Thiết bị Số lƣợng
(chiếc) Mô tả
Camera 36 Quan sát các hoạt động diễn ra tại Công ty Máy chấm vân tay,
thẻ
6 Theo dõi giờ vào ra của nhân viên và chấm công tự động
Hệ thống đánh giá chất lƣợng phục vụ
1 Lấy ý kiến khách hàng về chất lƣợng phục vụ của nhân viên Công ty
Tổng đài điện thoại 1 Hỗ trợ liên lạc trong, ngoài Công ty và đàm thoại hội nghị
Để điều tra ý kiến nhân viên về phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6 hiện nay, tác giả đã tiến hành 1 cuộc khảo sát với 110 phiếu phát cho các phòng ban. Cuộc điều tra cho kết quả sau:
Bảng 2.12: Kết quả điều tra về phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6
Mức độ Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%)
Rất phù hợp 9 8
Phù hợp 45 41
Cần cải tiến 39 35
Nên thay đổi 7 6
Không có ý kiến 10 10
Tổng số 110 100
(Nguồn: Kết quả điều tra thực tế của tác giả)
Theo kết quả từ bảng 2.12, có đến 41% số phiếu điều tra cho rằng phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6 là phù hợp với tình hình tại Công ty. Bên cạnh đó có đến 35% số phiếu cho rằng cần cải tiến phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc hiện nay. Trên thực tế, công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cơ bản chỉ là hoàn thiện các biểu mẫu đánh giá đã đƣợc quy định và chƣa thực sự thể hiện đƣợc mức độ thực hiện công việc của nhân viên.
2.2.5. Lựa chọn và đào tạo đối tượng đánh giá thực hiện công việc
Thông thƣờng tại các doanh nghiệp có nhiều bộ phận tham gia vào công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6 hiện nay, việc đánh giá đƣợc thực hiện tập trung trong các phòng/ ban chức năng đối với các cán bộ nhân viên phòng/ ban đó. Đồng thời cũng lập ra một tổ đánh giá độc lập để theo dõi và duyệt kết quả đánh giá thực hiện công việc các trƣởng phòng/ ban đƣa lên. Điều này tạo ra sự độc lập trong kiểm tra giám sát, tránh đƣợc tình trạng bao che khuyết điểm của các cán bộ lãnh đạo trực tiếp đối với nhân viên của mình.
2.2.5.1. Lựa chọn đối tượng đánh giá
Về việc lựa chọn ngƣời đánh giá, ở đây Công ty chỉ lựa chọn đánh giá nội bộ mà không có các đối tƣợng khác nhƣ khách hàng, đối tác, v.v... Tất cả các phản ánh của các đối tƣợng nằm ngoài Công ty đều thông qua quản lý trực tiếp để nắm đầu mối thông tin. Công ty lựa chọn 2 chủ thể để đánh giá thực hiện công việc: nhân viên tự đánh giá và cấp trên đánh giá nhân viên.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ dễ dàng hơn khi nhân viên tự đánh giá, bởi bản thân ngƣời đánh giá sẽ hiểu rõ mức độ hoàn thành công việc của mình. Trong mỗi kỳ đánh giá, nhân viên sẽ dựa vào các kết quả thực hiện công việc của mình để cho điểm theo các tiêu chí có sẵn. Việc đánh giá cũng tiết kiệm thời gian hơn khi nhân viên tự đánh giá.
- Các cấp trên quản lý luôn là ngƣời hiểu rõ nhân viên của mình và có cái nhìn khách quan nhất, vì vậy chủ thể đánh giá là cấp trên trực tiếp cũng là một lựa chọn đƣợc Công ty sử dụng. Sau khi nhân viên tự đánh giá, cấp trên dựa vào các kết quả công việc hàng ngày của nhân viên và hiểu biết của mình đối với nhân viên để xếp loại và đƣa ra các nhận xét về ƣu điểm, nhƣợc điểm của nhân viên.
Để hiểu rõ hơn về mong muốn của CBCNV đối với chủ thể đánh giá, tác giả đã làm một cuộc khảo sát gồm 110 phiếu, phát cho các phòng ban.
Bảng 2.13: Khảo sát về ngƣời đánh giá mà cán bộ công nhân viên cảm thấy phù hợp
STT Ngƣời đánh giá phù hợp
(Các cá nhân lựa chọn nhiều phƣơng án trả lời nhất)
Số ngƣời trả lời Tỷ lệ (%) 1 Cấp trên trực tiếp 61 55 2 Tự đánh giá 20 18 3 Đồng nghiệp 11 10 4 Khách hàng 18 17 Tổng cộng 110 100
Theo bảng 2.13, có 55% nhân viên cho rằng ngƣời đánh giá nên là cấp trên trực tiếp và 18% cán bộ nhân viên muốn tự đánh giá bản thân mình. Bên cạnh đó cũng có một số lƣợng không nhỏ cán bộ nhân viên cho rằng ngƣời đánh giá nên mở rộng ra đến đồng nghiệp (10%) hoặc khách hàng (17%). Một cán bộ Phòng Kinh tế - Chiến lƣợc cho biết “Cấp trên trực tiếp đánh giá sẽ là ngƣời hiểu rõ nhất công việc của một cán bộ đó làm có hiệu quả hay không.” (Nam, 34 tuổi, Nhân viên Phòng Kinh tế - Chiến lƣợc).
2.2.5.2. Đào tạo đối tượng đánh giá
- Đối với nhân viên, trƣớc mỗi kỳ đánh giá toàn bộ nhân viên sẽ đƣợc các cấp trên quản lý phổ biến về mục đích, nội dung, các tiêu chí và cách tiến hành của cuộc đánh giá để có thể tiến hành tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân.
- Đối với các cấp trên quản lý, để công tác đánh giá đƣợc diễn ra dễ dàng, cần phải nắm rõ mục đích, nội dung và các tiêu chí của cuộc đánh giá để phổ biến với các nhân viên trong phòng ban của mình. Trƣớc kỳ đánh giá 5 ngày, các cấp trên quản lý sẽ nhận đƣợc các biểu mẫu và quy trình đánh giá thực hiện công việc qua email từ phòng Tổ chức – nhân sự. Khi có các thắc mắc, các cấp trên quản lý trực tiếp liên hệ với phòng Tổ chức – nhân sự để đƣợc hỗ trợ và giải đáp các thắc mắc.
Là một vị trí chủ chốt trong hệ thống đánh giá, các cán bộ quản lý trực tiếp đƣợc phòng Tổ chức - nhân sự hƣớng dẫn về các tiêu chí, phƣơng pháp và hƣớng dẫn cho điểm theo thang điểm của hệ thống đánh giá. Tuy nhiên, hiện tại việc đào tạo ngƣời đánh giá không đƣợc thực hiện một cách chính thức, không có tài liệu đào tạo cụ thể và chính quy. Phòng Tổ chức - nhân sự sẽ gửi các biểu mẫu và quy trình đánh giá thực hiện công việc đƣợc ban hành và hƣớng dẫn thực hiện cho các cá nhân có trách nhiệm đánh giá qua email để những cán bộ lãnh đạo trực tiếp hiểu và triển khai thực hiện đánh giá. Nếu có bất kỳ thắc mắc hay chƣa hiểu rõ về các tiêu chí hay phƣơng pháp đánh giá, các cán bộ quản lý trực tiếp sẽ liên hệ với phòng Tổ chức - nhân sự để đƣợc
hỗ trợ và giải đáp các thắc mắc. Việc trao đổi thông tin này cũng đảm bảo đƣợc phần nào hiệu quả thực hiện đánh giá, tuy nhiên nếu thực hiện trao đổi kỹ năng đánh giá, mở lớp thảo luận hay đào tạo kỹ năng đánh giá với các chuyên gia nhân sự đứng lớp thì sẽ tạo hiệu quả cao nhất cho công tác đào tạo ngƣời đánh giá. Tuy phần đào tạo ngƣời đánh giá chƣa đƣợc hoàn thiện nhƣng Công ty rất chú trọng đến việc thông tin tới nhân viên cách thức đánh giá, quy trình đánh giá và các tiêu chí đánh giá.
Tác giả đã làm 1 cuộc khảo sát về kênh thông tin mà CBCNV tiếp cận với công tác đánh giá thực hiện trong Công ty. Khảo sát gồm 110 phiếu phát cho 110 nhân viên.
Bảng 2.14: Khảo sát về kênh thông tin mà cán bộ công nhân viên tiếp cận đánh giá thực hiện công việc
STT Kênh tiếp cận Số lƣợng
(ngƣời)
Tỷ lệ (%)
1 Văn bản hƣớng dẫn của Công ty 60 54
2 Phổ biến của các cấp trên trực tiếp 25 23
3 Đồng nghiệp 25 23
4 Ý kiến khác 0 0
Tổng 110 100
(Nguồn: Kết quả điều tra thực tế của tác giả)
Theo kết quả khảo sát trong bảng 2.14 thì có phần lớn viên đã tìm hiểu về nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc qua các văn bản hƣớng dẫn của Công ty, chiếm 54% số nhân viên trong công ty. Còn lại là 25% số nhân viên hiểu về công tác đánh giá qua sự phổ biến của các cấp trên trực tiếp và 25% số nhân viên nắm đƣợc nội dung công tác đánh giá thông qua sự phổ biến của các đồng nghiệp.
Nguyên nhân có thể là do lãnh đạo cho rằng việc phổ biến hƣớng dẫn đánh giá thông qua các văn bản sẽ đƣợc rõ ràng, cụ thể hơn và không làm ảnh
hƣởng đến thời gian, hiệu quả công việc của nhân viên; các cấp trên trực tiếp sau khi đƣợc phổ biến về nội dung đánh giá có thể truyền đạt lại cho nhân viên trong bộ phận, phòng/ban của mình một cách chính xác. Nhƣng điều này lại phần nào khiến cho nhân viên chƣa thật sự hiểu rõ đƣợc về mục tiêu, nội dung và kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc, khiến cho những kỳ đánh giá chƣa thật sự đảm bảo đƣợc chất lƣợng.
2.2.6. Tổ chức thực hiện đánh giá
Quá trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Sông Đà 6 đƣợc chia làm nhiều bƣớc và tuân thủ theo quy trình đánh giá chung, có thể mô phỏng dƣới dạng sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
(Nguồn: Kết quả điều tra thực tế của tác giả)
- Bƣớc 1: Chuẩn bị
+ Phòng Tổ chức - nhân sự soạn thảo văn bản cung cấp thông tin hƣớng dẫn các bộ phận, phòng ban tại khối văn phòng về kỹ thuật, nội dung, biểu
Chuẩn bị Nhân viên tự đánh giá Cấp trên đánh giá nhân viên Phản hồi kết quả đánh giá Thống kê kết quả đánh giá
mẫu, tiêu chí, thang điểm, xếp loại. Sau đó trình bày lên trƣởng phòng Tổ chức - nhân sự xét duyệt và thông qua ban giám đốc.
+ Trƣớc ngày đánh giá 03 ngày, phòng Tổ chức - nhân sự công bố công khai bằng văn bản tới quản lý trực tiếp các bộ phận tiến hành đánh giá.
+ Quản lý trực tiếp của các bộ phận có trách nhiệm phổ biến tới toàn thể nhân viên trong bộ phận của mình.
- Bƣớc 2: Nhân viên tự đánh giá
+ Phòng Tổ chức - nhân sự phát 110 phiếu đánh giá cho 110 nhân viên ở các phòng ban để nhân viên tiến hành tự đánh giá (Phụ lục 3).
+ Các nhân viên tự đánh giá và cho điểm theo các tiêu chí: Hoàn thành công việc; Khả năng giải quyết vấn đề độc lập; Chấp hành nội quy công ty; Thực hiện báo cáo kịp thời, hợp lý; Tuân thủ giờ giấc; Phối hợp với các đồng nghiệp khác; Tác phong làm việc nghiêm chỉnh; Có tinh thần đoàn kết, dân chủ; Có sáng kiến trong công việc; Tham gia đầy đủ các hoạt động do Công ty phát động. Thang điểm đánh giá từ 1 đến 5 tùy theo năng lực và khả năng làm việc của mỗi nhân viên.
- Bƣớc 3: Cấp trên đánh giá nhân viên
+ Sau khi nhân viên tự đánh giá, cấp trên quản lý các phòng ban sẽ thu lại các phiếu đánh giá và đánh giá nhân viên do mình quản lý bằng cách đánh giá trực tiếp trên phiếu vừa thu. Trên cơ sở số điểm cụ thể từ các phiếu tự đánh giá và theo quan sát hàng ngày đối với nhân viên, cấp trên quản lý các phòng ban sẽ xếp loại cho các nhân viên và đánh giá những ƣu điểm, nhƣợc điểm của từng nhân viên, sau đó đƣa ra các kiến nghị, đề xuất đối với công việc của nhân viên.
+ Cấp trên quản lý các phòng ban tổng hợp lại các phiếu đánh giá, gửi về phòng Tổ chức - nhân sự.
- Bƣớc 4: Thống kê kết quả đánh giá
+ Phòng Tổ chức - nhân sự tổng hợp các phiếu đánh giá từ các phòng ban, thống kê số lƣợng là 110 phiếu (đủ số phiếu phát ra ban đầu), sau đó đối chiếu với tiêu chuẩn và tỷ lệ xếp loại.
+ Trƣởng phòng Tổ chức – nhân sự lập báo cáo về kết quả đánh giá thực hiện công việc và gửi báo cáo cho Hội đồng thi đua khen thƣởng.
- Bƣớc 5: Phản hồi kết quả đánh giá
+ Sau khi Hội đồng thi đua khen thƣởng xem xét và đƣa ra quyết định đánh giá, kết quả đánh giá sẽ đƣợc gửi bằng văn bản đến từng phòng ban trong Công ty (Phụ lục 4).
+ Trƣởng các bộ phận có trách nhiệm thông báo kết quả đến nhân viên trong bộ phận của mình.
Có thể thấy rằng Công ty Cổ phần Sông Đà 6 đã xây dựng cho mình một quy trình đánh giá bài bản, hợp lý. Cá nhân mỗi nhân viên sẽ có quyền tự chấm điểm cho bản thân mình rồi đƣợc quản lý phòng chấm xét duyệt lại rồi chuyển lên Hội đồng thi đua khen thƣởng. Việc cá nhân đƣợc quyền tự chấm điểm cho mình bởi bản thân nhân viên hiểu rõ nhất họ đã làm đƣợc gì và làm đƣợc bao nhiêu. Sau đó mới đƣa lên cho trƣởng phòng của mình xét duyệt.
Tuy nhiên, có thể thấy theo quy trình trên, hiện tại Công ty đã xây dựng chi tiết tiến hành chấm điểm đánh giá xếp loại xong chỉ thông báo kết quả cuối cùng tới nhân viên chứ không cho nhân viên biết đƣợc chi tiết bản đánh giá cuối cùng đƣợc hội đồng xét hoàn thành nhiệm vụ phê duyệt là nhƣ thế nào. Nhƣ vậy có thể thấy kênh phản hồi thông tin hai chiều chƣa đƣợc vận dụng tốt trong công tác này. Nhân viên sẽ cảm thấy công tác đánh giá thực hiện công việc chỉ là một mắt xích trong quy trình tính lƣơng, thƣởng của Công ty. Cả ngƣời quản lý và nhân viên đều thấy rằng chỉ tiêu hoàn thành bản đánh giá về mặt thời gian quan trọng hơn nội dung đánh giá. Việc đánh giá nhƣ một thủ tục cần thiết, một chứng từ đầy đủ để Công ty xem xét, xếp loại thi đua cuối năng. Do vậy, khi có thông báo kết quả cán bộ công nhân viên trong Công ty sẽ thờ ơ với kết quả đánh giá nhƣ vậy mục đích chính của công tác đánh giá chƣa đƣợc phát huy đúng.
Bảng khảo sát 2.12 giúp hiểu rõ hơn về nhận thức của nhân viên đối với việc phản hồi thông tin sau đánh giá thực hiện công việc: