7. Kết cấu luận văn
1.4. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc của một số doanh nghiệp và bài học
nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6
1.4.1. Kinh nghiệm tổ chức đánh giá thực hiện công việc của một số doanh nghiệp doanh nghiệp
* Công ty trách nhiệm hữu hạn Sản Phẩm Thép Việt Nam (VSP) đƣợc thành lập vào năm 1997, là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ống thép các bon và ông thép không gỉ cao cấp phục vụ cho ngành công nghiệp ô tô, xe máy tại Việt Nam. Sau nhiều năm, VSP đã vƣơn lên chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng, trở thành đối tác uy tín số một của nhiều thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ: Toyota Motor Việt Nam, Yamaha Motor Việt Nam, Suzuki Việt Nam, gần đây là Vinfast. Để duy trì đà tăng trƣởng phát triển ổn định này không thể không nói tới các chính sách, tầm nhìn, triết lý, quản lý con ngƣời, quản trị kinh doanh, đánh giá thực hiện công việc đƣợc thƣởng từ tập đoàn liên doanh ở Nhật Bản.
Trong công tác đánh giá thực hiện công việc, công ty trách nhiệm hữu hạn thép Việt Nam đã đƣợc thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc tiêu chuẩn để đánh giá, đo lƣờng sự thực hiện công việc theo các tiêu chí đánh giá đƣợc nêu lên trong tiêu chuẩn đánh giá, phản ánh kết quả công việc.
Bảng 1.3: Bảng đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí
STT Tiêu chí Trọng số I (%) Trọng số II (%) Điểm số Nhân viên Quản lý Trƣởng phòng nhân sự Tổng Giám đốc
01 Đánh giá kết quả theo mục tiêu đã
lập
40
80 02 Biết lập kế hoạch cải tiến hoàn
thành mục tiêu 20
03
Thái độ: chủ động, không cần chỉ đạo hoặc thúc ép thực hiện, sẵn sàng đƣơng đầu thử thách
60
10
04 Kiến thức: có nền tảng kiến thức
phù hợp 30
05 Năng lực lập kế hoạch và sáng tạo 30
06 Kỹ năng giao tiếp 15
07 Khả năng phối hợp 15
Công ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá thang đo đồ họa để có đƣợc số liệu tổng hợp làm cơ sở xếp hạng trong toàn công ty và phƣơng pháp so sánh cặp để cân bằng các yếu tố quản trị đƣợc khảo sát. Tuy nhiên các tiêu chí chƣa tạo đƣợc sự phân biệt về kết quả làm việc giữa các nhân viên, một số cho rằng cách cho điểm các tiêu chí chƣa phù hợp và phƣơng pháp tính cũng nhƣ điểm số cụ thể không đƣợc công khai.
Kết quả của đánh giá cũng đƣợc sử dụng vào việc điều chỉnh chính sách nhƣ: tăng lƣơng, thƣởng, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc đánh giá bắt đầu trƣớc kỳ tăng lƣơng, thƣởng cuối năm nên dễ làm cho nhân viên nảy sinh tâm lý không muốn thực hiện đánh giá.
* Công ty cổ phần Za Hƣng đƣợc thành lập vào ngày 28/11/2005 bởi các cổ đông lớn nhƣ Tập đoàn Hà Đô (Bộ Quốc phòng), Ngân hàng Bắc Á, Công ty cổ phần quốc tế ASEAN, Công ty cổ phần đầu tƣ An Lạc. Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là sản xuất kinh doanh điện năng.
Để đánh giá nhân viên, Công ty cổ phần Za Hƣng sử dụng phƣơng pháp quản trị mục tiêu kết hợp cùng phƣơng pháp định lƣợng. Đây là những phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Phương pháp quản trị mục tiêu:
Bảng 1.4: Bảng tiêu chí đánh giá dựa trên phƣơng pháp quản trị mục tiêu quản trị mục tiêu
STT Tên tiêu chí Đơn vị Trọng số (%) Kế hoạch
1 Tuân thủ giờ giấc % 2,5 98
2 Tỷ lệ nhân viên vi phạm % 2,5 0
3 Tổng số giờ một nhân viên tham gia đào tạo trong tuần
Giờ 2.5 8
4 Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo % 2,5 40
5 Tỷ lệ nhân viên tham gia các hoạt động tập thể
Lƣợt ngƣời
10 2
Phương pháp định lượng:
Bảng 1.5: Bảng điểm đánh giá dựa trên phƣơng pháp định lƣợng Điểm đánh giá Kết quả đánh giá thực hiện công việc Điểm đánh giá Kết quả đánh giá thực hiện công việc
0-2 Không hoàn thành
3-4 Hoàn thành
4-5 Hoàn thành tốt >5 Hoàn thành xuất sắc
(Nguồn: phòng Hành chính nhân sự - Công ty Za Hưng)
Bảng 1.6: Bảng nhóm tiêu chí đánh giá cho các đối tƣợng
Đối tƣợng Nhóm tiêu chí đánh giá
Đối tƣợng 1 Quản lý cấp cao và cấp trung Định tính - Chủ động và có trách nhiệm với công việc - Tuân thủ kỷ luật
- Phát huy năng lực quản lý - Gắn kết nhân viên
- Quản lý nguồn lực Định
lƣợng
- Khối lƣợng công việc
- Mức độ hoàn thành nhiệm vụ Đối tƣợng 2 Nhân viên văn
phòng
Định tính
- Phát huy năng lực quản lý - Kỷ luật làm việc - Chủ động và có trách nhiệm với công việc - Chất lƣợng công việc Định lƣợng
- Đảm bảo thời gian đúng quy định - Tiến độ công việc
- Chất lƣợng công việc Đối tƣợng 3 Lao động trực
tiếp
- Năng suất lao động (đạt bao nhiêu % định mức)
- Kỷ luật lao động (có tuân thủ giờ giấc không? Tuân thủ nội quy lao động không?)
- Chủ động trong công việc - Chất lƣợng công việc
Việc sử dụng kết hợp hai phƣơng pháp này giúp phát huy ƣu điểm của từng phƣơng pháp và hạn chế nhƣợc điểm của mỗi phƣơng pháp. các phƣơng pháp mà Công ty đang áp dụng có ƣu điểm là phù hợp với quy mô, hƣớng tới mục tiêu của đánh giá, nhằm tăng động lực lao động cho nhân viên.
1.4.2. Bài học cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6
Sử dụng các phƣơng pháp đánh giá khác nhau phù hợp với từng đối tƣợng và loại hình sản xuất - kinh doanh, đặc biệt là phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu và phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa, vì sử dụng hai phƣơng pháp này nhìn chung khá hiệu quả và đƣợc các doanh nghiệp áp dụng phổ biến.
Nên xây dựng các tiêu chuẩn thể hiện rõ, chi tiết, cụ thể về thành tích thực hiện công việc của nhân viên chứ không nên đề cập quá nhiều dến quy tắc, nội quy trong doanh nghiệp hay thay gia phong trào. Nếu xây dựng đƣợc đầy đủ cả hai vấn đề này sẽ tốn kém thời gian và trên thực tế rất ít doanh nghiệp làm đƣợc điều này.
Các tiêu chí đánh giá nên xét đến cả hai khía cạnh là kết quả thực hiện công việc và năng lực, hành vi của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Từ đó, tổ chức sẽ có nhiều thông tin, cơ sở để đƣa ra các quyết định quản trị nhân lực đúng đắn, khách quan.
Việc tính điểm hay bình xét các tiêu chí nên cân bằng cả điểm cộng cho những thành tích và điểm trừ đối với lỗi vi phạm hoặc không hoàn thành công việc. Điều này giúp nhân viên thoải mái hơn và không bị ức chế khi làm việc, đồng thời sẽ có quan điểm đúng đắn hơn về mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là nhìn nhận một cách toàn diện những ƣu điểm và hạn chế của nhân viên, thay vì chỉ tập trung vào những điểm chƣa hoàn thành.
Để thực hiện bài bản và hiệu quả thì cần xây dựng KPI phù hợp với ngành, sự hậu thuẫn của cấp quản lý và năng lực, bản lĩnh của ngƣời đánh giá cùng với sự hỗ trợ của bộ phận nhân sự.
Tiểu kết chƣơng 1
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Chƣơng 1 của luận văn giúp chúng ta hiểu rõ hơn về những khái niệm trong công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Những nội dung đã đƣợc trình bày ở Chƣơng 1 chính là tiền đề, cơ sở lý luận để áp dụng vào thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6. Công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp, đó là cơ sở để nhân viên đƣợc khen thƣởng, động viên hoặc bị kỷ luật, cũng nhƣ giúp nhà quản trị hiểu tình hình doanh nghiệp mình, từ đó áp dụng việc trả lƣơng, thƣởng hay kỷ luật một cách công bằng. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dƣới vào đúng vị trí, giao việc đúng khả năng. Và khi cấp dƣới đƣợc cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất, họ sẽ đƣợc thể hiện tất cả bản lĩnh. Khi doanh nghiệp đã đánh giá đúng ngƣời, đúng khả năng thì sẽ giảm rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đánh giá nhân viên. Chính vì những lý do trên mà các nhà quản trị rất chú trọng đến vấn đề này.
Chƣơng 2 tác giả sẽ đi sâu nghiên cứu và làm rõ thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6, căn cứ vào định hƣớng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6