CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.1. Định hƣớng phát triển của Viễn thông Hà Giang trong giai đoạn 2015-2020
4.1.1. Bối cảnh môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến sự phát triển Viễn thông Hà Giang giai đoạn 2015-2020. Hà Giang giai đoạn 2015-2020.
Trong giai đoạn 2015 – 2020, bối cảnh thị trƣờng đƣợc dự đoán có nhiều sự thay đổi, yêu cầu Viễn thông Hà Giang phải liên tục đổi mới và có những chiến lƣợc phát triển bền vững trong môi trƣờng nhiều biến động.
Trong xu thế hiện nay, các dịch vụ viễn thông truyền thống đang chịu sức ép ngày càng lớn các dịch vụ truyền thông mới. Ngƣời dùng đang có rất nhiều sự lựa chọn trong phƣơng thức liên lạc nhƣ thông qua các mạng xã hội Facebook, Zalo, Wechat, Skypee…điều này làm giảm đáng kể số lƣợng sử dụng dịch vụ viễn thông truyền thống và làm thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng. Trong bối cảnh đó các nhà mạng nhƣ Viễn thông Hà Giang cần có những chiến lƣợc để duy trì và tiếp tục phát triển thị trƣờng :
- Chú trọng đầu tư về chất lượng mạng: Tạo sự khác biệt bằng chất lƣợng mạng cao và xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu rất tốt về thế mạnh này.
- Nhạy bén với thị trường: là nhà khai thác tạo sự khác biệt qua sự thích
nghi rất nhanh với nhu cầu thị trƣờng và ngƣời tiêu dùng.
- Gói dịch vụ khác biệt: là nhà khai thác đi đầu thị trƣờng khi đƣa ra những gói dịch vụ mới độc đáo, thu hút ngƣời dùng.
Bên cạnh đó, phải xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình và có những quyết sách phù hợp để giành lại thị phần. Đối thủ cạnh tranh của Viễn thông Hà Giang chính là Viettel. Là doanh nghiệp Viễn thông "sinh sau đẻ muộn" nhƣng rõ ràng không thể phủ nhận sự thành công và sức lan tỏa
Trên địa bàn tỉnh Hà Giang, Viettel cũng chứng tỏ sức mạnh của mình khi nhanh chóng phủ sóng di động đến tất cả các thôn bản vùng sâu vùng xa, cơ sở hạ tầng đƣợc đầu tƣ xây dựng đầy đủ, khang trang, hiện đại với tòa nhà 7 tầng ở vị trí đẹp trong thành phố. Mặt khác, họ đƣợc kế thừa nền tảng văn hóa doanh nghiệp mạnh. Về mặt này, Viễn thông Hà Giang có phần kém ƣu thế hơn so với đối thủ của mình.
Do đó, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Giang bây giờ lại cần hoàn thành việc tái cơ cấu bộ máy quản trị sao cho hiệu quả để tập trung vào các chiến lƣợc kinh doanh trong các giai đoạn tiếp theo. Bên cạnh đó, tiếp tục xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, lấy đó làm lợi thế cạnh tranh chính yếu để dần lấy lại vị thế của doanh nghiệp mình.
4.1.2. Định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp của Viễn thông Hà Giang giai đoạn 2015 – 2020. giai đoạn 2015 – 2020.
Trong giai đoạn toàn cầu hoá kinh tế và cạnh tranh trở thành động lực chính thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp cũng nhƣ các nền kinh tế. tạo ra những cơ hội tiếp cận thị trƣờng rộng lớn hơn nhƣng cũng buộc các doanh nghiệp trong đó có Viễn thông Hà Giang phải đối mặt với một môi trƣờng nhiều rủi ro hơn và cạnh tranh gay gắt hơn. Khi đó mục tiêu của các doanh nghiệp sẽ là đạt đƣợc những lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khả năng đổi mới và thích ứng nhanh chóng với môi trƣờng kinh doanh và giành đƣợc phần thắng trong cạnh tranh. Văn hoá doanh nghiệp sẽ đóng vai trò then chốt trong việc giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu. Muốn vậy, nó phải có ba đặc trƣng cơ bản: Tƣ duy chiến lƣợc, khả năng thích ứng cao và chú trọng đến phát triển nguồn lực con ngƣời.
Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo dựng khả năng và thói quen tư duy chiến lược. Tƣ duy chiến lƣợc của doanh nghiệp thể hiện ở tầm nhìn dài hạn của ngƣời lãnh đạo và sự cam kết với tầm nhìn đó. Tầm nhìn đóng vai trò định hƣớng cho việc lựa chọn các chiến lƣợc và các mục tiêu của doanh
nghiệp. Nó do lãnh đạo cấp cao xác định nhƣng nó không chỉ nằm trong ban lãnh đạo mà phải đƣợc chia sẻ rộng rãi đến từng thành viên cho doanh nghiệp. Nhờ đó, nó tạo ra động lực lan toả xuống từng thành viên và tạo ra sự gắn bó lâu dài với tổ chức. Để hiện thực hoá tầm nhìn, doanh nghiệp cần phải xác định những mục tiêu dài hạn rõ ràng và các chiến lƣợc để thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lƣợc của doanh nghiệp phải xác định đƣợc những ƣu tiên về hoạt động của doanh nghiệp, năng lực và nguồn lực cần phát triển, khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng đó, trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh thành công trong ngành và thực hiện mục tiêu đã xác định. Tƣ duy chiến lƣợc còn thể hiện ở việc doanh nghiệp phải có một sự cam kết lâu dài với các chiến lƣợc và không để các quyết định ngắn hạn ảnh hƣởng đến các chiến lƣợc dài hạn. Do đó, để đảm bảo khả năng thực hiện thành công các chiến lƣợc, từng đơn vị, bộ phận trực thuộc cũng nhƣ từng thành viên tại Viễn thông Hà Giang phải hiểu rõ đƣợc họ cần phải làm gì để đóng góp vào việc thực hiện chiến lƣợc đó.
Thứ hai, các giá trị văn hoá phải giúp cho Viễn thông Hà Giang tạo dựng một khả năng thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Khả năng thích ứng của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc trƣớc hết vào khả năng sáng tạo và đổi mới - bao gồm việc chủ động thay đổi và liên tục cải tiến hoặc áp dụng các phƣơng pháp để thực hiện công việc, phản ứng nhanh chóng với đối thủ cạnh tranh và loại trừ những cản trở đối với sự đổi mới. Học hỏi lẫn nhau và học hỏi từ bên ngoài cũng tạo ra khả năng thích ứng của tổ chức. Sự biến động của môi trƣờng kinh doanh, công nghệ và phƣơng pháp thực hiện công việc là rất nhanh, đa dạng và phức tạp, do đó học hỏi sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì đƣợc khả năng đổi mới. Muốn vậy, bên trong doanh nghiệp, các thành viên phải coi học tập là một mục tiêu quan trọng hàng ngày, tinh thần chấp nhận rủi ro đƣợc khuyến khích, kiến thức thông tin đƣợc chia sẻ rộng rãi
Thứ ba, ưu tiên phát triển nguồn lực con người và thực hiện việc chia sẻ quyền hạn và trách nhiệm xuống các cấp quản lý thấp nhất trong tổ chức. Phát triển nguồn lực con ngƣời sẽ giúp tăng cƣờng khả năng giải quyết tốt hơn các vấn đề nội bộ của doanh nghiệp, khơi nguồn các ý tƣởng sáng tạo nội bộ và tăng cƣờng năng lực đổi mới của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh đầy biến động nhƣ hiện nay, những quyết định tốt nhất để giúp cho doanh nghiệp có thể thích ứng nhanh chóng không phải là đƣợc đƣa ra từ ban lãnh đạo cấp cao mà là từ nơi có sẵn thông tin nhất. Điều đó có nghĩa là lãnh đạo cấp cao phải khuyến khích cấp dƣới tham gia vào quá trình ra các quyết định chiến lƣợc và tiến hành uỷ quyền mạnh mẽ và triệt để cho các cấp quản lý. Phát triển nguồn nhân lực và uỷ quyền là hai hoạt động bổ trợ cho nhau. Việc uỷ quyền chỉ có hiệu quả khi doanh nghiệp có một đội ngũ quản lý có đủ năng lực để giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực chuyên môn của họ và những phạm vi lớn hơn - đó là kết quả của quá trình phát triển nguồn nhân lực. Ngƣợc lại, uỷ quyền là làm tăng mức độ tự chủ trong công việc và trách nhiệm của cấp dƣới, do đó sẽ giúp cho các nhà quản lý ở cấp thấp hơn tích luỹ kinh nghiệm và phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định. Việc uỷ quyền sẽ đạt đƣợc hiệu quả cao nhất khi doanh nghiệp phát triển doanh nghiệp theo mô hình nhóm công tác hoặc nhóm ra quyết định, và các nhóm này sẽ đƣợc uỷ quyền một cách rộng rãi để đảm bảo cho các nhóm có đủ thẩm quyền và nguồn lực để giải quyết các vấn để thuộc pham vi của nhóm.
Sự kết hợp các yếu tố trên sẽ tạo ra một một nền văn hoá - một năng lực tổ chức vƣợt trội - để giúp cho doanh nghiệp vƣợt lên trên các đối thủ trên đƣờng đua đầy rẫy những khó khăn, thách thức.