CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp Viễn thông Hà Giang hiện nay
3.3.3. Một số tồn tại và nguyên nhân
Thứ nhất, cấu trúc hữu hình văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự nổi trội.
Theo kết quả khảo sát ta thấy rằng chính những nhân viên tại Viễn thông Hà Giang đánh giá cấu trúc hữu hình của họ chƣa cao. Nơi làm việc đã có phần xuống cấp, không đƣợc đầu tƣ sửa chữa và nâng cấp xứng tầm với vị thế doanh nghiệp, đồng phục nên thiết kế riêng mang dấu ấn ngƣời VNPT. Viễn thông Hà Giang nên đầu tƣ vào cấu trúc hữu hình sao cho hiệu quả, để khách hàng nhìn vào bề nổi của doanh nghiệp đã nhận thấy đƣợc sự chuyên nghiệp và " bản sắc " văn hóa riêng của doanh nghiệp mình.
Thứ hai, việc áp dụng, triển khai văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn công việc.
VNPT đã xây dựng một bộ quy tắc ứng xử cũng nhƣ tài liệu xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tốt. Tuy nhiên, vấn đề áp dụng những những lý thuyết ấy vào thực tiễn tại đơn vị sao cho hiệu quả mới là vấn đề
đáng quan tâm hơn nhiều. Cần nhắc lại rằng yếu tố quyết định sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp không nằm ở lớp cấu trúc hữu hình, các giá trị đƣợc tuyên bố... mà nó nằm ở việc mỗi thành viên trong doanh nghiệp có thấm nhuần những giá trị văn hoá tốt đẹp đó hay không, bộ quy tắc ứng xử đƣợc các nhân viên thừa nhận và tự nguyên làm theo ra sao, vận dụng văn hoá đó vào công việc và cuộc sống nhƣ thế nào. Kết quả khảo sát bảng hỏi cũng cho thấy, chỉ tiêu “ Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối với hoạt động và sự phát triển của đơn vị” và “Văn hóa doanh nghiệp có tác dụng tích cực đối với công tác và sự phát triển của bản thân nhân viên” đều đạt số điểm cao, tƣơng ứng là 4.12 điểm và 3.91 điểm. Điều này cho thấy rõ ràng họ đã nhận thức đƣợc vai trò của văn hóa doanh nghiệp, tuy nhiên chỉ tiêu “ Văn hóa doanh nghiệp áp dụng hiệu quả trong thực tế” lại đạt số điểm thấp hơn là 3,22 điểm. Sự chênh lệch này cho thấy vẫn còn khoảng cách giữa lý thuyết với thực thi văn hóa doanh nghiệp.
Thứ ba, việc khơi gợi tinh thần cống hiến hết mình, lòng yêu nghề của nhân viên Viễn thông Hà Giang.
Nhìn vào kết quả khảo sát ta thấy, chỉ tiêu "Anh (chị) yêu nghề, tâm huyết, tận tâm với công việc của mình" chỉ đạt số điểm trung bình 3.18/5 điểm.
Để phát huy tối đa khả năng của nhân viên thì việc không ngừng hoàn thiện ứng dụng các đòn bẩy kinh tế kích thích lợi ích vật chất đối với công nhân viên trong doanh nghiệp là một công cụ đắc lực để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, làm cho ngƣời nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp, hết lòng vì mục tiêu của tập thể. Vì vậy xây dựng các biện pháp kích thích lao động tạo sự hăng hái trong công việc là nhiệm vụ quan trọng các nhà quản trị nhân lực tại Viễn thông Hà Giang. Các biện pháp phải xây dựng trên cơ sở kết hợp sự hài hoà các yếu tố vật chất và tinh thần.
Về vấn đề tiền lƣơng, từ trƣớc cho đến nay, Viễn thông Hà Giang vẫn áp dụng chế độ “cào bằng” khi trả lƣơng cho nhân viên. Tất cả mọi nhân viên có chức vụ và vị trí ngang nhau đều đƣợc trả lƣơng bằng nhau cho dù năng suất lao động của mọi ngƣời là khác nhau. Mặc dù là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và tiền lƣơng của nhân viên đƣợc trích 100% từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đánh giá mức lƣơng thƣởng bằng nhau cho các vị trí nhƣ nhau không còn là hợp lý. Khi mà ngƣời cống hiến nhiều hay cống hiến ít đều đƣợc trả lƣơng nhƣ nhau hiển nhiên sẽ gây ra những sự ức chế, không thoải mái, làm mối quan hệ đồng nghiệp trong doanh nghiệp xấu đi, nghiêm trọng hơn sẽ gây nên tình trạng “bè phái” trong doanh nghiệp, hậu quả dẫn đến trì trệ trong lao động, ngƣời nhân viên không còn hứng thú làm việc và cống hiến năng lực của mình cho doanh nghiệp.
+ Khuyến khích về tinh thần:
Các hình thức kích thích tinh thần thƣờng đem lại hiệu quả rất bất ngờ. Tại Viễn thông Hà Giang cũng đã có một số hoạt động nhằm kích thích tinh thần của nhân viên. Tuy nhiên hiệu quả từ các hoạt động đó mang lại là chƣa cao, đơn vị cần xem xét lại một số hoạt động nhƣ:
- Bầu không khí nơi làm việc
- Việc tổ chức các buổi họp mặt định kì nhằm trao đổi, trò chuyện, thảo luận và các hoạt động vui chơi giải trí…
- Tổ chức các cuộc thi đua trong đơn vị, kích thích tinh thần làm việc, cạnh tranh công bằng, lành mạnh.
- Việc quan tâm tới đời sống ngƣời nhân viên, hiểu họ cần gì, muốn gì… Kích thích về mặt vật chất và tinh thần cần đƣợc các nhà quản trị Viễn thông Hà Giang kết hợp khéo léo mới mong đạt đƣợc hiệu quả cao.
Thứ tư, khó hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp khi không có sự đồng lòng của đại đa số nhân viên.
Chúng ta đều biết rằng xây dựng tinh thần làm việc tập thể luôn đƣợc các doanh nghiệp chú trọng, hƣớng đến để trở thành văn hóa công sở. “Không một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại”.Trong môi trƣờng làm việc tập thể, mỗi cá nhân tin rằng việc duy trì, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ đạt hiệu quả cao hơn khi chúng ta cùng ngồi lại và hợp tác cùng nhau. Làm việc theo tinh thần tập thể là một nét đẹp nơi công sở, mang giá trị gắn kết rất cao đối với mỗi cá nhân. Khó có thể tìm thấy một môi trƣờng nào không tồn tại sự gắn kết này, bởi lẽ chính sự gắn kết tạo nên sức mạnh đoàn kết chung, tăng hiệu quả công việc một cách đáng kể nhất. Một doanh nghiệp có tập trung nhiều ngƣời giỏi đến đâu cũng khó có thành công nếu những con ngƣời đó không có bất kì sự liên kết nào với nhau.
Nhìn vào kết quả khảo sát cho thấy, chỉ tiêu “ Anh (chị) cảm thấy gắn bó với đồng nghiệp, coi Viễn thông Hà Giang nhƣ ngôi nhà thứ hai của mình” đạt số điểm trung bình 3.56/5 điểm. Có thể thấy, tinh thần tập thể của các nhân viên tại Viễn thông Hà Giang chƣa đƣợc nêu cao, điều này không chỉ ảnh hƣởng tới hiệu quả làm việc, mà nó còn gây khó khăn cho đơn vị khi muốn triển khai bất kì một công việc gì.
Việc một số hạn chế còn tồn tại hiện nay trong đơn vị bao gồm một số nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan.
Nguyên nhân chủ quan :
- Thứ nhất, Viễn thông Hà Giang là một doanh nghiệp Nhà nƣớc trong một thời gian dài. Mặc dù mới đây thực hiện tái cơ cấu, tuy nhiên trong thời gian ngắn chƣa đủ để thay đổi một số lề lối và tác phong làm việc của hầu hết cán bộ công nhân viên tại đơn vị này. Điển hình là phong cách làm việc trì trệ, bảo thủ, không chịu đổi mới của một bộ phận cán bộ đã làm ảnh hƣởng rất nhiều đến hoạt động chung của đơn vị. Nếu bộ phận này không chịu thay đổi tƣ duy thì họ sẽ làm "lây lan" những thói quen xấu cho các nhân viên khác.
- Thứ hai, chƣa xây dựng đƣợc một môi trƣờng làm việc cởi mở, kích thích sự năng động, sáng tạo và cạnh tranh công bằng.
Mặc dù ban Lãnh đạo đã quan tâm đến đời sống tinh thần của các cán bộ công nhân viên, tuy nhiên Viễn thông Hà Giang vẫn chƣa có một môi trƣờng làm việc thân thiện, cởi mở nhƣ kì vọng. Có thể nguyên nhân sâu xa là do phong cách làm việc, lề lối tác phong của một bộ phận cán bộ làm ảnh hƣởng đến không khí chung của đơn vị. Mặt khác, đơn vị còn chƣa đẩy mạnh tổ chức các cuộc thi đua khen thƣởng kích thích sự lao động sáng tạo của nhân viên. Vấn đề lƣơng thƣởng không công bằng cũng chính là một nguyên nhân làm giảm sự nhiệt tình cống hiến của các nhân viên trong đơn vị.
- Thứ ba, chƣa xây dựng đƣợc một môi trƣờng gắn kết tinh thần tập thể. Tinh thần tập thể đƣợc thể hiện khi doanh nghiệp triển khai một công việc cụ thể nào đó và nó có nhận đƣợc sự ủng hộ, sự đồng lòng phối hợp làm việc của phần đông ngƣời lao động hay không và kết quả công việc có tốt hay không. Việc thực thi văn hóa doanh nghiệp vào thực tế chƣa hiệu quả một phần lớn là do thiếu đi sự đồng lòng và tình nguyện của tập thể ngƣời lao động tại đơn vị.
Nguyên nhân khách quan :
Viễn thông Hà Giang cùng với việc mở rộng quy mô kinh doanh, việc chuyển đổi và thay mới cơ cấu nhân sự ảnh hƣởng không nhỏ đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp. Thêm vào đó, văn hóa doanh nghiệp tại Viễn thông Hà Giang tuy đƣợc xây dựng và triển khai khá bài bản song đƣợc áp dụng trong thời gian chƣa lâu, khi mà những nhân viên cũ còn chƣa thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp và những nhân viên mới chƣa có sự kế thừa dẫn tới sự phát triển không bền vững của văn hóa doanh nghiệp.