1.2.1 .Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân lực
1.2.4.1. Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mọi quản trị suy cho cùng cũng vẫn là quản trị con người. Thật vậy, quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức nào. Hiệu quả của Quản trị nhân lực là vô cùng lớn. Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới công việc đó. Không có quản trị nhân lực, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là hoạt động khá khó khăn vì động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng. Việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp. Muốn hoàn thiện quản trị nhân lực thì vai trò của nhà quản trị rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn, nhà quản trị cần có đạo đức tốt, công minh.
Hoàn thiện quản trị nhân lực để tạo động lực cho từng người và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cần tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: hợp lý hóa chỗ làm tạo năng suất lao động chung, đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân mỗi nhóm công tác, có sự gắn bó và phân công lao động rõ ràng, làm việc dưới quyền của ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc. Hoàn thiện quản trị nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm, trình độ chuyên môn làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hóa hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp, đồng thời thu hút nhân sự các nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, tạo niềm đam mê hứng khởi với công việc đạt kết quả cao. Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện quản trị nhân lực là thực sự cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Nói rộng hơn nữa, mục tiêu quản trị nhân lực là giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa xã hội và doanh nghiệp,vì doanh nghiệp hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình mà còn vì cả xã hội; giải quyết hài hòa lợi ích giữa mục tiêu cá nhân nhân viên và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Điều này được tác giả mô tả một cách hệ thống bằng Bảng 1.1 bên dưới.
Bảng 1.1: Mục tiêu cơ bản và các hoạt động hỗ trợ quản trị nhân lực
CÁC MỤC TIÊU QTNS CÁC HOẠT ÐỘNG HỖ TRỢ
1. Mục tiêu xã hội a. Tuân theo pháp luật b. Các dịch vụ theo yêu cầu
c. Mối tương quan giữa công đoàn và cấp quản trị 2. Mục tiêu thuộc về tổ
chức
a. Hoạch định TNNS b. Tuyển mộ
c. Tuyển chọn
d. Ðào tạo và phát triển e. Ðánh giá
f. Sắp xếp
g. Các hoạt động kiểm tra 3. Mục tiêu chức năng
nhiệm vụ
a. Ðánh giá b. Sắp xếp
c. Các hoạt động kiểm tra 4. Mục tiêu cá nhân a. Ðào tạo và phát triển
b. Ðánh giá c. Sắp xếp d. Lương bổng
e. Các hoạt động kiểm tra
(Nguồn: Tác giả tự xây dựng) 1.2.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nhân lực.
đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Việc so sánh chỉ số KPI từ các khía cạnh của quản trị nhân lực sẽ là tiêu chí thích hợp đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực.
KPI về lƣơng
Chỉ tiêu này giúp ta xem xét mức thu nhập trung bình của công ty đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.
Chỉ tiêu này giúp ta xem xét mức thu nhập trung bình của công ty đã phù hợp hay chưa phù hợp với thị trường.
KPI về tuyển dụng
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của bạn đến các ứng viên. Điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của bạn).
Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một CV bạn mất bao nhiêu đồng.
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.
Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập / Tổng nhân viên
Tỷ lệ chi phí lƣơng = Tổng chi phí lƣơng / Doanh số
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu / Tổng số ứng viên
Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng = Tổng chi phí / Tổng số CV
Thời gian để tuyển nhân viên = Thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng đƣợc chấp nhận đến khi nhận đƣợc nhân sự
KPI về đào tạo
Chi phí này cho biết bạn đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu.
Tỷ lệ này được tính cho áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.
KPI về đánh giá công việc
KPI về năng suất lao động
Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm.
Chi phí trung bình / 1 CV = Tổng số tiền cho kênh quảng cáo / Tổng số CV nhận đƣợc từ kênh đó
Số giờ huấn luyện TB = Tổng số giờ huấn luyện / Số nhân viên
Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí / Tổng nhân viên
Tỷ lệ nhân viên đào tạo = Số nhân viên đƣợc đào tạo / Tổng số nhân viên cần đào tạo
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ = Số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ / Tổng số nhân viên.
Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy = Số lƣợng vi phạm trong một tháng
Doanh số / 1 nhân viên = Tổng doanh số / Tổng nhân viên
1.2.5. Đặc điểm của quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ đường sắt tại Việt Nam Nam
Ngành đường sắt tại Việt Nam là một ngành có quy mô lớn và được nhà nước độc quyền nên không có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong vận tải đường sắt. Các công ty trong ngành đường sắt đều chịu sự quản lý, điều tiết, giám sát của cơ quan chủ quản và do là doanh nghiệp nhà nước nên luôn được ưu ái về pháp luật, luôn được che chở và bao cấp. Mặt khác, doanh nghiệp nhà nước nói chung cũng như các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đường sắt nói riêng tại Việt Nam luôn mang trên mình những trọng trách xã hội và cùng nhà nước thực thi các hoạt động công ích cũng như chính trị theo đúng chủ trương của Đảng và Nhà nước.
1.2.5.1. Đặc điểm và vai trò của quản trị nhân lực ngành dịch vụ đường sắt
Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, lao động ngành kinh doanh đường sắt có một số đặc điểm sau:
- Thu hút lực lượng lao động khá lớn. Lao động chủ yếu là lao động trẻ. - Hệ thống các bộ phận, cơ sở trong ngành đường sắt được tổ chức thống nhất trong phạm vi cả nước.
- Do khối lượng công việc không đồng đều giữa các giờ trong ngày, giữa các ngày trong tháng, giữa các tháng trong năm nên tổ chức lao động đòi hỏi phải tổ chức chặt chẽ theo nguyên tắc ca kíp.
- Thời gian làm việc của ngành kinh doanh đường sắt liên tục 24/24 giờ trong ngày và 365 ngày trong năm không kể mưa, nắng, gió, bão. Ngành kinh doanh đường sắt là ngành quan trọng trong hệ thống cơ cấu ngành thương mại Nước ta, nguồn nhân lực lớn với nhiều loại trình độ do tính chất đặc điểm của dịch vụ và đối tượng phục vụ là các khách hàng với nhu cầu rất đa dạng.
Con người là yếu tố chính quyết định thành công chung của bất kỳ một đơn vị, doanh nghiệp nào. Riêng trong ngành kinh doanh đường sắt thì vai trò của nguồn nhân lực lại là quan trọng hơn.
Trong ngành kinh doanh đường sắt phần lớn lao động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và họ tham gia trực tiếp các công việc nhằm đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ thương mại được cung cấp cho khách hàng không chỉ phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng tay nghề của người lao động mà còn phụ thuộc vào thái độ làm việc của họ. Cả hai yếu tố đó của người lao động đều quyết định mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sự đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng: Chất lượng dịch vụ thường chịu ảnh hưởng lớn của quá trình giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên phục vụ. Mỗi cử chỉ, hành động, lời nói của nhân viên trực tiếp tạo ra cho khách hàng một cảm giác, một đánh giá về chất lượng phục vụ. Thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên chỉ bộc lộ trong quá trình khách tiêu dùng sản phẩm. Đặc trưng này càng đòi hỏi phải nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt là những người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Vì lẽ đó, để đạt được chất lượng phục vụ tốt, để làm khách hàng hài lòng, cần phải quan tâm đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp. Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến việc quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
1.2.5.2. Yêu cầu của quản trị nhân lực trong ngành dịch vụ đường sắt
- Tổ chức lao động phải khoa học, hợp lý và phải có sự hợp đồng chặt chẽ giữa các đơn vị, bộ phận. Chấp hành nghiêm chỉnh các quy trình, thể lệ sử dụng thiết bị và nghiệp vụ đường sắt.
- Trong quản lý phải thực hiện nghiêm chỉnh nguyên tắc Đảng lãnh đạo, cá nhân thủ trưởng phụ trách, phát huy tốt chức năng các bộ phận tham mưu và tinh thần làm việc tập thể của CBCNV trong đơn vị.
- Thường xuyên phát động các phong trào thi đua, học tập và noi gương người tốt, việc tốt trong Ngành và các đơn vị.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1. Các bƣớc nghiên cứu 2.1. Các bƣớc nghiên cứu
Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tác giả đã xây dựng các bước nghiên cứu như sau:
Hình 2.1: Các bước nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tự xây dựng)
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu: Đề tài xác định được vấn đề nghiên
cứu xây dựng các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty
Dịch vụ Đường sắt Hà Thái trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Trong đó mục tiêu cụ thể gồm có:
Bước 1: Mục tiêu nghiên cứu Bước 2: Chọn khung lý thuyết
Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi
Bước 4: Chọn mẫu triển khai điều tra Bước 5: Phỏng vấn
Bước 6: Thu thập thông tin, phân tích dữ liệu
Bước 7: Phương pháp phân tích Bước 8: Kết quả nghiên cứu
- Sử dụng nguồn thông tin thứ cấp thu thập về tình hình hoạt động quản trị nhân lực của công ty, bối cảnh kinh tế khu vực và Việt Nam trong giai đoạn 2016- 2018, đặc biệt trong ngành đường sắt và từ đó phân tích để xác định được những cơ hội và thách thức của hoạt động này tại công ty.
- Sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp thu được từ quá trình khảo sát đánh giá về hoạt động quản trị nhân lực trong công ty với các mảng: Đánh giá/Đào tạo/Lương thưởng để có thể xác định được những hạn chế và thành tích của hoạt động này.
Bước 2: Chọn khung lý thuyết: đây là bước quan trọng đầu tiên để tác giả xác
định được mình nghiên cứu những yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả các hoạt động: Đánh giá/Đào tạo/Lương thưởng để từ đó, tác giả thiết kế thang đo nháp về các yếu tố mà mình sẽ tiến hành điều tra.
Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi: sau khi đã chọn được khung lý thuyết và xây
dựng thang đo, tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ xác định vấn đề và hình thành các cơ sở lý luận cho bài nghiên cứu, từ đó có thể thiết kế bảng câu hỏi chính thức để khảo sát CBCNV đo được sử dụng chủ yếu trong phỏng vấn gồm:
- Đối với các câu hỏi nhằm xác định đặc điểm đối tượng được điều tra, đề tài sử dụng hệ thống thang đo phân loại: câu hỏi phân đôi, nhiều lựa chọn một trả lời và nhiều lựa chọn nhiều trả lời.
- Đối với các câu hỏi nhằm xác định mức độ hài lòng hoặc quan điểm về các yếu tố trong hoạt động quản trị nhân sự, đề tài sử du ̣ng hê ̣ thống thang đo likert:
1: Rất không đồng ý /Rất không tốt 2: Không đồng ý/Không tốt
3: Bình thường 4: Đồng ý/Tốt
5: Rất đồng ý/Rất tốt
Cuối cùng là loại “Câu hỏi mở” với câu trả lời tùy chọn theo ý người trả lời. Câu hỏi này nhằm mục đích khai thác thêm những thông tin bổ sung mà người nghiên cứu không suy tính hết.
Các loại câu hỏi nhằm đảm bảo khai thác cao nhất ý kiến của các nhân từng người được hỏi. Đối với những vấn đề nhạy cảm, tác giả sẽ đặt những câu hỏi gián tiếp. Cách tổ chức câu hỏi vừa mang tính kỹ thuật, vừa mang tính nghệ thuật vận
dụng các phép suy luận lô-gich trong các cuộc điều tra.
Nội dung bảng hỏi sẽ tập trung để làm rõ đánh giá của CBCNV về quản trị nhân lực tại Công ty trong các mảng:
- Đánh giá nhân sự; - Đào tạo nhân sự;
- Hoạt động trả lương thưởng.
Ngoài ra, một bộ phận nhất thiết không thể thiếu trong bảng hỏi của nghiên cứu này, đó là phần phân tích cơ cấu lao động trong tổ chức. Phần này giúp tác giả phân tích ý kiến của các tầng lớp xã hội khác nhau.
Hệ thống bảng hỏi được xây dựng gồm 42 loại câu hỏi dạng đóng & mở, câu
hỏi chức năng và câu hỏi chọn lọc. Kết quả khảo sát sẽ là những căn cứ quan trọng để tác giả đưa ra những đề xuất cho các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị nhân lực tại công ty Hà Thái.
Bước 4: Chọn mẫu và triển khai điều tra
Do mô số lượng CBCNV trong Công ty không lớn nên tác giả đã chọn mẫu là toàn bộ nhân sự trong Công ty thuộc các chức danh từ quản lý (trưởng/phó phòng), tổ trưởng, nhân viên. Trong 44 người được hỏi thì tác giả nhận lại được 42 phiếu trả lời (tương ứng với tỷ lệ 95%).
Bước 5: Tiến hành phát phiếu khảo sát
Tác giả triển khai điều tra các mẫu đã chọn bằng phương pháp phát phiếu khảo sát để thu thập được số liệu chính xác cho các yếu tố thuộc mô hình nghiên cứu.
Bước 6: Thu thập thông tin, phân tích số liệu: gồm thu mẫu gián tiếp bảng
câu hỏi sẽ thu hồi sau 05 ngày phát ra.
Bước 7: Phương pháp phân tích: Kết quả điều tra sẽ được tác giả xử lý bằng
phần mềm Microsoft Office Excel để thống kê mô tả, từ đó vẽ biểu đồ so sánh, biểu đồ tỷ lệ, biểu đồ cột,... đồng thời tính toán các giá trị trung bình, độ lệch từ đó phân tích so sánh các diễn biến theo thời gian. Tác giả cũng dựa vào đó để tổng hợp các đánh giá, quan điểm và nhận định của CBCNV về các vấn đề nằm trong phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Bước 8: Kết quả nghiên cứu: sau khi phân tích số liệu thu thập được, tác giả
đưa ra được kết quả là những thành tích và hạn chế trong hoạt động quản trị nhân lực tại công ty để từ đó tìm ra các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị nhân