3.2.6 .Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ của MB Tây Hồ
4.4.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh (SO và ST)
4.4.1.1.Giải pháp thâm nhập thị trường
Mục đích của giải pháp nhằm giữ chân những khách hàng hàng cũ để up-selling đồng thời tiếp cận thêm khách hàng mới ở góc độ chỉ cần họ thử trải nghiệm sản phẩm của MB
Nền tảng của giải pháp này là những cơ hội của môi trƣờng bên ngoài đem lại nhƣ: Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định; Thói quen sử dụng tiền mặt
trong nền kinh tế giảm,… MB Tây Hồ cần phải dựa vào các điểm mạnh nhƣ: Năng lực công nghệ tốt; Năng lực quản trị của BĐH tốt; Cơ cấu ngân hàng phù hợp, linh hoạt; Chất lượng SP, DV phi tín dụng tốt; Thiết kế mặt bằng kinh doanh đẹp, thân thiện; Hoạt động xúc tiến truyền thông tốt,… để khai thác những cơ hội đó. Cụ thể một số công việc mà chi nhánh cần triển khai ngay nhƣ sau:
a) Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
Xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh mới, nhất là chú trọng vào việc mở rộng quy mô hoạt động, hiện đại hoá công nghệ, hoạt động Marketing, đa dạng hoá và nâng cao tiện ích các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên công nghệ kỹ thuật tiên tiến.
Một thị trƣờng hơn 90 triệu dân, đang phát triển nhanh không thể không là điểm chú ý cho các ngân hàng nƣớc ngoài. Điều này đang là mối lo lắng của các ngân hàng trong nƣớc. Bởi vậy việc tăng cƣờng xây dựng các
chiến lƣợc kinh doanh mới, nâng cao tiện ích sản phẩm, nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng là đòi hỏi của thực tại khách quan mà các ngân hàng cần phải đáp ứng đƣợc.
Muốn vậy, chi nhánh nên tiếp tục đa dạng hoá sản phẩm huy động, nâng cao hơn nữa tính tiện ích thông qua chất lƣợng và tính đa dạng của sản phẩm. Về lâu dài, chi nhánh phải đạt đƣợc mục tiêu: bất kỳ cá nhân tổ chức nào có nguồn tiền chƣa sử dụng, đều có thể tìm kiếm ở ngân hàng một loại hình huy động nào đó phù hợp với mong muốn của họ. Riêng đối với hình thức huy động tiết kiệm kỳ hạn truyền thống, cần có những sửa đổi theo hƣớng linh hoạt: cho phép khách hàng rút tiền trƣớc hạn từng phần, trả lãi định kỳ với những món gửi lớn, khách hàng đƣợc quyền lựa chọn kỳ hạn bất kỳ trong giới hạn kỳ hạn tối đa của ngân hàng v.v…
Ngoài ra chi nhánh có thể tăng cƣờng áp dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng theo hƣớng hiện đại hoá việc thanh toán điện tử (chủ yếu sử dụng máy móc để tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách hàng trong việc gởi và rút tiền); đa dạng hoá các dịch vụ theo phƣơng thức hiện đại, huớng tới khách hàng và phát triển thêm nhiều sản phẩm, tiện ích mới trên nền tảng công nghệ hiện đại nhƣ: phát triển thêm thẻ ngân hàng, mạng lƣới phạm vi hoạt động của ngân hàng để tiện dụng cho việc sử dụng thẻ; tăng cƣờng ứng dụng công nghệ để thuận tiện trong việc sử dụng các loại thẻ điện tử. Các dịch vụ ngân hàng cần đƣợc quan tâm mở rộng nhƣ: Ngân hàng điện tử homebanking, Internetbank…sẽ tạo thuận tiện trong việc thực hiện thƣơng mại hoá điện tử, việc giao dịch mua bán sẽ không chịu ảnh hƣởng của không gian và thời gian, do vậy sẽ tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí cho khách hàng, tạo nhiều thuận lợi cho khách hàng tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Nghiên cứu để đề xuất với MB Hội sở cải tiến quy trình nghiệp vụ, triển khai hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001: 2008 trên tất cả các quy
trình nghiệp vụ của NH để chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ; đơn giản hóa các thủ tục hành chính nhƣng đảm bảo tính chặt chẽ, hợp lý, rút ngắn thời gian giao dịch, giảm thiểu các sai sót và đúng ngay từ đầu góp phần nâng cao sự tin tƣởng và tín nhiệm của khách hàng đối với NH.
Ví dụ: triển khai mô hình giao dịch viên một cửa, nghĩa là khi giao dịch
phát sinh dƣới 20 triệu đồng thì giao dịch viên có thể trƣc tiếp hạch toán và chi tiền cho khách hàng mà không cần qua thủ quỹ nhƣ hiện tại.
Không để xảy ra tình trạng phần mền chạy chậm, đôi khi treo máy hoặc phần mềm nghẽn mạng nhƣ hiện tại làm tăng thời gian chờ của khách hàng. Bên cạnh việc đào tạo nhân viên sử dụng thuần thục phần mềm, MB Tây Hồ còn phải kiến nghị lên HSC chú trọng nâng cao cấu hình máy vi tính, tốc độ đƣờng truyền,…
Liên tục nghiên cứu và phát triển thêm tính năng phần mền Flexcube, thao tác in sổ tiết kiệm, rút tiền, nộp tiền, tra cứu thông tin khách hàng, in sổ phụ,… đƣợc rút ngắn đồng thời giao diện bản in dễ hiểu hơn, hiện tại giao diện sổ phụ của MB bị khách hàng phản ánh đọc khó hiểu do có dấu “+”, “-” trƣớc số là thừa, còn thông tin in trên sổ tiết kiệm quá nhiều, font chữ nhỏ khiến khách hàng không tập trung vào các thông tin chính của sổ,…
Công tác huấn luyện triển khai SP, DV cho nhân viên phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên thông qua hình thức đào tạo trực tiếp tại chi nhánh bên cạnh các chuong trình đào tạo chung của HSC, từ đó tất cả nhân viên hiểu SP, DV của ngân hàng sẽ tƣ vấn và phục vụ khách hàng một cách đồng bộ, nhanh chóng, chính xác,…
b) Xây dựng chính sách giá phù hợp
Chi nhánh cần có kiến nghị với HSC của MB để xây dựng chính sách giá phù hợp đối với từng loại SP, DV - là một trong những yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng.
Đối với giao dịch tài khoản: Tập trung vào nhóm dịch vụ có liên quan
đến công nghệ đáp ứng các giao dịch thông thƣờng của doanh nghiệp nhƣ: nộp ngân sách, thanh toán lƣơng, chi trả cổ tức, chuyển khoản, lập hợp đồng tiền gửi… qua mạng internet. Giao dịch thuận tiện và chính xác thì khách hàng có thể chấp nhận mức giá bằng hoặc cao hơn NH khác một chút vì họ còn tiết kiệm chi phí và thời gian đi tới ngân hàng.
Đối với khách hàng có hoạt động thanh toán thƣờng xuyên, có số dƣ tài
khoản thanh toán lớn (trên 50 triệu) hoặc sử dụng nhiều SP, DV,… phải áp dụng biểu phí dịch vụ thanh toán ƣu đãi riêng và có lƣu thông tin trên hệ thống phần mềm để khi khách hàng giao dịch tại bất kỳ CN, PGD nào thì giao dịch viên cũng biết và áp dụng cho khách hàng đó
Đối với tín dụng: Hàng quý bộ phận phân tích tại chi nhánh trình lên
HSC đánh giá ngành nhằm loại bỏ những nhóm ngành rủi ro cao giúp ngân hàng giảm tối thiểu chi phí xử lý rủi ro từ đó có thể giảm giá cho vay mà vẫn đảm bảo lợi nhuận; đồng thời nhân viên của phòng phân tích phải báo cáo đánh giá thực tế lên HSC để HSC tổng hợp và khách quan trong việc xây dựng chính sách tín dụng. Đối với nhóm ngành có rủi ro thấp thì có thể áp dụng những mức giá linh hoạt, phù hợp để thu hút khách hàng về giao dịch.
Đối với công tác huy động vốn: Lãi suất các ngân hàng hiện nay rất
cạnh tranh, gần nhƣ đều bằng nhau nên MB phải tăng cƣờng các hoạt động phụ trợ nhƣ quà tặng, khuyến mãi các món quà tinh thần, dịch vụ giao dịch tận nơi, thủ tục cho vay cầm cố sổ đơn giản - nhanh chóng, truyền thông kịp thời đến khách hàng những chính sách ƣu đãi và chƣơng trình khuyến mãi mới. Phần mềm ngân hàng ghi nhận và nhắc nhở nhân viên lịch tƣơng tác với khách hàng, ví dụ nhắc ngày sinh nhật, ngày đáo hạn sổ, ngày thành lập doanh nghiệp,… làm khách hài lòng rồi thì giá cả sẽ không còn là mối bận tâm khi họ chọn MB Tây Hồ để giao dịch.
c) Tăng cường công tác Marketing, hoạt động xúc tiến thương mại
Ngày nay hoạt động Marketing là một trong những hoạt động đƣợc áp dụng phổ biến ở mọi loại hình ngân hàng. Marketing đã đảm nhận rất tốt vai trò kết nối các hoạt động sản xuất của ngân hàng với thị trƣờng, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng hƣớng theo thị trƣờng, luôn nhìn vào thị trƣờng trƣớc khi ra những quyết định kinh doanh của mình.
Hiện nay, các hoạt động Marketing đều đƣợc thực hiện tại trụ sở chính của Ngân hàng Quân đội và rất ít có triển khai riêng ở từng chi nhánh, vì chi phí là lớn và có thể thiếu tính nhất quán, đồng bộ trong toàn hệ thống. Do đó chi nhánh cần tăng cƣờng các hoạt động Marketing thông qua việc:
*Tổ chức tốt các hoạt động nghiên cứu thị trƣờng: Trên địa bàn là khu dân cƣ đông, nên tiềm năng khá lớn. Đặc biệt tập trung nhiều nhiều trụ sở kinh doanh lớn… sẽ là những khách hàng tiềm năng, mà nếu nghiên cứu tốt để khai thác sẽ mang lại nhiều khách hàng hiện thực cho chi nhánh. Tuy nhiên chi nhánh cần thực hiện các hoạt động chính nhƣ: nghiên cứu về nhu cầu thị trƣờng, từng tập khách hàng họ cần loại sản phẩm nào? Thói quen tiêu dùng của họ?...Nghiên cứu các đoạn thị trƣờng trong quận Tây Hồ để tìm ra thị trƣờng tiềm năng. Ngoài ra còn cần nghiên cứu kỹ về các đối thủ cạnh tranh, qua đó xác định đƣợc thế mạnh của các đối thủ cạnh tranh chính và cả các đối thủ tiềm ẩn. Bộ phận makerting của ngân hàng cần có những chính sách cụ thể đối với khách hàng tiền gửi, tiến hành những nghiên cần thiết đối với bộ phận thị trƣờng này; nắm bắt đặc điểm thu nhập, chi tiêu và mong muốn của từng nhóm khách hàng để có các hình thức và biện pháp tiếp cận, phát triển quan hệ thích hợp.
* Tiến hành các hoạt động xúc tiến thƣơng mại nhƣ: quảng cáo, tham gia vào các hội nghị khách hàng, các hoạt động xã hội… để quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu MBBank. Ngoài những hoạt động xúc tiến mà MB tổ chức,
chi nhánh cũng cần thực hiện các hoạt động cho riêng mình nhƣ quảng cáo trên các phƣơng tiện địa phƣơng, có chi phí thấp phù hợp tiềm lực chi nhánh đồng thời tiếp cận trực tiếp đƣợc với đông đảo ngƣời dân trên địa bàn. Việc quảng cáo cũng có thể bằng các catalog, phƣơng tiện in ấn, qua các văn phòng đoàn của các trƣờng Đại học… để đƣa các thông tin của ngân hàng đến nơi có nhu cầu tiếp nhận. Việc quảng cáo qua các băng rôn ngoài trời vào những nơi nhiều ngƣời qua lại sẽ không chỉ đƣa thông tin đến với khách hàng ngƣời Việt mà còn với cả các khách hàng nƣớc ngoài.
Hiện nay Internet là phƣơng tiện phổ biến đƣợc nhiều ngƣời sử dụng để tìm kiếm thông tin, tuy nhiên hầu nhƣ chƣa có chi nhánh nào có website riêng để giới thiệu về mình. Do đó nếu chi nhánh có thể làm đƣợc điều này thì việc đƣa thông tin tới các khách hàng của mình sẽ thuận lợi hơn, khách hàng sẽ dễ dàng cập nhật đƣợc thông tin cần và việc thu hút khách hàng cũng tăng lên, khả năng cạnh tranh của chi nhánh là tốt hơn..
d) Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng
Trong thời gian qua, MB Tây Hồ đã tăng cƣờng hoạt động chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, công tác chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc đồng bộ và còn mang tính tự phát nhiều hơn, ví dụ nhƣ việc xếp hạng khách hàng VIP để chăm sóc chƣa có thang điểm chuẩn mà chỉ do cán bộ đánh giá theo cảm tính nên chƣa đánh giá khách quan đƣợc.
MB Tây Hồ cần thành lập trung tâm giải quyết các khiếu nại khách hàng. Khuyến khích khách hàng đƣa ra những lời than phiền về NH để có hƣớng giải quyết thỏa đáng, nhằm ngăn chặn kịp thời quá trình cộng đồng hóa những than phiền ảnh hƣởng xấu đối với MB. Quá trình làm luận văn này tác giả có gặp sự cố với thẻ ATM nên gọi về trung tâm thì đƣợc hƣớng dẫn viên giải đáp qua quýt rồi xin thông cảm và cắt máy, điều này thật sự không tốt cho MB nhất là trong giai đoạn cạnh tranh nhƣ hiện nay khi mà các NH đều muốn giành khách hàng về cho mình.
Thành lập một bộ phận chăm sóc khách hàng tại CN, PGD; Bộ phận này có nhiệm vụ hƣớng dẫn thủ tục, giải đáp về SP, DV cho khách hàng; theo dõi khách hàng để có những chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, kịp thời. Công tác tặng quà cho khách hàng lớn, quà mừng sinh nhật/ngày thành lập cần đƣợc khoa học hơn nhằm đảm bảo đúng lúc, đúng đối tƣợng. Quà tặng phải là những vật dụng để khách hàng có thể trang trí ở những nơi dễ thấy, dễ quảng bá thƣơng hiệu MB nhƣ: Tranh ảnh, lịch, đồng hồ, cúp lƣu niệm, hộp pha lê để bàn,… Thời gian và hành động cụ thể chăm sóc khách hàng cần đƣợc lƣu trên phần mềm Outlook và sẽ nhắc nhân viên kịp thời.
4.4.1.2. Giải pháp phát triển thị trường
Mục đích của giải pháp nhằm thu hút thêm thật nhiều khách hàng mới đồng thời phải giữ chân họ quan hệ lâu dài cùng với MB
Nền tảng của giải pháp này là những cơ hội của môi trƣờng bên ngoài đem lại nhƣ: Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định; Kinh tế Việt Nam duy trì mức tăng trưởng cao; Thị trường tài chính ngày càng phát triển; Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế giảm,… MB Tây Hồ cần phải dựa vào các
điểm mạnh nhƣ: Năng lực công nghệ tốt; Năng lực quản trị của BĐH tốt; Cơ
cấu ngân hàng phù hợp, linh hoạt; Chất lượng SP, DV phi tín dụng tốt; Hoạt động xúc tiến truyền thông tốt,… để khai thác những cơ hội đó. Cụ thể một số
công việc mà chi nhánh cần triển khai nhƣ sau:
Đa dạng và khác biệt hóa SP, DV
Phát triển SP, DV mới là một yêu cầu để tăng trƣởng liên tục và tạo ra sự hƣng thịnh cho bất kỳ NH nào. Đặc biệt trong điều kiện sự phát triển nhanh và mạnh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, thị trƣờng tài chính ngày càng phát triển làm giảm vai trò trung gian đơn thuần về mặt tín dụng của các NHTM. Do vậy, các NHTM phải tăng cƣờng phát triển SP, DV mới đáp ứng yêu cầu tăng trƣởng liên tục và tạo ra sự hƣng thịnh đối với NH.
Mặt khác, trong điều kiện các SP, DV còn hạn chế, thì phát triển sản phẩm mới có ý nghĩa vô cùng trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của MB.
Trong điều kiện các nguồn lực còn nhiều hạn chế, tay nghề chuyên môn chƣa cao, công tác nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu nhu cầu khách hàng chƣa phát huy hiệu quả thì việc đi đầu trong quá trình phát triển sản phẩm mới có thể sẽ là mạo hiểm. Do đó, trong giai đoạn hiện nay, MB nên thực hiện chiến lƣợc “ngƣời thứ hai nhƣng tốt hơn” trên cơ sở sao chép có chọc lọc, đổi mới và tạo sự khác biệt của SP, DV từ các NH đi tiên phong sẽ giúp cho MB có nhiều thuận lợi hơn.
Đối với sản phẩm tín dụng: có ý nghĩa đặc biệt trong công tác tìm kiếm
khách hàng mới do đó trong giai đoạn này, MB Tây Hồ cần chú trọng vào nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp SMEP. Cụ thể sản phẩm cho vay phải đƣợc đặt tên cụ thể (Ví dụ: vay mua xe ô tô 48 giờ, vay cầm cố bằng lƣơng 24 giờ, vay phát triển kinh doanh thực phẩm, vay ƣu đãi ngành gạo,…) để thu hút sự chú ý của khách hàng, có thể những khác biệt của sản phẩm này không nhiều nhƣng khi khách hàng có nhu cầu vay vốn mà họ thấy tên sản phẩm phù hợp thì lập tức sẽ bị thu hút sự chú ý ngay.
Tất cả các SP, DV đều có chu kỳ sống nhất định, hoặc bị đối thủ sao chép. Do đó, trong dài hạn MB Tây Hồ cần phải nâng cao tay nghề chuyên môn, đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển để phát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệ hiện đại trong việc phát triển sản phẩm mới và đảm bảo yêu