2..2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
4.2. Định hƣớng của Ban lãnh đạo công ty HUDLAND về công tác nhân lực
Có thể thấy, Ban Lãnh đạo tại doanh nghiệp nhận thức đƣợc sâu sắc và tầm quan trọng của công tác nhân lực đối với sự thành bại của tổ chức. Điều này đã đƣợc thể hiện tại điểm thứ 1 của triết lý kinh doanh của doanh nghiệp - khẳng định tầm quan trọng và sự trân trọng con ngƣời - tài sản của doanh nghiệp trong tổ chức.
Với định hƣớng của doanh nghiệp lấy con ngƣời là gốc rễ của sự phát triển - sự phát triển của doanh nghiệp là vì sự phát triển của cong ngƣời - coi việc xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, giỏi chuyên môn, đoàn kết là nhiệm vụ trọng tâm và là nguồn gốc để đạt đƣợc mọi thành công trong sự phát triển của công ty
Nhân lực phát triển phụ thuộc vào chiến lƣợc, định hƣớng về cơ cấu tổ chức, sự phát triển các dự án kinh doanh của doanh nghiệp, với lẽ đó doanh nghiệp luôn thận trọng trong từng bƣớc đi, giai đoạn phát triển. Bên cạnh việc bổ sung nhân lực, hoàn thiện nhân lực quản lý lãnh đạo và quản lý cấp trung, trong giai đoạn này và trong tƣơng lai gần công ty dự kiến sử dụng tối đa lao động theo phƣơng án sắp xếp, điều động luân chuyển phù hợp trong nội bộ đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo và tuyển dụng, cơ cấu tổ chức nhân lực của công ty theo định hƣớng:
* Nâng cao quyền hạn cho các vị trí quản lý cấp trung
Các cán bộ quản lý cấp trung là đối tƣợng làm việc trực tiếp, quản lý công việc của nhân viên tại các Phòng ban - đối tƣợng trực tiếp thực hiện sản phẩm, chất
lƣợng công việc của công ty... do vậy, nhận thức đúng vai trò của ngƣời quản lý, thực hiện phân cấp, phân quyền cho cán bộ quản lý cấp trung một mặt sẽ giúp cho đội ngũ này có quyền chủ động, chịu trách nhiệm trƣớc ban lãnh đạo công ty về lĩnh vực đƣợc phân công phụ trách, mặt khác sẽ giúp cho Ban lãnh đạo cấp cao Công ty có thêm thời gian để định hƣớng, phát triển chiến lƣợc của doanh nghiệp.
* Quản lý nhân lực theo hướng lan tỏa, minh bạch
Ban lãnh đạo công ty từ cấp cao đến cấp trung thực hiện chia sẻ thông tin với nhân viên về: chiến lƣợc, định hƣớng phát triển, xu hƣớng phát triển, những thuận lợi, khó khăn cũng nhƣ thách thức và cơ hội mà Công ty đang phải đối mặt, những yêu cầu về tƣơng lai với đội ngũ nhân lực.... Nguồn thông tin đến đƣợc với nhân viên thông qua nhiều kênh nhƣ: tuyên truyền trên hệ thống website nội bộ, qua những buổi tổng kết năm; qua những buổi làm việc trực tiếp với các phòng ban hoặc làm việc trực tiếp với từng lao động thông qua những buổi trao đổi công việc và định hƣớng nghề nghiệp hoặc thông qua tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên ... để truyền tƣ tƣởng, nhiệt huyết và quan trọng là tất cả mọi ngƣời trong công ty. Khi đó các chính sách, các quyết định đƣa ra sẽ đƣợc sự đồng thuận và ủng hộ của nhân viên. Xây dựng một cơ chế công khai minh bạch, sẵn sàng tiếp thu những ý kiến mang tính xây dựng của nhân viên nhằm tạo ra đƣợc một môi trƣờng làm việc đồng thuận và dân chủ.
* Xây dựng môi trường, văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp để thành công
Tăng cƣờng sự liên kết giữa tất cả các thành viên trong Công ty qua sự phân bổ, bố trí công việc, qua việc làm việc nhóm, các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên. Nâng cao vai trò và cách thức làm việc theo nhóm, tạo sự liên kết giữa các bộ phận, cá nhânthông qua nhiều dự án, công trình từ đótạo sự hiểu biết, tin tƣởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc giữa các ngƣời lao động, giữa các phòng ban với nhau để đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp, thay vì nhƣ tình trạng hiện nay là thiếu sự chia sẻ với công việc của bộ phận khác hay ngƣời khác không thuộc lĩnh vực của mình, cạnh tranh không lành mạnh trong công việc, dẫn đến những thiệt hại vô hình hoặc hữu hình cho Công ty.
Cải cách chế độ đãi ngộ cán bộ công nhân viên: Tạo điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc đƣợc giao; thay đổi, áp dụng các biện pháp đánh giá phù hợp để nhân lực phát huy đƣợc đƣợc ƣu điểm đồng thời chỉ ra nhƣợc điểm cho nhân lực khắc phục, sửa chữa; áp dụng phƣơng pháp tính thu nhập của cán bộ và ngƣời lao động trong công ty theo nguyên tắc gắn liền với hiệu suất làm việc và kết quả kinh doanh đồng thời công ty có chế độ khuyến khích trả lƣơng thỏa đáng đối với những ngƣời đã đem lại nhiều lợi nhuận có nhiều đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Xây dựng nét đẹp của văn hóa Công ty theo quy tắc ứng xử và tác phong làm việc trong ứng xử hàng ngày. Tạo cho ngƣời lao động một môi trƣờng làm việc thoải mái hiệu quả, an toàn cùng với những chính sách đãi ngộ phù hợp nhƣ: tổ chức nghĩ dƣỡng, quan tâm đúng mức hơn đến đời sống ngƣời lao động. Quy định rõ ràng, công bằng về quyền lợi cũng nhƣ nghĩa vụ của ngƣời lao động; Giải quyết thấu đáo mọi vấn đề liên quan đến ngƣời lao động đều có tình có lý. Tìm hiểu và cố gắng đáp ứng tốt nhất những nhu cầu chính đáng hợp tình hợp lý của ngƣời lao động.
Tăng cƣờng giáo dục ý thức tƣ tƣởng cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động có ý thức tự giác hăng say trong công việc, tạo động cho nhân viên sáng tạo,tăng năng suất lao động cao. Tăng cƣờng kiểm tra kiểm soát công việc, đào tạo nhân lực để hoàn thành tốt hơn công việc đƣợc giao.
* Khuyến khích đào tạo và tự đào tạo của người lao động
Cải tiến phƣơng thức đào tạo thực chất cho ngƣời lao động, nâng cao chất lƣợng lao động là nhiệm vụ quan trọng đƣợc Ban lãnh đạo Công ty quan tâm: Ngoài kiến thức chuyên môn, cán bộ nhân viên phải đƣợc đào tạo và nhiều mặt nhƣ: kinh tế thị trƣờng ,pháp luật ,tin học, quản trị kinh doanh, ngoại ngữ…đặc biệt là những kỹ năng và khả năng thích ứng trên thị trƣờng, khuyến khích đào tạo và tự đào tạo của ngƣời lao động và ghi nhận sự cố gắng của ngƣời lao động trong quá trình làm việc vào đào tạo.
Cải tiến, áp dụng công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tƣ một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên. Đảm bảo công tác an toàn trong lao động, Quan tâm đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động và điều kiện làm việc của ngƣời lao động.
4.3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty HUDLAND
Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Bất động sản HUDLAND mặc dù là một doanh nghiệp với quy mô nhỏ, tuổi đời còn non trẻ... tuy nhiên sau 08 năm thành lập và phát triển, đã bƣớc đầu đạt đƣợc những thành quả nhất định, góp phần vào trong những thành quả đó phải kể đến công tác quản lý nhân lực tại đây. Để thực hiện tốt hơn công tác này trong thời gian tới, nhƣ đã phân tích các nội dung tại chƣơng 3, công ty HUDLAND cần thực hiện các công việc sau:
4.3.1. Về hoạch định nhân lực
Việc hoạch định nhân lực tại HUDLAND phụ thuộc nhiều vào chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong tƣơng lai, vì vậy trong thời gian tới để hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực, HUDLAND cần chú trọng đến những vấn đề sau:
Thứ nhất, xây dựng chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động, kế hoạch phát triển doanh nghiệp trong dài hạn, trung hạn.. để có căn cứ thực hiện hoạch định nhân lực, định biên nhân lực, xây dựng Đề án Nhân sự của doanh nghiệp theo chiến lƣợc tổ chức nhằm đảm bảo nhu cầu dự báo trong tƣơng lai về nguồn nhân lực tốt hơn.
Thứ hai, công tác hoạch định nhân lực sau khi đƣợc hoàn thiện, trong quá trình triển khai thực hiện cần đƣợc rà soát, đánh giá sự biến động nhân lực trong từng giai đoạn để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp để đảm bảo tính khả thi của Đề án Nhân sự cũng nhƣ có sự ổn định nhân lực cho doanh nghiệp để thực hiện các công việc theo kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra.
Chú trọng hơn đối với công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung thông qua việc xây dựng các quy định, các hƣớng dẫn về công tác quy hoạch và thực hiện triển khai công tác quy hoạch để có nguồn
cán bộ có trình độ chuyên môn, có kỹ năng quản lý thực hiện tốt các công việc sau khi đƣợc bổ nhiệm.
4.3.2. Phân tích công việc và tuyển dụng
Xác định đúng tầm quan trọng và chú trọng đến bƣớc phân tích công việc trong chuỗi các bƣớc thực hiện việc quản lý nhân lực trong công ty. Bƣớc phân tích công việc đƣợc thực hiện đầy đủ, thực hiện đúng sẽ cho thấy doanh nghiệp cần bổ sung hay giảm trừ lao động; sự hợp lý hay bất hợp lý trong việc điều động, tuyển dụng lao động; sự phù hợp hay chƣa phù hợp trong phân công tổ chức lao động; cần điều chuyển các vị trí nhân lực nhƣ thế nào…để đạt hiệu quả cao hơn.
Hoàn thiện mô tả năng lực chuẩn cho các vị trí công việc trong công ty làm căn cứ tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên trong Công ty. Mô tả năng lực đƣợc hoàn thiện, sẽ giúp cho nhà quản trị, quản lý nhân lực căn cứ vào các tiêu chí để tuyển dụng nhân lực đầu vào, để đánh giá nhân lực trong công việc đƣợc giao…từ đó sẽ thấy ngƣời lao động có điểm mạnh nào cần phát huy hay điểm hạn chế để đƣa đi đào tạo, khắc phục….có nhƣ vậy doanh nghiệp sẽ sử dụng đƣợc hiệu quả nguồn nhân lực đang có.
Thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp cần đƣợc công bố rộng rãi hơn đặc biệt trên các website tuyển dụng uy tín.. sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận đƣợc với nguồn hồ sơ dồi dào, đa dạng…..từ đó sẽ giúp doanh nghiệp thêm những lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng mong muốn.
Việc tuyển dụng nhân lực bên cạnh chính sách ƣu tiên cho những ngƣời thân của cán bộ nhân viên công ty cũng cần có sự khác quan để đảm bảo lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp và phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp về sau.
Đa dạng hóa các loại hình tuyển dụng, bên cạnh việc phỏng vấn nhƣ hiện nay, doanh nghiệp nên bổ sung thêm hình thức thi tuyển đầu vào - việc thi tuyển sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn ứng viên nắm tốt các kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng thật sự đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc và sự phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
4.3.3. Đào tạo và phát triển
Qua phân tích chƣơng 3, có thể thấy công tác Đào tạo và phát triển tại doanh nghiệp đƣợc chú trọng và thực hiện rất cơ bản. Việc đào tạo kiến thức chuyên môn và một số các kỹ năng phù hợp với công việc của ngƣời lao động đã đƣợc doanh nghiệp quan tâm và thực hiện. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài này tại doanh nghiệp tác giả nhận thấy, để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo, doanh nghiệp cần lƣu ý nhƣ sau:
Có đánh giá, theo dõi việc áp dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lao động sau khi đƣợc cử đi đào tạo vào các công việc phát sinh. Đây là vấn đề tác giả nhận thấy còn chƣa đƣợc chú ý hoặc có cũng còn chƣa đƣợc thực hiện đúng với tầm quan trọng tại doanh nghiệp. Việc xác định đƣợc sau khi ngƣời lao động đƣợc cử đi đào tạo và vận dụng đƣợc hoặc không đƣợc vào công việc có phát sinh chƣa đƣợc đánh giá, theo dõi. Điều này nếu không thực hiện tốt sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo tại doanh nghiệp, vô hình tạo ra việc sính bằng cấp, chứng chỉ mà thiếu chuyên môn cho ngƣời lao động.
Từ bài học kinh nghiệm của Viettel về công tác đào tạo, HUDLAND cần chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ nói chung cho ngƣời lao động của doanh nghiệp - đào tạo để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực sẽ mang lại năng suất, chất lƣợng hiệu quản lao động cho công ty và đào tạo chuyên sâu về kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý doanh nghiệp…Bên cạnh đó các hình thức đào tạo của các đơn vị nhƣ đào tạo bên ngoài, đào tạo bên trong doanh nghiệp, kết hợp với các trƣờng đại học, các doanh nghiệp khác…để có nguồn lao động đảm bảo chất lƣợng sẽ giúp cho HUDLAND có đƣợc nguồn nhân lực tốt trong tƣơng lai.
Chú trọng đến việc đào tạo ngoại ngữ, môi trƣờng học tập trau dồi ngoại ngữ tại doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Không xa nữa, khi Việt Nam hội nhập WTO, bắt buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải hợp tác, làm việc với các doanh nghiệp nƣớc ngoài…vậy ngoại ngữ là yêu cầu thiết yếu cho ngƣời lao động đối với các doanh nghiệp của Việt Nam nói chung và HUDLAND nói riêng.
Mở rộng thêm các loại hình đào tạo nhƣ việc cử cán bộ tham quan học hỏi thực tế kinh nghiệm kinh doanh, học tập tại thành phố lớn trong nƣớc (nhƣ Thành phố Hồ Chí Minh) và các nƣớc trong khu vực để kịp thời bắt kịp xu hƣớng kinh doanh, thị hiếu thị trƣờng...để điều chỉnh các sản phẩm của HUDLAND cho phù hợp với thị hiếu, đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của khách hàng…
Đào tạo thêm kiến thức chuyên môn về quản lý nhân lực, đánh giá cán bộ và các kỹ năng mềm về quản lý nhân lực cho các cán bộ quản lý cấp trung. Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung là đội ngũ tham gia trực tiếp vào công tác quản lý nhân lực tại công ty thông qua việc quản lý, đánh giá nhân lực tại bộ phận mình trực tiếp quản lý. Do vậy cần đào tạo đội ngũ cán bộ này để họ phối hợp với phòng Hành chính Nhân sự làm tốt hơn các công tác quản lý nhân lực trong toàn công ty.
Trong tƣơng lai gần, doanh nghiệp cần có cán bộ quản lý nhân lực đƣợc đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực hoặc kinh tế lao động...hiện nay, cán bộ thực hiện quản lý nhân lực tại Công ty đƣợc đào tạo chuyên ngành quản trị hành chính/luật…mặc dù trong công việc, về cơ bản họ vẫn làm việc đảm bảo theo các quy trình, quy chế của Công ty và theo kinh nghiệm làm việc, còn lại việc đề xuất, tham mƣu các công việc quản lý nhân lực theo khoa học quản lý nhân lực và thực hiện quản lý nhân lực ttheo trình tự, tổng thể… thì chƣa đƣợc thực hiện nên công tác này ở doanh nghiệp vẫn còn những tồn tại nhất định.
4.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động
Nghiên cứu các quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn...của các phòng ban trong Công ty để từ đó có thể thiết lập một hệ thống quy định mới chặt chẽ, phù hợp với yêu cầu của thực tế. Các quy định phải phân định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban đối với việc đƣợc giao đồng thời nêu rõ trách nhiệm của phòng ban đó trong việc phối hợp kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện mục tiêu chung của Công ty.
Thƣờng xuyên đánh giá năng lực của ngƣời lao động và mức độ phức tạp của công việc để bố trí lao động phù hợp với lao động của ngành nghề. Khi đó, ngƣời lao động sẽ nhận đƣợc tiền công phù hợp với số lƣợng và chất lƣợng lao động đã
hao phí. Do đó, có thể khai thác đƣợc tiềm năng của ngƣời lao động đối với một số công tác mà ngƣời lao động đảm nhiệm trong một thời gian dài cần đƣợc giao thêm