3.2.6 .Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ của MB Tây Hồ
4.4.2. Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu (W O WT)
4.4.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Mục đích của giải pháp nhằm đảm bảo MB Tây Hồ là có vốn chủ sở hữu đến cuối năm 2020 là 6.500 tỷ đồng, đảm bảo để đầu tƣ hạ tầng, cơ sở vật chất,
công nghệ, mở rộng mạng lƣới,… đồng thời có một mảng tín dụng “sạch”, đảm bảo tính thanh khoản trên thị trƣờng,…
Môi trƣờng bên ngoài đem lại nhiều cơ hội cho ngân hàng nhƣ: Chính trị
- xã hội Việt Nam ổn định; Kinh tế Việt Nam duy trì mức tăng trưởng cao; Thị trường tài chính ngày càng phát triển; Nhà cung cấp ngân hàng ngày càng nhiều,… MB Tây Hồ cần phải khắc phục một số điểm yếu để nắm bắt cơ hội
đó: Năng lực tài chính yếu; Mức độ đa dạng SP, DV còn thấp; Mạng lưới kênh
phân phối rất ít,… Một số công việc mà chi nhánh cần triển khai nhƣ sau:
a) Giải pháp kìm hãm nợ xấu xuất hiện và gia tăng
Các biện pháp bảo đảm mà Ngân hàng yêu cầu khách hàng thực hiện chỉ là nhằm đảm bảo khả năng thu hồi vốn trong trƣờng hợp xấu nhất. Ngân hàng không bao giờ muốn thu hồi vốn thông qua việc xử lý tài sản đảm bảo. Một khoản tín dụng có chất lƣợng cao, đòi hỏi phải đƣợc hoàn trả bằng thu nhập sinh ra từ việc sử dụng hiệu quả tài sản đó, chứ không phải là việc xử lý tài sản thế chấp, cầm cố. Muốn vậy, Ngân hàng phải có biện pháp để tìm ra những khách hàng thực sự đáng tin cậy, những dự án thực sự khả thi và có hiệu quả. Điều đó đòi hỏi công tác thẩm định tín dụng, thẩm định khách hàng ngày phải đƣợc nâng cao hơn. Trƣớc tiên để nâng cao công tác thẩm định thì mọi khoản vay phải đƣợc thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ thẩm định, tính khả thi của phƣơng án kinh doanh, năng lực tài chính của bên vay,…Với Chi nhánh trong điều kiện hiện nay, để đáp ứng đƣợc những đòi hỏi trên cần:
* Tăng cường công tác thu thập và xử lý thông tin
Thông tin là yếu tố không thể thiếu đƣợc trong công tác thẩm định tín dụng, thẩm định khách hàng nhằm tiếp cận khả năng trả nợ của khách hàng. Thông tin thu thập càng nhanh, đầy đủ, chính xác thì các giúp cho việc thẩm định đƣợc thuận lợi hơn.
- Để đảm bảo tính thiết thực và chính xác của thông tin, thì phải tiến hành thu thập từ nhiều nguồn nhƣ: qua việc nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu
các đối thủ cạnh tranh, qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng (Truyền hình, Các đài phát thanh trung ƣơng và địa phƣơng, Phƣơng tiện in ấ n, Internet…). Đồng thời phải tổ chức tốt việc xử lý thông tin nhằm chọn lọc đƣợc những thông tin chính xác và thiết thực nhất. Qua các thông tin thu thập đƣợc các phòng ban có liên quan nhƣ: phòng tổng hợp tiếp thị, phòng kế toán tài chính, phòng tổ chức hành chính… cần phối hợp thực hiện cùng nghiên cứu đánh giá độ xác thực của các thông tin, lực chọn thông tin phù hợp.
- Công việc thu thập xử lí thông tin phải đƣợc tiến hành một cách chủ động và liên tục. Do sự biến động của thị trƣờng là rất nhanh, việc thu thập và xử lý thông tin phải đƣợc tiến hành liên tục. Các bộ phận có liên quan cần chủ động thu thập thông tin để đƣa ra đƣợc ứng xử hợp lí, tạo chủ động trong kinh doanh của chi nhánh. Giả nhƣ: Các phòng khách hàng, phòng giao dịch cần thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng; Phòng tổng hợp tiếp thị cần thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, về biến động thị trƣờng để đƣa ra các giải pháp Marketing phù hợp…
- Đối với các dự án đòi hỏi khả năng chuyên môn cao của cán bộ tín dụng thì Ngân hàng nên thuê chuyên gia tƣ vấn về lĩnh vực đó để tiến hành thẩm định một cách chính xác, tránh lừa đảo. Giả nhƣ: trƣớc những dự án lớn lên tới hàng trăm tỷ đồng, hoặc những dự án có thể vƣợt ra ngoài khả năng trả nợ của các ngân hàng… tuy nhiên ngân hàng lại không có cán bộ am hiểu về lĩnh vực hoạt động của ngân hàng đó thì cần tham khảo những ngƣời có khả năng thực sự trong lĩnh vực đó để đánh giá đúng khả năng hoạt động của ngân hàng đó, tránh để xảy ra tình trạng bị lừa đảo.
* Trên cơ sở quy trình thẩm định chung, Ngân hàng nên thiết lập hệ thống quy trình thẩm định riêng
Hiện nay khi tiến hành thẩm định các dự án tín dụng, cán bộ tín dụng thƣờng chỉ căn cứ vào những mẫu quy trình thẩm định có sẵn, điều này nhiều
khi ảnh hƣởng tới chất lƣợng thấm định tín dụng. Bởi điều kiện và thực trạng hoạt động của mối ngân hàng là khác nhau nên không thể chỉ nhất nhất đi theo một khung hình cứng nhắc trong kinh doanh đƣợc.
Vì vậy, Ngân hàng nên lập một hệ thống quy trình thẩm định riêng trên cơ sở quy trình thẩm định chung mà NHNN đã quy định. Ngoài những điểm chung trong quy trình thẩm định do NHNN ban hành nhƣ: nguyên tắc, điều kiện, loại hình và những điều khoản của một hợp đồng tín dụng; quy định rõ những đối tƣợng không đƣợc cho vay, tỷ lệ giới hạn an toàn, tỷ lệ vốn tự có trên tài sản có rủi ro quy đổi; quyền và nghĩa vụ của khách hàng vay vốn hay thuê mua tài chính; phân định rõ giữa khâu thẩm định và khâu cho vay.
Quy trình tín dụng này cần đƣợc thiết lập chi tiết, nhƣng chỉ mang tính chất tham khảo, trong những trƣờng hợp cụ thể cán bộ tín dụng có thể đƣa r a ý kiến riêng của mình. Trong quy trình thẩm định này, chi nhánh có thể đƣa ra thêm các chỉ tiêu, tiêu thức khác để đánh giá nhƣ: yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong, bên ngoài ảnh hƣởng nhu thế nào đến dự án; xác suất xảy ra rủi ro; biện pháp khắc phục của ngân hàng; liệt kê chi tiết các điều kiện và khả năng trả nợ của ngân hàng; xu thế phát triển của ngành, lĩnh vực mà ngân hàng đang tiến hành hoạt động kinh doanh…Từ đó, cán bộ tín dụng sẽ đánh giá một cách chính xác tính khả thi của dự án và quyết định có cho vay hay không.
Việc đầu tiên là phải đào tạo đội ngũ nhân viên thẩm định hồ sơ có nghiệp vụ vững vàng bằng cách ở mỗi đơn vị kinh doanh ngoài cán bộ quản lý có nghiệp vụ tốt cần tuyển dụng thêm 1 đến 2 chuyên viên tín dụng là những nhân viên có kinh nghiệm ngân hàng để họ theo sát và kèm những nhân viên mới; Hội sở thƣờng xuyên đào tạo nghiệp vụ tín dụng và các khóa nhận diện xử lý rủi ro.
Bộ phận quản lý rủi ro phải tuyển dụng những viên có kinh nghiệm tín dụng trên 2 năm, hạn chế tuyển nhân viên mới và đào tạo lại nhƣ hiện nay. Phòng phân tích thƣờng xuyên đƣa ra cảnh báo các ngành rủi ro cao để tránh cấp tín dụng.
Để làm “sạch” bảng cân đối kế toán, MB Tây Hồ nên kiến nghị HSC thành lập Công ty mua bán và khai thác tài sản nhƣ rất nhiều NHTM hiện đang áp dụng để tách bạch phần nợ xấu ra khỏi ngân hàng, chuyển toàn bộ phần nợ xấu đi (cả nội bảng và ngoại bảng).
Công ty chuyên trách xử lý nợ xấu phải hoàn toàn độc lập với MB, có quy mô vốn lớn và có đủ quyền để giải quyết các vấn đề phức tạp trong việc xử lý nợ, chuyên mua bán các tài sản tồn đọng, tạo điều kiện để các NH thu hồi vốn. Bán nợ cho Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng là biện pháp tích cực vì NH thu đƣợc khoản nợ khó đòi và có thể tập trung toàn bộ nhân lực, vật lực và tài lực vào hoạt động kinh doanh của mình.
Khi xác định nợ xấu, riêng đối với dƣ nợ xấu để xử lý chuyển ngay sang bộ phận chuyên trách và có cơ chế theo dõi, đồng thời có bộ phận chuyên xử lý nợ xấu tại từng CN, đảm bảo có tối thiểu một cán bộ am hiểu luật pháp chuyên trách.
Thực hiện tốt các biện pháp cơ bản: phát mãi tài sản, yêu cầu bên thứ ba trả nợ thay, hay khởi kiện, thuyết phục khách hàng tự nguyện bán tài sản để trả nợ, bán tài sản cầm cố thế chấp các theo quy định của pháp luật, yêu cầu bên bảo lãnh trả nợ thay hoặc tiến hành các thủ tục pháp lý cần thiết để khởi kiện khách hàng.
Bên cạnh đó, MB cần tăng cƣờng hoạt động với các cơ quan ban ngành liên quan trong quá trình xử lý nợ xấu. Trong đó, tập trung tháo gỡ những khó khăn vƣớng mắc trong thủ tục phát mãi tài sản, xử lý tài sản là đất đai, bất động sản; khâu thi hành án, hoàn chỉnh hồ sơ pháp lý của tài sản.
4.4.2.2.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
a) Nâng cao trình độ nhân sự
Theo Michael L.Schnell, chủ tịch ngân hàng thứ nhất của Mỹ, chìa khoá dẫn đến thành công của họ là tuyển chọn đƣợc nhân viên thật tốt cho thấy mức độ quan trọng của đội ngũ nhân viên đối với bất kỳ doanh nghiệp
nào. Môi trƣờng bên ngoài có rất nhiều cơ hội nhƣ: Thị trường tài chính ngày
càng phát triển; Các ngành phụ trợ ngân hàng phát triển mạnh; Nhà cung cấp ngân hàng ngày càng nhiều;… do vậy MB Tây Hồ cần khắc phục một vài
điểm yếu: Nguồn nhân lực trẻ, thiếu kinh nghiệm; Chính sách phát triển nguồn nhân lực chưa tốt;… để tận dụng các cơ hội trên của thị trƣờng
* Chi nhánh cần tiến hành nâng cao trình độ đội ngũ nhân sự thông qua công tác đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn về: Luật pháp; tin học; nghiệp vụ ngân hàng hiện đại nhƣ: repo đảo ngƣợc, furture, option…; kỹ năng giao tiếp; trình độ thẩm định dự án; trình độ quản trị rủi ro…
* Trong đó, các đối tƣợng cần đƣợc đào tạo và bồi dƣỡng bao gồ m: nhân viên thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng tại các điểm giao dịch và tại chi nhánh; cán bộ tham gia vào giao dịch quốc tế, cán bộ làm nhiệm vụ thanh tra giám sát; cán bộ làm công tác luật; cán bộ tin học. Đây là những vị trí quan trọng cần có nghiệp vụ giỏi để không chỉ mang đƣợc nhiều khách hàng về cho chi nhánh mà còn tăng đƣợc khả năng cạnh tranh của chi nhánh, nâng cao uy tín của thƣơng hiệu MB hơn nữa.
* Nội dung đào tạo: Triển khai các lớp huấn luyện, bồi dƣỡng kỹ năng cho nhân viên. Riêng đối với các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, các cán bộ đảm nhiệm các công việc quan trọng nhƣ: thanh tra, giám sát, luật pháp, quản trị rủi ro, thẩm định dự án… chi nhánh nên mời các chuyên gia trong các lĩnh vực này về giảng dạy, đào tạo để cho hiệu quả là cao nhất.
* Hình thức đào tạo: chi nhánh cần tiến hành đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Với những cán bộ chƣa có nhiều kinh nghiệm cần đƣợc tiến hành đào tạo các kiến thức nghiệp vụ cần có. Với những cán bộ đã có kinh nghiệm nhƣng chƣa phù hợp với đòi hỏi của quá trình hội nhập cần tiến hành đào tạo lại, đi chuyên sâu vào các nghiệp vụ.
* Phƣơng pháp đào tạo: chi nhánh nên sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp. Giả nhƣ: với nhân viên cần đào tạo để nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng cơ bản trong giao dịch; kỹ năng sử dụng các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Với lãnh đạo các cấp cần đào tạo về trình độ chuyên môn, tƣ duy để có thể nhạy bén trong kinh doanh, chủ động phòng ngừa đƣợc rủi ro.
* Cách thức tiến hành:
- Chi nhánh có thể nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên ngân hàng thông qua đào tạo và đào tạo lại cán bộ thực hiện tốt các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới.
- Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ tham gia trực tiếp vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế.
b) Chính sách lương, đãi ngộ nhân viên
MB Tây Hồ nên kiến nghị HSC thuê các Công ty chuyên nghiệp xây dựng hệ thống KPI cho toàn hệ thống, từ đó có phƣơng pháp đánh giá nhân viên hợp lý hơn và áp dụng các chính sách lƣơng thƣởng một cách công bằng, khách quan và xứng đáng với những đóng góp của cán bộ nhân viên giúp họ hăng say phấn đấu công tác hơn
MB cũng nên thay đổi cách tính lƣơng khác phù hợp hơn với ngành NH, hoặc có thể thuê các công ty chuyên nghiệp tƣ vấn và xây dựng hệ thống tính lƣơng thƣởng cho thật phù hợp. Xét cho cùng chính sách lƣơng thƣởng là cốt lõi mọi vấn đề vì lƣơng cạnh tranh thì MB sẽ thu hút đƣợc nhiều tài về công tác.
MB Tây Hồ cần chú trọng xây dựng văn hóa đặc trƣng của cán bộ nhân viên, làm cho họ cảm thấy luôn yêu nghề và tự hào vì NH. Những cử chỉ chăm sóc rất đơn giản nhƣ: Giám đốc gửi thông điệp chúc mừng sinh nhật 1
tháng/lần cho tất cả nhân viên sinh trong tháng, tổ chức giao lƣu giữa nội bộ NH cũng nhƣ công tác từ thiện, hành động về cộng đồng,…
4.4.2.3.Giải pháp hoàn thiện chính sách tín dụng
Đối với mỗi NH kênh tiếp cận khách hàng tốt nhất là thông qua sản phẩm tín dụng. Giải pháp này cần thiết vì môi trƣờng bên ngoài có rất nhiều thách thức nhƣ: Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và chặt chẽ; Mức
độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt; NHNNg đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều; Khả năng cạnh tranh của các định chế tài chính khác với ngân hàng ngày càng tăng; Áp lực của khách hàng ngày càng cao; Môi trường tự nhiên hạn chế chính sách kinh doanh một số SP, DV ngân hàng;… do vậy MB Tây Hồ cần khắc phục một vài điểm yếu để tránh hoặc giảm bớt tác động của những thách thức đó nhƣ: Năng lực tài chính yếu; Nguồn nhân lực trẻ, thiếu kinh nghiệm; Mức độ đa dạng SP, DV còn thấp; Chất Lượng SP, DV tín dụng không cạnh tranh;…
a) Tài sản đảm bảo
Hiện tại, MB phân loại TSĐB thành 5 loại A (giấy tờ có giá), B (bất động sản), C (phƣơng tiện vận tải), D (máy móc thiết bị), E (hàng hóa) nhƣng hầu nhƣ chỉ nhận TSĐB loại A và B, loại C nhận rất hạn chế, điều này làm giảm khả năng tiếp cận khách hàng vay rất nhiều, đặc biệt các khách hàng doanh nghiệp muốn vay số tiền lớn thì không thể đủ TSĐB thế chấp đƣợc
Giá TSĐB phải đƣợc phê duyệt theo vùng, hiện tại Hội sở chính phê duyệt thì rất hạn chế về thông tin địa phƣơng nên giá trị xác định không phù hợp thực tế; Giá tài sản đƣợc xác định bằng 70% giá thị trƣờng, quy định cho vay 70% giá TSĐB,đây là tỷ lệ cho vay rất thấp và không cạnh tranh đƣợc. Nhƣ vậy MB Tây Hồ cần kiến nghị HSC xem xét chính sách nhận các loại TSĐB thậm chí chính sách cho vay tín chấp để có thể tiếp cận những khách hàng có tình hình tài chính rất tốt nhƣng không còn TSĐB để thế chấp nữa.
b) Lãi suất cho vay
Nghiên cứu, vận dụng các phƣơng pháp định giá ẩn cho các sản phẩm tín dụng của NH hay nói cách khác là bán “gói sản phẩm” thay vì chỉ bán “sản phẩm”, cụ thể MB nên ra quy định “biên độ sinh lời” thay cho “lãi biên” cho vay nhƣ hiện nay. Theo đó, khi xem xét một khoản vay ngoài lãi cho vay cần đánh giá tiềm năng khai thác bán chéo: hoạt động chuyển khoản, số dƣ tài khoản, tiền gửi, thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ,... từ đó điều chỉnh mức lãi biên thấp xuống nhƣng biên độ sinh lời vẫn đảm bảo.
Thực hiện chính sách giá linh hoạt, có sự phân biệt đối với từng loại sản phẩm tín dụng, ví dụ gói sản phẩm cho vay ô tô 48 giờ thì lãi khác, gói