3.2.6 .Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ của MB Tây Hồ
4.5. Một số kiến nghị
4.5.3. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Quân Đội
Thứ nhất, Nghiên cứu để đề xuất với MB Hội sở cải tiến quy trình
nghiệp vụ, triển khai hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001: 2008 trên tất cả các quy trình nghiệp vụ của NH để chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ; đơn giản hóa các thủ tục hành chính nhƣng đảm bảo tính chặt chẽ, hợp lý, rút ngắn thời gian giao dịch, giảm thiểu các sai sót và đúng ngay từ đầu góp phần nâng cao sự tin tƣởng và tín nhiệm của khách hàng đối với NH.
Thứ hai, kiến nghị lên HSC chú trọng nâng cao cấu hình máy vi tính,
tốc độ đƣờng truyền,…để tăng chất lƣợng phục vụ khách hàng
Thứ ba, Chi nhánh cần có kiến nghị với HSC của MB để xây dựng
chính sách giá phù hợp đối với từng loại SP, DV - là một trong những yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng.
Thứ tư, kiến nghị lênb HSC đầu tƣ xây dựng và phát triển lĩnh vực huy
động vốn qua mạng để khách hàng có thể tiết kiệm thời gian giao dịch, nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng.
Thứ năm, kiến nghị HSC thành lập Công ty mua bán và khai thác tài
sản nhƣ rất nhiều NHTM hiện đang áp dụng để tách bạch phần nợ xấu ra khỏi ngân hàng, chuyển toàn bộ phần nợ xấu đi (cả nội bảng và ngoại bảng).
Thứ sáu, kiến nghị HSC thuê các Công ty chuyên nghiệp xây dựng hệ
thống KPI cho toàn hệ thống, từ đó có phƣơng pháp đánh giá nhân viên hợp lý hơn và áp dụng các chính sách lƣơng thƣởng một cách công bằng, khách quan và xứng đáng với những đóng góp của cán bộ nhân viên giúp họ hăng say phấn đấu công tác hơn
Thứ bảy, kiến nghị HSC xem xét chính sách nhận các loại TSĐB thậm
chí chính sách cho vay tín chấp để có thể tiếp cận những khách hàng có tình hình tài chính rất tốt nhƣng không còn TSĐB để thế chấp nữa.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 4
Thông qua việc đánh giá phân tích trong toàn luận văn có thể thấy hiện tại MB Tây Hồ là một chi nhánh còn khá non trẻ, khả năng cạnh tranh trên địa bàn ở mức trung bình khá. Khó khăn lớn nhất của chi nhánh là ra đời đúng vào thời điểm nền kinh tế toàn cầu đang khủng hoảng, thị trƣờng NH tại Việt Nam bùng nổ dữ dội khiến cuộc cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt. Tuy nhiên ban điều hành MB Tây Hồ vẫn tin rằng “Trong nguy có cơ”, chính vì vậy chi nhánh đã cố gắng vƣợt qua bao khó khăn, đứng vững trên thị trƣờng và ngày càng hoàn thiện hơn.
Thông qua ma trận SWOT, tác giả đã hình thành nên các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của MB Tây Hồ đến năm 2020. Có thể thấy để nâng cao năng lực cạnh tranh thì MB Tây Hồ còn nhiều việc phải làm. Dù đây là những giải pháp mang tính khái quát, định hƣớng, nhƣng là những nền tảng, định hƣớng cơ bản cho sự phát triển và triển khai những công việc cụ thể trong thực tế.
Ngoài ra, tác giả đƣa ra một số kiến nghị đối với CP và NHNN Việt Nam với mong muốn tạo một nền tảng vững chắc để phát triển bền vững hệ thống các NHTM Việt Nam góp phần thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế Việt Nam trong thời gian tới.
KẾT LUẬN
Ngày nay chúng ta đang chứng kiến những thay đổi to lớn trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế trƣớc tác động của công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế. Với vai trò then chốt của mình, hơn bất cứ ngành nào, lĩnh vực ngân hàng cần phải tăng tốc nâng cao năng lực cạnh tranh để không bị thua thiệt ngay trên chính “sân nhà”. Đây là động lực thúc đẩy Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ nói riêng cũng nhƣ toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung.
Qua luận văn, chúng ta có thể thấy trong thời gian qua, nhờ có quan hệ khách hàng sâu rộng và hiệu quả, với sự nỗ lực phấn đấu của mình, Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ đã duy trì đ ƣ ợ c tốc độ tăng trƣởng và đạt đƣợc những thành tựu to lớn trong hoạt động kinh doanh, cùng với các chi nhánh Ngân hàng Quân Đội khác góp phần đáng kể vào sự phát triển của hệ thống Ngân hàng Quân Đội và sự phát triển của nền kinh tế. Trong tƣơng lai, hoà với xu thế hội nhập của khu vực và thế giới, để tiếp tục phát triển và giữ vai trò tiên phong trong hoạt động ngân hàng tài chính, MB Tây Hồ phải nỗ lực hơn nữa, không ngừng đổi mới công nghệ và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, nhằm duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên địa bàn quận Tây Hồ, thực hiện một cách có hiệu quả phƣơng châm phục vụ của chi nhánh: “Thành công của khách hàng là thành công của Ngân hàng”.
Trong phạm vi luận văn và tác giả chƣa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn, chắc chắn ở đây sẽ còn tồn tại rất nhiều thiếu sót. Luận văn đƣợc thực hiện trong điều kiện nguồn tài liệu có hạn, thời gian hạn chế nên còn những sơ sót, rất mong quý thầy, cô và những ngƣời nghiên cứu có những đóng góp để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn và mang tính thực tiễn, hữu ích hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Tài liệu tiếng việt
1.Đƣờng Thị Thanh Hải, 2015. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam. Tạp chí tài chính, số 02.
2.Đặng Hữu Mẫn, 2010. Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam – Thực trạng và những đề xuất cải thiện. Tạp chí khoa học và công
nghệ, Đại học Đà Nẵng, số 06.
3.Hồ Lê, 2017. Xu hƣớng cạnh tranh mới trong ngành ngân hàng. Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Tháng 01.
4.Phạm Vũ Luận, 2004. Quản trị Ngân hàng thương mại. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
5.Đoàn Thị Hồng Nga, 2015. Nâng cao sức cạnh tranh cho hệ thống ngân hàng thƣơng mại trong bối cảnh mới. Tạp chí Tài chính, kỳ I tháng 9.
6.Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ, 2015. Báo cáo tài chính
hợp nhất đã được kiểm toán.
7.Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ, 2016. Báo cáo tài chính
hợp nhất đã được kiểm toán.
8.Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ, 2017. Báo cáo tài chính
hợp nhất đã được kiểm toán.
9.Lê Thị Kim Nhạn, 2015. Đánh giá năng lực cạnh tranh của TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam.
10.Trƣơng Hoàng Phƣơng, 2008. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng song Cửu Long thành phố Cần Thơ trong thời kỳ hội nhập và phát triển.
11.Từ Quang Phƣơng và Phạm Văn Hùng, 2012. Kinh tế đầu tư. Hà Nội:
12.Nguyễn Trọng Tài, 2008. Cạnh tranh của các ngân hàng thƣơng mại nhìn từ góc độ lý luận và thực tiễn ở Việt Nam. Tạp chí ngân hàng, số 03.
13.Phạm Quang Thành, 2013. Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Thành Công giai đoạn 2010- 2013.
II. Tài liệu tiếng anh
14.Porter, M.E, 2008. The Five Competitive Forces that Shape Strategy,
Havard Bussiness Review, Jan-2008, pp.79-93
15.Portr,M.E & Heppelmann,J.E, 2014. How smart, connected products are transforming competition, Havard Bussiness Review, Now-2014,pp.65-88
III. Các website 16.www.mbbank.com.vn 17.http://lib.agu.edu.vn/images_old_lib/image_content_lib/nagluccanhtranh. pdf 18.https://text.123doc.org/document/3433628-nang-cao-nang-luc-canh-tranh- cua-ngan-hang-tmcp-dau-tu-va-phat-trien-viet-nam-chi-nhanh-tuyen- quang.htm 19.http://luanan.nlv.gov.vn/luanan?a=d&d=TTcFqWqxmpVS2013.1.8 20.https://www.bankingsupervision.europa.eu/press/speeches/date/2017/html /ssm.sp170622.en.html 21.https://scialert.net/fulltextmobile/?doi=rjbm.2017.67.73