2..2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
3.6. Nguyên nhân của thành công và hạn chế
3.6.1. Nguyên nhân thành công
Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác quản lý nhân lực tại công ty HUDLAND là rất đáng kể. Để có đƣợc những thành quả nhƣ vậy là do:
Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Đầu tƣ Phát triển nhà và đô thị, Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Bất động sản HUDLAND đã nhận sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ của Tổng Công ty, đặc biệt đối với các vị trí nhân lực
chủ chốt. Điều này tạo đƣợc sự phát triển đúng đắn về đƣờng lối phát triển doanh nghiệp nói chung việc quản lý nhân lực tại doanh nghiệp nói riêng.
Thứ hai, nhận đƣợc sự quan tâm của Ban Lãnh đạo công ty HUDLAND đối với hoạt động quản lý nhân lực tại doanh nghiệp. Hoạt động quản lý nhân lực và các chế độ, chính sách đi kèm các hoạt động quản lý của doanh ngiệp nhƣ: Quy chế đào tạo, Quy chế khen thƣởng, Quy chế trả lƣơng luôn đƣợc cải tiến, đổi mới cho phù hợp và đạt đƣợc hiệu quả, đảm bảo tính thị trƣờng và phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty.
Thứ ba, tinh thần đoàn kết, sự nỗ lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của tập thể ngƣời lao động trong doanh nghiệp đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác quản lý nhân lực cũng nhƣ các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3.6.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, hệ lụy là doanh nghiệp có sự chi phối của nhà nƣớc nên công tác quản trị của doanh nghiệp nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng còn chịu ảnh hƣởng bởi sự ràng buộc của các cơ chế chính sách điều tiết của nhà nƣớc nên công tác quản lý nhân lực còn thiếu tính chủ động, thích ứng chậm với những thay đổi của công tác quản lý nhân lực trong thời kì cạnh tranh và hội nhập.
Thứ hai, hệ thống thông tin quản lý nhân lực chƣa đƣợc quan tâm đầu tƣ đúng mức, và do đó ảnh hƣởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân lực của HUDLAND. Việc quản lý số liệu, thống kê số lƣợng nhân lực và những vấn đề liên quan tới quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực nói riêng đang đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp truyền thống, thủ công...chƣa có sự chuyên nghiệp.
Thứ ba, các chế độ chính sách nhằm phát triển công tác quản lý nhân lực tại HUDLAND nói chung hiện chỉ mang tính ổn định, khuyến khích ngƣời lao động yên tâm gắn bó tại doanh nghiệp mà chƣa có những bƣớc đột phá, thu hút nhân lực có trình độ cao hoặc níu giữ bộ phận nhân lực có trình độ chuyên môn cao gắn bó tại doanh nghiệp.
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN BẤT ĐỘNG SẢN
HUDLAND 4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp.
4.1.1. Khái quát về thị trƣờng Bất động sản Việt Nam
Theo thống kê của Cục quản lý đăng ký kinh doanh (Bộ Kế hoạch Đầu tƣ), cả nƣớc hiện có gần 400.000 doanh nghiệp kinh doanh bất động sản trong đó riêng trong năm 2014, số lƣợng doanh nghiệp bất động sản thành lập mới đã tăng tới 78,7% so với năm 2013. Một loạt các chính sách liên quan và có tác động đến ngành bất động sản đã đƣợc ban hành nhƣ: Luật Nhà ở, Luật Kinh doanh bất động sản, ...và cơ chế tài chính đảm bảo của các ngân hàng đối với chủ đầu tƣ và ngƣời dân mua nhà đã góp phần tháo gỡ khó khăn và các vƣớng mắc tâm lý cho thị trƣờng bất động sản trong những năm qua. Đây là tín hiệu đáng mừng cho thị trƣờng bất động sản đồng thời cũng đặt ra thách thức đối với hoạt động đầu tƣ kinh doanh của Công ty.
Ngoài các hình thức kinh doanh bất động sản truyền thống, 03 phân khúc bất động sản là: khu công nghiệp, căn hộ trung-cao cấp và bất động sản nghỉ dƣỡng đƣợc đƣợc dự báo là những phân khúc đầu tƣ có tỷ suất sinh lời cao và ổn định.
Nguy cơ dƣ thừa nguồn cung đang đe dọa các doanh nghiệp bất động sản, khi gần đây số lƣợng cung bất động sản đang gia tăng rõ rệt. Thách thức trở nên đáng lo ngại hơn khi nguồn cung tăng và giá vẫn không thể giảm. Điều này tạo nên một áp lực không nhỏ đối với các doanh nghiệp bất động sản trong việc phân phối bất động sản, ngăn chặn thị trƣờng rơi vào tình trạng đóng băng.
Thị trƣờng bất động sản Việt Nam còn hoạt động chƣa chuyên nghiệp, thậm chí là manh mún và mang tính chộp giật. Điều này ảnh hƣởng ít nhiều đến văn hóa kinh doanh của công ty, khi mà nguồn nhân lực vẫn chƣa thoát li khỏi tâm lý số đông. Bên cạnh đó, nhà đầu tƣ cũng không thể không suy nghĩ đến một số rủi ro
liên quan đến sự thiếu chuyên nghiệp nhƣ: dự án bị treo, dự án chậm tiến độ, gian lận trong giấy tờ và các thủ tục pháp lý. Đây là một thách thức không hề nhỏ đối với đòi hỏi phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp
4.1.2. Chiến lƣợc và chính sách chất lƣợng của Công ty
Mục tiêu chiến lƣợc trong hoạt động của doanh nghiệp là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông. Cải thiện điều kiện làm việc và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nƣớc. Xây dựng công ty phát triển bền vững, duy trì tốc độ tăng trƣởng theo kịp sự phát triển chung và là doanh nghiệp hàng đầu về bất động sản của Việt Nam.
Doanh nghiệp lấy nhiệm vụ sản xuất kinh doanh làm nền móng cho sự phát triển bền vững đồng thời đẩy mạnh mở rộng kinh doanh các ngành nghề phù hợp với năng lực, tiềm năng sẵn có của công ty.
Từ những đánh giá về thị trƣờng cũng nhƣ điều kiện hiện tại của Công ty, Ban Lãnh đạo đã hoạch định một chiến lƣợc đầu tƣ kinh doanh trong đó xác định mục tiêu dài hạn của Công ty, đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát, lựa chọn cách thức để hiện thực hóa các mục tiêu, cụ thể:
Xây dựng Công ty HUDLAND trở thành công ty phát triển bất động sản chuyên nghiệp hàng đầu của Việt Nam.
Luôn coi việc xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, giỏi chuyên môn, đoàn kết là nhiệm vụ trọng tâm và là nguồn gốc để đạt đƣợc mọi sự thành công trong sự nghiệp phát triển của công ty.
Thực hiện các dự án có chọn lọc, phù hợp với quy mô, năng lực của Công ty tại từng thời điểm. Đảm bảo có hiệu quả tối ƣu, thể hiện trách nhiệm với sản phẩm, giữ gìn phong cách riêng biệt, độc đáo mang đậm dấu ấn HUDLAND cho tất cả các sản phẩm do Công ty phát triển.
Thỏa mãn nhu cầu của các đối tƣợng khách hàng tiềm năng của công ty song vẫn đảm bảo sự phát triển bền vững.
Phấn đấu HLD trở thành một mã cổ phiếu mạnh, thanh khoản cao, thể hiện đƣợc đầy đủ hình ảnh và năng lực công ty HUDLAND.
Chính sách chất lƣợng của Công ty cam kết “Xây dựng đội ngũ nhân lƣ̣c : Luôn cải thiện môi trƣờng làm việc; quy tụ, đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ đoàn kết, có trình độ, nhiệt tình làm việc có hiệu quả tạo dựng đƣợc văn hóa mang bản sắc HUDLAND và ngày càng chuyên nghiệp”.
Nhƣ vậy, xuyên xuốt trong định hƣớng phát triển của doanh nghiệp, yếu tố nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thực hiện triển khai kế hoạch chiến lƣợc. Đây chính là đối tƣợng chủ chốt để thực hiện, cụ thể hóa các mục tiêu và sứ mệnh, gìn giữ và phát triển các giá trị cốt lõi của Công ty.
4.2. Định hƣớng của Ban lãnh đạo công ty HUDLAND về công tác nhân lực
Có thể thấy, Ban Lãnh đạo tại doanh nghiệp nhận thức đƣợc sâu sắc và tầm quan trọng của công tác nhân lực đối với sự thành bại của tổ chức. Điều này đã đƣợc thể hiện tại điểm thứ 1 của triết lý kinh doanh của doanh nghiệp - khẳng định tầm quan trọng và sự trân trọng con ngƣời - tài sản của doanh nghiệp trong tổ chức.
Với định hƣớng của doanh nghiệp lấy con ngƣời là gốc rễ của sự phát triển - sự phát triển của doanh nghiệp là vì sự phát triển của cong ngƣời - coi việc xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, giỏi chuyên môn, đoàn kết là nhiệm vụ trọng tâm và là nguồn gốc để đạt đƣợc mọi thành công trong sự phát triển của công ty
Nhân lực phát triển phụ thuộc vào chiến lƣợc, định hƣớng về cơ cấu tổ chức, sự phát triển các dự án kinh doanh của doanh nghiệp, với lẽ đó doanh nghiệp luôn thận trọng trong từng bƣớc đi, giai đoạn phát triển. Bên cạnh việc bổ sung nhân lực, hoàn thiện nhân lực quản lý lãnh đạo và quản lý cấp trung, trong giai đoạn này và trong tƣơng lai gần công ty dự kiến sử dụng tối đa lao động theo phƣơng án sắp xếp, điều động luân chuyển phù hợp trong nội bộ đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo và tuyển dụng, cơ cấu tổ chức nhân lực của công ty theo định hƣớng:
* Nâng cao quyền hạn cho các vị trí quản lý cấp trung
Các cán bộ quản lý cấp trung là đối tƣợng làm việc trực tiếp, quản lý công việc của nhân viên tại các Phòng ban - đối tƣợng trực tiếp thực hiện sản phẩm, chất
lƣợng công việc của công ty... do vậy, nhận thức đúng vai trò của ngƣời quản lý, thực hiện phân cấp, phân quyền cho cán bộ quản lý cấp trung một mặt sẽ giúp cho đội ngũ này có quyền chủ động, chịu trách nhiệm trƣớc ban lãnh đạo công ty về lĩnh vực đƣợc phân công phụ trách, mặt khác sẽ giúp cho Ban lãnh đạo cấp cao Công ty có thêm thời gian để định hƣớng, phát triển chiến lƣợc của doanh nghiệp.
* Quản lý nhân lực theo hướng lan tỏa, minh bạch
Ban lãnh đạo công ty từ cấp cao đến cấp trung thực hiện chia sẻ thông tin với nhân viên về: chiến lƣợc, định hƣớng phát triển, xu hƣớng phát triển, những thuận lợi, khó khăn cũng nhƣ thách thức và cơ hội mà Công ty đang phải đối mặt, những yêu cầu về tƣơng lai với đội ngũ nhân lực.... Nguồn thông tin đến đƣợc với nhân viên thông qua nhiều kênh nhƣ: tuyên truyền trên hệ thống website nội bộ, qua những buổi tổng kết năm; qua những buổi làm việc trực tiếp với các phòng ban hoặc làm việc trực tiếp với từng lao động thông qua những buổi trao đổi công việc và định hƣớng nghề nghiệp hoặc thông qua tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên ... để truyền tƣ tƣởng, nhiệt huyết và quan trọng là tất cả mọi ngƣời trong công ty. Khi đó các chính sách, các quyết định đƣa ra sẽ đƣợc sự đồng thuận và ủng hộ của nhân viên. Xây dựng một cơ chế công khai minh bạch, sẵn sàng tiếp thu những ý kiến mang tính xây dựng của nhân viên nhằm tạo ra đƣợc một môi trƣờng làm việc đồng thuận và dân chủ.
* Xây dựng môi trường, văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp để thành công
Tăng cƣờng sự liên kết giữa tất cả các thành viên trong Công ty qua sự phân bổ, bố trí công việc, qua việc làm việc nhóm, các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên. Nâng cao vai trò và cách thức làm việc theo nhóm, tạo sự liên kết giữa các bộ phận, cá nhânthông qua nhiều dự án, công trình từ đótạo sự hiểu biết, tin tƣởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc giữa các ngƣời lao động, giữa các phòng ban với nhau để đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp, thay vì nhƣ tình trạng hiện nay là thiếu sự chia sẻ với công việc của bộ phận khác hay ngƣời khác không thuộc lĩnh vực của mình, cạnh tranh không lành mạnh trong công việc, dẫn đến những thiệt hại vô hình hoặc hữu hình cho Công ty.
Cải cách chế độ đãi ngộ cán bộ công nhân viên: Tạo điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc đƣợc giao; thay đổi, áp dụng các biện pháp đánh giá phù hợp để nhân lực phát huy đƣợc đƣợc ƣu điểm đồng thời chỉ ra nhƣợc điểm cho nhân lực khắc phục, sửa chữa; áp dụng phƣơng pháp tính thu nhập của cán bộ và ngƣời lao động trong công ty theo nguyên tắc gắn liền với hiệu suất làm việc và kết quả kinh doanh đồng thời công ty có chế độ khuyến khích trả lƣơng thỏa đáng đối với những ngƣời đã đem lại nhiều lợi nhuận có nhiều đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Xây dựng nét đẹp của văn hóa Công ty theo quy tắc ứng xử và tác phong làm việc trong ứng xử hàng ngày. Tạo cho ngƣời lao động một môi trƣờng làm việc thoải mái hiệu quả, an toàn cùng với những chính sách đãi ngộ phù hợp nhƣ: tổ chức nghĩ dƣỡng, quan tâm đúng mức hơn đến đời sống ngƣời lao động. Quy định rõ ràng, công bằng về quyền lợi cũng nhƣ nghĩa vụ của ngƣời lao động; Giải quyết thấu đáo mọi vấn đề liên quan đến ngƣời lao động đều có tình có lý. Tìm hiểu và cố gắng đáp ứng tốt nhất những nhu cầu chính đáng hợp tình hợp lý của ngƣời lao động.
Tăng cƣờng giáo dục ý thức tƣ tƣởng cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động có ý thức tự giác hăng say trong công việc, tạo động cho nhân viên sáng tạo,tăng năng suất lao động cao. Tăng cƣờng kiểm tra kiểm soát công việc, đào tạo nhân lực để hoàn thành tốt hơn công việc đƣợc giao.
* Khuyến khích đào tạo và tự đào tạo của người lao động
Cải tiến phƣơng thức đào tạo thực chất cho ngƣời lao động, nâng cao chất lƣợng lao động là nhiệm vụ quan trọng đƣợc Ban lãnh đạo Công ty quan tâm: Ngoài kiến thức chuyên môn, cán bộ nhân viên phải đƣợc đào tạo và nhiều mặt nhƣ: kinh tế thị trƣờng ,pháp luật ,tin học, quản trị kinh doanh, ngoại ngữ…đặc biệt là những kỹ năng và khả năng thích ứng trên thị trƣờng, khuyến khích đào tạo và tự đào tạo của ngƣời lao động và ghi nhận sự cố gắng của ngƣời lao động trong quá trình làm việc vào đào tạo.
Cải tiến, áp dụng công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tƣ một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên. Đảm bảo công tác an toàn trong lao động, Quan tâm đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động và điều kiện làm việc của ngƣời lao động.
4.3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty HUDLAND
Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Bất động sản HUDLAND mặc dù là một doanh nghiệp với quy mô nhỏ, tuổi đời còn non trẻ... tuy nhiên sau 08 năm thành lập và phát triển, đã bƣớc đầu đạt đƣợc những thành quả nhất định, góp phần vào trong những thành quả đó phải kể đến công tác quản lý nhân lực tại đây. Để thực hiện tốt hơn công tác này trong thời gian tới, nhƣ đã phân tích các nội dung tại chƣơng 3, công ty HUDLAND cần thực hiện các công việc sau:
4.3.1. Về hoạch định nhân lực
Việc hoạch định nhân lực tại HUDLAND phụ thuộc nhiều vào chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong tƣơng lai, vì vậy trong thời gian tới để hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực, HUDLAND cần chú trọng đến những vấn đề sau:
Thứ nhất, xây dựng chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động, kế hoạch phát triển doanh nghiệp trong dài hạn, trung hạn.. để có căn cứ thực hiện hoạch định nhân lực, định biên nhân lực, xây dựng Đề án Nhân sự của doanh nghiệp theo chiến lƣợc tổ chức nhằm đảm bảo nhu cầu dự báo trong tƣơng lai về nguồn nhân lực tốt hơn.
Thứ hai, công tác hoạch định nhân lực sau khi đƣợc hoàn thiện, trong quá trình