2..2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
3.3. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty HUDLAND
3.3.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết trong công tác quản lý nhân lực. Công ty đã thực hiện chặt chẽ công tác này thông qua bản mô tả công việc và bản phân tích công việc để giúp cho ngƣời lao động thực hiện tốt hơn công việc đƣợc giao, hiểu đƣợc nhiệm vụ cần thực hiện trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đƣợc tiến hành dựa theo yêu cầu của mỗi vị trí, tính chất công việc, đƣợc thay đổi thƣờng xuyên theo điều kiện thực tế. Điều này giúp cho công tác hoạch định, tuyển dụng cũng nhƣ công tác quản lý tại Công ty đƣợc linh hoạt và hiệu quả hơn. Việc phân tích công việc của doanh nghiệp đƣợc thực hiện qua lƣu đồ sau (Xem hình 3.6).
Hình 3.6. Lƣu đồ các bƣớc thực hiện phân tích công việc
(Nguồn Phòng Hành chính Nhân sự - 2015)
Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bƣớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp thu nhập thông tin nhƣ quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, điều tra bảng hỏi…
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bƣớc 4 cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Kết quả đạt đƣợc của Công ty về phân tích công việc: Từ năm 2010 khi công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 - 2008, Công ty đã xây dựng đƣợc hệ thống bản mô tả công việc cho các vị trí. Đến nay, bản mô tả công việc các vị trí của công ty luôn đƣợc cập nhật, bổ sung thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế và những thay đổi của cơ cấu tổ chức nhƣ sự phát triển hiện nay, hiện công ty có 32 bản mô tả công việc cho các vị trí công việc chuyên môn (Xem hình 3.7).
Hình 3.7. Mẫu bản mô tả công việc BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Vị trí: Bộ phận:
Báo cáo cho những vị trí sau:
1) 2) 3) 4) Giám sát những vị trí sau: 1 2) 4) 5) Các trách nhiệm chính:
Yêu cầu trình độ, kỹ năng:
Yêu cầu về chuyên môn cơ bản Yêu cầu về kỹ năng chuyên biệt Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc Các yêu cầu đặc biệt khác
Ngƣời lập (Phòng chức năng) Ngƣời xem xét 1 (Phòng HCNS) Ngƣời duyệt (Giám đốc)
Ngày: 08/7/2010 Ngày: Ngày:
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - 2015)
Đánh giá về việc phân tích công việc: Có thể thấy việc công ty xây dựng đƣợc hệ thống bản mô tả công việc đã giúp cho ngƣời lao động của công ty xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công việc, mối tƣơng quan của công việc đó với công việc khác …đồng thời cũng giúp cho nhà quản trị nhân lực của công ty hiểu biết về công việc để tìm kiếm lao động phù hợp, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty.
Mặc dù công ty đã có thực hiện khâu phân tích công việc, tuy nhiên phân tích chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của ngƣời phân tích chứ chƣa đƣợc thực hiện chuẩn xác theo 5 bƣớc nhƣ trên vì vậy ảnh hƣởng tới việc tuyển dụng, sắp xếp công việc cho ngƣời lao động ngoài ra cũng ảnh hƣởng đến việc đánh giá chất lƣợng làm việc của ngƣời lao động sau này. Đây chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ, phòng ban không có đủ trình độ chuyên môn để thực hiện các công việc đƣợc giao.
Với công tác phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện tốt cũng ảnh hƣởng tới hiệu quả công tác đào tạo bồi dƣỡng cán bộ cũng nhƣ đánh giá kết quả công việc không đƣợc thực hiện còn những khó khăn.
Hệ thống đánh giá, xây dựng năng lực chuẩn cho từng vị trí cán bộ chƣa đƣợc xây dựng dẫn đến không xác định đƣợc rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, điều này ít nhiều gây khó khăn cho công tác quản lý nhân lực trong công ty sau này.
* Tuyển dụng nhân lực: Vào tháng 12 hàng năm công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tiếp theo. Kế hoạch tuyển dụng năm sau sau dựa trên các căn cứ chính nhƣ: Đề án Nhân sự đƣợc hội đồng quản trị phê duyệt; kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, khoảng cách địa lý của các dự án,tình hình biến động nhân lực của năm trƣớc để tuyển dụng cho năm sau... từ đó có cụ thể về kế hoạch lao động chi tiết đối với từng phòng, ban (số lƣợng bao nhiêu, vị trí nhƣ thế nào, chuyên ngành gì…). Việc tuyển dụng nhân lực của công ty đƣợc thực hiện theo lƣu đồ sau (Xem hình 3.8).
Hình 3.8. Lƣu đồ tuyển dụng công ty
Lưu đồ 2: thực hiện công tác tuyển dụng
Ứng viên Phòng HCNS Giám đốc Diễn giải Văn bản
Ph
as
e
1. Đăng nhu cầu tuyển dụng
2. Ứng tuyển
Kết thúc
3. Ứng viên đã qua lựa chọn hồ sơ 4. Tổ chức phỏng vấn lần 1 5. Tổ chức phỏng vấn lần 2 6. Phê duyệt tuyển dụng 7. Thủ tục tiếp nhận 8. Thử việc 9. Ký hợp đồng chính thức Đạt Đạt Không đạt Không đạt Không đạt Đạt Không đạt
1. Theo kế hoạch tuyển dụng hàng năm, Phòng
HCNS đăng thông tin tuyển dụng: website Công ty,
website tuyển dụng, báo, đài... 2. Ứng viên tìm hiểu qua các kênh thông tin
4. Phòng HCNS và Phòng, Ban chức năng tổ chức phỏng vấn (thi)
3. Phòng Hành chính Nhân sự tiến hành sàng lọc hồ sơ
5. Phòng HCNS báo cáo Giám đốc tiến hành phỏng vấn lần 2 với ứng viên đạt phỏng vấn lần 1
7. Phòng HCNS tiến hành các thủ tục tiếp nhận và bàn giao nhân viên mới cho các Phòng, Ban chức năng
8. Sau thời gian thử viêc, nhân sự mới được tuyển dụng làm bản tự nhận xét. Phụ trách Phòng, Ban
họp đánh giá, nhận xét quá trình thử việc của nhân viên mới và có ý kiến về việc đề xuất việc tuyển dụng hay không và trình Giám đốc xem xét
9. Sau khi có ý kiến của Giám đốc, Phòng HCNS làm
các thủ tục cần thiết tuyển dụng vào làm việc chính thức tại Công ty
Bước 1,2: Bản mô tả công việc (BM-HC-05-02), Tờ khai ứng tuyển (BM-HC-05.05) được đăng tải đầy đủ trên các kênh thông tin tuyển dụng
Bước 3: Lựa chọn ứng viên phù hợp, đáp ứng đề xuất tuyển dụng (BM-HC-05.04)
Bước 7: Yêu cầu CBNV chuẩn bị đầy đủ hồ sơ nhân sự
(BM-HC-05.03) để tiến hành ký hợp đồng thử việc . Bao
gồm: - Đơn xin việc.
- Bản mô tả quá trình học tập và kinh nghiệm công tác
- Bản khai lý lịch (có chứng thực của chính quyền). - Giấy khám sức khoẻ (trong thời gian 06 tháng). - Giấy khai sinh
- Chứng minh nhân dân.
-Bản sao các văn bằng, chứng chỉ chuyên môn nghiệp vụ.
- 4 ảnh 3x4 - Sổ BHXH (nếu có) - Các hồ sơ khác(nếu có)
Bước 8, 9: Phòng HCNS đảm bảo CBNV được cung cấp đầy đủ thông tin, được hướng dẫn và hỗ trợ tối đa để sẵn sàng cho ngày làm việc đầu tiên
6. Giám đốc quyết định phê duyệt tuyển dụng đối với ứng viên đạt sau phỏng vấn lần 2; quyết định lương, chế độ phúc lợi
Đạt
Bước 4: Kết quả phỏng vấn được điền vào Phiếu nhận xét và đánh giá ứng viên (BM-HC-05.06)
Bước 8: CBNV hết thử việc làm Bản tự nhân xét; Phụ
trách Phòng, Ban họp đánh giá và gửi Phòng HCNS đề xuất với Giám đốc về việc tuyển dụng chính thức.
- Công tác tuyển dụng quyết định không nhỏ đến chất lƣợng nguồn nhân lực của công ty và trực tiếp ảnh hƣởng đến chất lƣợng công trình, dự án hay sản phẩm của công ty đến với khách hàng… nên công tác nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng đƣợc nhận đƣợc sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của Ban lãnh đạo công ty. Doanh nghiệp đã xây dựng đƣợc quy trình tuyển dụng và thực hiện chặt chẽ theo quy trình để đảm bảo nhân lực đƣợc tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của công việc và những kỹ năng thiết yếu đối với mỗi chuyên môn nói chung.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy việc tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp không phải là một vấn đề khó khăn. Nhân lực ở đây có tính ổn định cao, ít biến động, cụ thể: Với 12 lao động từ ngày đầu thành lập (tháng 8/2007) lên 45 ngƣời (năm 2014) tăng 33 ngƣời, trung bình tăng 4.7 ngƣời/01 năm. Trong giai đoạn tác giả nghiên cứu (từ 2010 - 2014) lao động tăng từ 31 ngƣời (năm 2010) lên 45 ngƣời (năm 2014), tăng 14 ngƣời(trung bình tăng 2.8 ngƣời/01 năm) và đặc biệt từ năm 2012 đến năm 2014 nhân lực ổn định là 45 ngƣời (Xem bảng 3.5).
Bảng 3.5. Số liệu nhân lực tăng thêm giai đoạn 2010 - 2014
STT Năm Số lao động Số lao động tăng thêm (năm
trƣớc so với năm sau)
1 2010 31 -
2 2011 39 8
3 2012 45 6
4 2013 45 0
5 2014 45 0
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tài liệu - 2015)
Bên cạnh tính ổn định về nhân lực của Doanh nghiệp, nguồn nhân lực hoặc việc tìm kiếm tuyển dụng nhân viên phù hợp ở đây cũng không phải là vấn đề nan giải cho Lãnh đạo doanh nghiệp hay phòng Nhân sự, tác giả nhận thấy rằng Doanh nghiệp này có nguồn hồ sơ chờ phỏng vấn rất phong phú và điều đặc biệt là những hồ sơ này chủ yếu là hồ sơ của những ngƣời thân hoặc có sự quen biết, đƣợc giới thiệu của những ngƣời đã và đang là ngƣời lao động tại doanh nghiệp - do vậy có sự
tin tƣởng rất lớn, phần nào hiểu về công ty và chất lƣợng lao động cũng đƣợc khẳng định phần nào.
Nguyên nhân có sự ổn định về nhân lực tại doanh nghiệp đƣợc tác giả nhận thấy ở tại doanh nghiệp có định hƣớng phát triển tốt, quản trị rõ ràng; doanh nghiệp có sự tăng trƣởng ổn định, môi trƣờng làm việc hiệu quả, đoàn kết; chế độ lƣơng, thƣởng phúc lợi đảm bảo cho điều kiện sống của ngƣời lao động và đặc biệt sự hoạt động hiệu quả của tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên tạo ra không khí vui vẻ trong việc thi đua hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên còn nhiều trƣờng hợp quá trình tuyển dụng chỉ là tiến hành hình thức theo quy định của nhà nƣớc còn trên thực tế các vị trí tuyển dụng đã có sự sắp xếp từ trƣớc do các mối quan hệ của nhân viên trong công ty. Điều này ảnh hƣởng đến việc tuyển dụng và thu hút nhân tài và ít có tính thị trƣờng trong sự phát triển nguồn nhân lực của công ty.