CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá quản trị nhân lực tại Công ty và nguyên nhân
3.4.1. Những thành tích đạt được
Sau 17 năm thành lập và đi vào hoạt động, Hà Thái đã gặp không ít những khó khăn và thử thách, đặc biệt trong những năm đầu. Tuy nhiên, đến nay, Công ty đã đi vào ổn định và đạt được nhiều thành tự đáng khích lệ. Công ty luôn hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch được giao, đời sống làm việc của người lao động được đảm bảo và ngày càng nâng cao. Các mặt công tác chính trị, kinh tế, xã hội được thực hiện tốt. Ban lãnh đạo Công ty đã vận dụng đúng đắn đường lối chủ trương chính sách của Đảng và các chỉ thị của cấp trên vào việc quản lý doanh nghiệp. Những thành quả trên là do sự nỗ lực phấn đấu không ngừng nghỉ của toàn bộ CBCNV trong Công ty nói chung nhưng cũng phải kể đến kết quả của hoạt động quản trị nhân lực. Có thể điểm qua một số thành tựu của quản trị nhân lực tại Công ty trong 3 năm qua (2013 - 2015) như sau:
- Việc tuyển dụng đã đáp ứng được nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Hoạt động sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn: Sự phân công lao động hợp lý, phù hợp với tính chất và khối lượng công việc trong các bộ phận cũng đã góp phần mang lại kết quả cao. Công ty tiến hành thuyên chuyển, sắp xếp lại lao
động để đi vào hoàn thiện cơ cấu chức năng nhằm phát huy được hết khả năng cao nhất của mỗi cá nhân, đồng thời chủ động kết hợp nguồn nhân lực hiện có với nguồn lực thuê ngoài bổ sung. Điều này đã đem lại cho Công ty nhiều lợi ích như tiết kiệm được chi phí và thời gian.
- Với sự sát sao và tận tình trong công việc của Ban Giám đốc thì hoạt động đánh giá đối với cấp quản lý (trưởng/phó phòng) luôn được nhận xét là rất kịp thời và xác đáng. Hoạt động đánh giá đã được thực hiện đều đặn hàng năm và khi kết thúc dự án. Kết quả đánh giá đã được sử dụng trong công tác trả lương, kỷ luật và dùng để đề bạt, thăng tiến,…
- Để đảm bảo hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đáp ứng yêu cầu về mặt kỹ thuật thì Công ty cũng có những hoạt động đào tạo cho CBCNV, tập trung chủ yếu ở mảng chuyên môn kỹ thuật thông qua hình thức kèm cặp.
- Về công tác trả thù lao cho người lao động: Công ty đã chủ động trả lương đúng kỳ hạn cho CBCNV để họ có thể giải quyết những nhu cầu trong cuộc sống một cách kịp thời nhất. Công ty cũng tập trung thực hiện chính sách đảm bảo đời sống ổn định cho CBCNV, tạo động lực thúc đẩy họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Đồng thời, Công ty đã thực hiện tốt các nghĩa vụ xã hội, đảm bảo quyền lợi cho người lao động như Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp, Quỹ công đoàn và các chế độ khen thưởng – kỷ luật. Bên cạnh đó, việc trả lương cơ bản tại Công ty được đánh giá tốt và hầu hết cán bộ cấp từ trưởng/phó phòng trở lên đều cảm thấy hài lòng với công tác trả lương, thưởng tại Công ty.
- Ngoài ra, Công tycũng đã thực hiện các trợ cấp cho các gia đình có hoàn cảnh khó khăn, ưu tiên những gia đình thương binh liệt sĩ.
Như vậy, Hà Thái đang ngày càng lớn mạnh lên, những kết quả mà Công ty đạt được rất khả quan. Chúng ta đã biết hiện nay khi nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có rất nhiều doanh nghiệp (cả quốc doanh và ngoài quốc doanh, cả cũ và mới) tỏ ra hoạt động kém hiệu quả dẫn đến bị phá sản. Thế nhưng Hà Thái vẫn đứng vững trong tình hình đó. Điều này chứng tỏ một sự cố gắng hết mình của đội ngũ CBCNV và hoạt động quản trị nhân lực của Công ty đem lại. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tích đạt được, hoạt động quản trị nhân lực trong Công ty cũng còn một số hạn chế cần được khắc phục.
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Những thành công mà Công ty đạt được rất đáng khích lệ song bên cạnh những thành quả đó còn tồn tại một số hạn chế nhất định đã được chỉ ra từ việc phân tích các kết quả thu thập được thông qua Phiếu khảo sát đánh giá về quản trị nhân lực tại Hà Thái tại mục 3.3.
3.4.2.1. Hoạt động đánh giá nhân sự
Hoạt động đánh giá nhân sự tại Công ty chưa thực sự tốt đối với cả hai khối Kinh doanh hay Văn phòng vì mới chỉ làm thỏa mãn một phần đối tượng Trưởng/phó phòng mà chưa làm cho số đông các tổ trưởng và nhân viên hài lòng.
- Việc xác định tiêu chí đánh giá chưa có sự tham gia của nhiều bên và tiêu chí đánh giá không rõ ràng và không chi tiết dẫn đến không phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Chỉ có cấp quản lý (trưởng/phó phòng) mới được tham gia đánh giá, còn lại đồng nghiệp và khách hàng hầu như không được tham gia vào quá trình đánh giá nên kết quả đánh giá chưa được khách quan.
- Hoạt động đánh giá theo chu kỳ chính thức sau mỗi dự án kết thúc bị 79% CBCNV phản đối, trên thực tế có những dự án kéo dài đến hai năm, nhân sự dự án có thể biến động trong quá trình thực hiện dự án, khi kết thúc dự án thì việc thưởng không còn có ý nghĩa nhiều và không mang tính chất khuyến khích động viên kịp thời.
- Bên cạnh đó thì cách thức đánh giá chưa được tiến hành tốt, không có sự trao đổi trực tiếp giữa người đánh giá và người được đánh giá, việc đánh giá đang được tiến hành theo ý kiến chủ quan của người đánh giá, nhân viên không nhận được sự trao đổi, góp ý trực tiếp để biết năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của bản thân cũng như đưa ra được ý kiến bảo vệ, chứng minh cho những nỗ lực của bản thân.
- Kết quả đánh giá chưa được sử dụng để cá nhân nhân viên biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình, cũng như chưa được sử dụng để phục vụ cho hoạt động đào tạo.
- Do hoạt động đào tạo kỹ năng quản lý và kỹ năng giao tiếp còn chưa được chú trọng nên cũng ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả củahoạt động đánh giá của các cấp quản lý đối với nhân viên.
3.4.2.2. Hoạt động đào tạo
- Công ty cũng chưa có một cán bộ chuyên trách để thực hiện hoạt động đào tạo một cách bài bản nên hoạt động đào tạo mới chỉ diễn ra theo nhu cầu phát sinh của công việc mà chưa thực sự đáp ứng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
- Hoạt động đào tạo của Công ty không được chú trọng, đặc biệt là đào tạo cho cấp quản lý và các kỹ năng mềm gần như bỏ ngỏ, theo đó việc đánh giá đào tạo cũng gần như không có. Hiện tại, việc thực hiện đào tạo do các độitự tiến hành theo phát sinh tại mỗi thời điểm để đảm bảo công việc chuyên môn trong đội của mình, về phía Công ty hầu như không có hoạt động đào tạo nào khác cho các CBCNV.
- Tính đến thời điểm hiện tại, Công ty chưa từng triển khai đào tạo dưới hình thức nghe giảng trên lớp và dưới sự hỗ trợ của công nghệ (online, phần mềm…).
3.4.2.3. Công tác lương, thưởng
- Từ những kết quả phân tích ở trên ta có thể kết luận công tác trả thưởng ở Công ty chưa thực sự hiệu quả và hợp lý vì chưa dựa trên kết quả công việc, chưa dựa trên kết quả đánh giá và những đóng góp của cá nhân.
- Hoạt động trả thưởng theo hình thức lương mềm, lương hoa hồng, thưởng dự án… đang là một hoạt động được CBCNV nhận xét là rất kém do việc đánh giá đang theo một chiều, không có sự trao đổi thẳng thắn giữa người đánh giá và người được đánh giá nên việc trả thưởng có thể không chính xác và chưa mang lại sự thỏa mãn đối với CBCNV, đặc biệt là nhân viên văn phòng.
- Hình thức trả lương mềm sau khi dự án kết thúc là không hợp lý vì tính chất dự án thường kéo dài, biến động về nhân sự và nhiều rủi ro dẫn đến việc đánh giá và thưởng tại thời điểm đó không mang lại ý nghĩa tích cực.
CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢỜNG SẮT
HÀ THÁI GIAI ĐOẠN 2016 – 2018
Các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Hà Thái sẽ được nêu ra dựa trên hai cơ sở chính là phương hướng, nhiệm vụ của Công ty trong những năm tới đây, áp lực phải nâng cao năng lực của doanh nghiệp và các biện pháp cũng nhằm hướng tới việc khắc phục các hạn chế nêu trên của hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty. Vì nâng cao hoạt động quản trị nhân lực của Công ty cũng chính là việc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ đã đề ra đồng thời khắc phục được những tồn tại trong hoạt động quản trị nhân lực.