CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp
4.2.2. Hoàn thiện hệ thống văn bản và đẩy mạnh việc tuyên truyền, giáo dục về
văn hoá doanh nghiệp tại Viễn thông Hà Giang.
4.2.2.1. Nội dung và kế hoạch thực hiện giải pháp.
Hiện nay, các tài liệu, văn bản về văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn VNPT khá đầy đủ và hoàn thiện, thể hiện rõ sự khác biệt và phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn, trong đó có Viễn thông Hà Giang. Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển mới, VNPT ngày càng mở rộng về qui mô kinh doanh thì tại mỗi đơn vị lại có những nét đặc thù đòi hỏi văn hóa doanh nghiệp cần có phù hợp với từng đơn vị cụ thể. Những quy tắc, chuẩn mực, giá
trị chung của Tập đoàn sẽ đƣợc áp dụng trong mọi cấp độ của hệ thống nhƣng đối với từng đơn vị thì cần có những hƣớng dẫn triển khai chi tiết, cụ thể và linh hoạt hơn.
Mặc dù các tài liệu xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VNPT đƣợc thực hiện từ lâu, tuy nhiên đến năm 2014 mới chính thức hoàn thiện và cho ra mắt Bộ tài liệu văn hóa VNPT đƣợc biên soạn đầy đủ và chi tiết nhất. Do đó, cần đẩy mạnh công tác tập huấn, tuyên truyền để toàn thể cán bộ công nhân viên nhận thức sâu sắc về văn hóa doanh nghiệp và để văn hóa doanh nghiệp thực sự đi vào công việc và cuộc sống. Nếu không, văn hóa doanh nghiệp sẽ chỉ là hình thức với những câu khẩu hiệu trên tƣờng.
Trong năm 2014, Viễn thông Hà Giang đã tổ chức cuộc thi “Tìm hiểu văn hóa Viễn thông Hà Giang” thành công tốt đẹp. Cuộc thi đƣợc tổ chức nhằm mục đích đẩy mạnh công tác tuyên truyền, nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên Viễn thông Hà Giang về lịch sử hình thành và công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị, qua đó xây dựng thói quen tự giác tuân thủ quy tắc ứng xử, chuẩn mực đạo đức ngƣời VNPT.
Ngoài ra, Viễn thông Hà Giang nên tổ chức những buổi thảo luận, thuyết trình về các vấn đề cụ thể, có thể lấy ý kiến khảo sát của cán bộ công nhân viên tại đây để biết đƣợc những băn khoăn của họ hoặc có đƣợc những ý kiến đóng góp, bổ sung. Bởi văn hóa không thể chỉ là ý chí chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp mà nó phải đƣợc ngƣời lao động nhận thức và thực thi. Nhƣ vậy văn hóa doanh nghiệp sẽ hoạt động trên sự tự giác chứ không phải ép buộc, khuôn mẫu.
Về phƣơng diện truyền thông, cần phát triển và quản lý tốt công tác tuyên truyền qua các phƣơng tiện thông tin, các ấn phẩm văn hoá. Đối với các đơn vị kinh doanh tại vùng sâu, vùng xa, vùng đồng bào dân tộc thì dùng tiếng nói, chữ viết của các dân tộc để các nhân viên bản xứ hiểu về văn hóa
doanh nghiệp, cách làm của ngƣời VNPT, từ đó có chung một nền tảng tƣ tƣởng và rút ngắn khoảng cách sự khác biệt về văn hoá. Định kỳ tổ chức các buổi giao lƣu trực tiếp hoặc trực tuyến giữa các chi nhánh đơn vị với các chủ đề về văn hóa để cán bộ công nhân viên chia sẻ những kinh nghiệm trong việc thực thi văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị của mình.
4.2.2.2. Tính khả thi và kết quả mang lại của giải pháp.
Môi trƣờng kinh tế - xã hội ngày nay luôn biến đổi không ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi với những hoàn cảnh mới. Văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ vậy, cần có sự bổ sung và hoàn thiện không ngừng. Hệ thống văn bản cần phải hoàn thiện chi tiết, cụ thể và linh hoạt hơn để phù hợp với bối cảnh kinh doanh cũng nhƣ đặc điểm của từng đơn vị.
Mặt khác, công tác tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp có vai trò then chốt trong quá trình triển khai để ngƣời nhân viên thấm nhuần những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp.
4.2.3. Nêu cao vai trò và trách nhiệm xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp của các cấp lãnh đạo Viễn thông Hà Giang.
4.2.3.1. Nội dung và kế hoạch thực hiện giải pháp.
Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố. Edgar. Schein ( 2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn với nhau nhƣ hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sƣ hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Nhƣ vậy, Lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển văn hóa Doanh nghiệp. Vai trò đó đƣợc thể hiện nhƣ sau:
- Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp.
- Tuyển chọn những ngƣời phù hợp với hệ giá trị văn hóa - Lãnh đạo là tấm gƣơng và động lực cho nhân viên
- Lãnh đạo là ngƣời thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Ngƣời lãnh đạo không chỉ là ngƣời quyết định chiến lƣợc kinh doanh, cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà đó còn là ngƣời đặt nền móng, tạo lập tƣ tƣởng, giá trị, niềm tin... của doanh nghiệp. Qua đó những tƣ tƣởng và tính cách của họ đƣợc phản chiếu và gây ảnh hƣởng lên văn hóa doanh nghiệp, là nhân tố quyết định bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Ngƣời lãnh đạo phải thực sự thể hiện đƣợc vai trò là ngƣời đi đầu, dẫn dắt tƣ tƣởng và hành động của nhân viên. Vai trò và trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp càng trở nên cấp thiết khi hiện nay Viễn thông Hà Giang đã phát triển ngày một lớn mạnh với hàng trăm nhân viên, hoạt động trên tất cả các huyện, trị trấn, xã trong toàn tỉnh. Vậy làm sao để các cấp lãnh đạo Viễn thông Hà Giang thực sự khẳng định đƣợc vai trò của mình trong công tác xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị?
Thứ nhất, bản thân người lãnh đạo phải gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện các nề nếp, quy tắc ứng xử đã đề ra.
Có một thực tế rằng ngƣời nhân viên luôn nhìn vào ngƣời lãnh đạo của mình và học theo các tác phong, thói quen hay cử chỉ trong giao tiếp. Chính vì vậy, với tƣ cách là ngƣời khởi xƣớng và thúc đẩy xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị, Lãnh đạo phải là ngƣời đầu tiên và nghiêm túc thực hiện theo những quy tắc ứng xử văn hóa đó tại đơn vị.
Thứ hai, cần tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên.
Qua các cuộc gặp gỡ, giao lƣu, hội thảo, các hoạt động văn hoá... lãnh đạo có thể truyền đạt những tƣ tƣởng, niềm tin của mình tới nhân viên và kịp thời điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp. Đó cũng là dịp để
ban lãnh đạo có thể chia sẻ những kinh nghiệm trong công tác, truyền tải cá tính, phong cách lãnh đạo của mình tới toàn thể nhân viên. Qua đó, nhân viên sẽ hiểu đƣợc những mục tiêu, giá trị mà Viễn thông Hà Giang đang theo đuổi.
Thứ ba,sử dụng các chuyện kể huyền thoại, truyền thuyết...
Nhƣ một phƣơng thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dƣỡng những giá trị văn hoá chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về doanh nghiệp của mình, coi doanh nghiệp là môi trƣờng thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Những câu truyện, giai thoại về những ngƣời sáng lập và lãnh đạo đầu tiên của Viễn thông cũng có thể đƣợc sử dụng nhƣ một cách thức hiệu quả để truyền đạt và xây dựng những giá trị chung.
4.2.3.2. Tính khả thi và kết quả mang lại của giải pháp.
Ngƣời lãnh đạo chính là ngƣời đặt nền móng và tạo dấu ấn lên nền văn hóa doanh nghiệp từ những bƣớc khởi đầu ; là tấm gƣơng soi chiếu cho mỗi ngƣời nhân viên để họ theo dõi, học hỏi và làm theo. Do đó, lãnh đạo là yếu tố vô cùng quan trọng khi xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp. Một ngƣời lãnh đạo gƣơng mẫu sẽ kéo theo một tập thể xuất sắc.
4.2.4. Xây dựng môi trường làm việc cởi mở, công bằng; phát huy yếu tố con người trong xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.
4.2.4.1. Nội dung và kế hoạch thực hiện giải pháp.
Trong bất kì một tổ chức, doanh nghiệp nào thì nhân tố con ngƣời luôn là nhân tố quan trọng nhất, trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ vậy. Muốn phát triển một văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả thì không gì có thể thay thế đƣợc việc tạo dựng nên một tinh thần tập thể vững mạnh trong đội ngũ nhân viên doanh nghiệp. Bởi xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải là một lời tuyên bố của Lãnh đạo hay một hành động rời rạc của một vài cá nhân, mà nó cần một sự đồng lòng của toàn bộ thành viên trong doanh
nghiệp. Các nhân viên phải cùng cam kết với nhau rằng họ có chung một vài niềm tin nào đó. Những niềm tin này không những cho phép ngƣời ta có cảm giác về sự thành công mà còn cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những nguyên tắc mà bản thân họ trân trọng.
Để làm đƣợc điều này phải bao gồm rất nhiều công việc và hành động kết hợp với nhau:
Thứ nhất, tạo ra một môi trường làm việc trong sạch, cởi mở.
Một môi trƣờng làm việc cởi mở nơi mà ngƣời nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để cho doanh nghiệp có thể đạt đƣợc những mục tiêu của mình. 80% các vấn đề trong các doanh nghiệp là có liên quan đến việc giao tiếp hay thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.
Việc hiểu lầm, cách nghĩ sai hay giải thích sai… xảy ra trong các doanh đều là bởi ngƣời ta không trao đổi với nhau lí do của việc làm của mình. Bởi vậy những quyết định trong doanh nghiệp đƣợc đƣa ra mà lại thiếu đi phần giải thích lí do rõ ràng tạo ra vấn đề cho chính những quyết định ấy. Từ đó trở về sau, các nhân viên khi làm mọi việc mà không trao đổi với nhau tại sao họ lại làm nhƣ thế hay thế khác. Chính vì vậy, trong các buổi họp hay thảo luận, Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Giang cần khích lệ đƣợc một môi trƣờng làm việc cởi mở để nhận đƣợc ý kiến phản hồi từ phía nhân viên, tạo điều kiện để mọi nhân viên đều đƣợc nêu lên ý kiến, quan điểm hay đƣa ra một lời đề nghị, từ đó sẽ tránh nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những giả thiết sai lầm lại không hề đƣợc ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây nên sự không hài lòng, bất mãn và các hậu quả xấu về sau. Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình, không nhiệt tình, tận tâm với công việc. Họ không còn muốn tìm tòi ra những ý tƣởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách.
Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng.
Khen thƣởng không công bằng chính là một cách chắc chắn nhất để hủy hoại con đƣờng đi tới thành công của một doanh nghiệp. Khen thƣởng nhƣ nhau đối với mọi nhân viên dù cho kết quả công việc họ làm có khác nhau là một việc làm thiếu sự công bằng. Trƣớc đây Viễn thông Hà Giang đã thƣởng cho toàn bộ nhân viên trong công ty một mức tiền thƣởng nhƣ nhau hoặc nhân viên nào cũng có số tháng đƣợc hƣởng lƣơng thƣởng bằng nhau dù cho mức độ hiệu quả công việc của họ có khác nhau.
Vì vậy, trong điều lệ công ty của Viễn thông Hà Giang ngay từ đầu phải đề ra những tiêu chí khen thƣởng một cách rõ ràng và việc đánh giá hiệu quả công việc đƣợc làm một cách chuyên nghiệp để không gặp vấn đề gì khi gắn liền hiệu qua công việc với việc khen thƣởng.
Khen thƣởng ở đây không chỉ đề cập đến việc khen thƣởng vật chất mà còn bao hàm cả khen thƣởng về mặt tinh thần nhƣ sự thừa nhận của cấp trên về thành tích cá nhân của nhân viên, Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Giang cần có những lời khen ngợi chân thành, kịp thời đến những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc. Những lời động viên khích lệ và sự phản hồi tích cực từ phía lãnh đạo sẽ là nguồn động lực to lớn cổ vũ sự sáng tạo, sự cống hiến của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong đơn vị.
Sự tranh giành quyền lực trong doanh nghiệp sẽ cản trở sự phát triển của mối quan hệ tin tƣởng lẫn nhau giữa mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Những việc làm thiếu lành mạnh nhƣ thiên vị, kết bè kéo cánh, phao tin, và làm hại nhau sau lƣng…sẽ trở nên phổ biến trong doanh nghiệp nếu những ngƣời điều hành và lãnh đạo doanh nghiệp đó không có nguyên tắc đúng đắn và phƣơng thức quản lí nhân sự chuyên nghiệp.
Để giải quyết vấn đề tranh giành quyền lực trong nội bộ, Viễn thông Hà Giang phải bắt đầu từ việc phát triển một môi trƣờng làm việc cởi mở, cho
phép có sự bất đồng ý kiến về một vấn đề nào đó, tập trung vào mục tiêu chính cần hƣớng tới và phát huy đƣợc sự hòa thuận tập thể.
Những lời phê bình mang tính xây dựng nên đƣợc sử dụng nhƣ một phƣơng tiện cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải nhƣ một vũ khí trả thù dùng để hạ gục ngƣời khác. Vấn đề này phải đƣợc đứng hàng đầu vì nó xóa bỏ đƣợc tính sợ sệt của nhân viên tại nơi làm việc.
Nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan đến quyền lực thì Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Giang phải xử lí nghiêm khắc những hành vi làm cho mọi ngƣời không tin tƣởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Mặt khác, Ban lãnh đạo phải chứng tỏ rõ rằng cam kết của mình là sẽ thực hiện đúng nguyên tắc khi công nhận và khen thƣởng các nhân viên trong công ty. Nếu còn tồn tại bất cứ hành động tranh giành quyền lực trong doanh nghiệp thì hiệu quả làm việc và các mối quan hệ trong doanh nghiệp sẽ bị ảnh hƣởng nghiêm trọng.
4.2.4.2. Tính khả thi và kết quả mang lại của giải pháp.
Xây dựng một môi trƣờng làm việc thân thiện, cởi mở là việc làm cần thiết của bất kì doanh nghiệp nào. Đối với ngƣời lao động, lƣơng thƣởng là một động lực vô cùng quan trọng kích thích họ làm việc, tuy nhiên điều khiến một nhân viên gắn bó lâu dài với một doanh nghiệp lại là môi trƣờng làm việc tại doanh nghiệp đó. Do vậy rất cần có những biện pháp nêu trên để tạo sự gắn kết giữa các thành viên với nhau và gắn kết họ với doanh nghiệp.
Tất cả những hành động trên cần phải làm ngay từ đầu, đồng thời và thống nhất để có thể xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh. Đây là một việc vô cùng khó khăn để Viễn thông Hà Giang phải thực hiện. Bởi trong một tập thể tập hợp rất nhiều con ngƣời, mỗi con ngƣời một tính cách và một mục tiêu cá nhân riêng. Vì vậy để tạo dựng nên một tinh thần tập thể vững mạnh trong đội ngũ nhân viên Viễn thông Hà Giang, cần phải làm cho họ tin tƣởng
và sẵn sàng đi theo mục tiêu đã định. Nếu tạo cho họ đƣợc một môi trƣờng làm việc thoải mái, cởi mở nhƣng cũng rất kỷ luật và công bằng thì không có lý do gì họ lại không gắn bó với nhau, gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng cống hiến khả năng của mình để đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng hiện nay, văn hóa