẽ bao gồm khách hàng chưa có quan hệ (do các cán bộ quan hệ khách hàng bổ sung dần vào
63
Quan trọng nhất, khách hàng sẽ được quản lý chặt chẽ, liên tục cập nhật các thông tin và chăm sóc thường xuyên. Bài toán dịch vụ hậu mãi, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng sẽ được giải quyết triệt để nhằm mục tiêu phát triển hình ảnh, thương hiệu ngân hàng.
Nhiều NHTM trên thế giới đã triển khai, ứng dụng CRM từ thập niên 1990. Ngoại trừ các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, các NHTM cổ phần nội địa hiện nay đã nhận thức rõ tầm quan trọng của CRM và đã bước đầu triển khai sơ bộ. Cũng có một số ít ngân hàng đang phát triển CRM theo hướng tích hợp với một số số tiện ích khác, chẳng hạn như: phê duyệt tờ trình trực tuyến, lãnh đạo đơn vị kinh doanh có thể giám sát tiến độ làm tờ trình, chỉnh sửa và phê duyệt trên hệ thống; Hoặc thiết lập cuộc hẹn với ngân hàng; Tạo diễn đàn (forum) dành riêng cho các nhân viên quan hệ khách hàng trao đổi...
Đối với lĩnh vực ngân hàng thì việc đo lường giá trị của khách hàng sẽ gồm các yếu tố gì và yêu cầu của hệ thống CRM về mức độ thoả mãn của khách hàng