BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY VIỆT ÚC
3.4.1. Ưu điểm
Với đội ngũ quản lý, có kinh nghiệm, có trình độ, biết cách quản lý nhân viên đồng thời cũng biết nắm bắt nhìn nhận thị trƣờng đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh hợp lý đƣa công ty tiến đến sự phát triển. Nên trong thời gian hoạt động công ty Cổ phần tập đoàn điện lạnh điện máy VIệt Úc đã đạt đƣợc những thành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát triển lực lƣợng bán hàng, cụ thể nhƣ: Lựa chọn đƣợc hình thức và cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của Công ty.
Quy trình tuyển dụng nhân viên rõ ràng, hợp lí, sàng lọc đƣợc những nhân viên có tiềm năng và phù hợp với công việc bán hàng. Giúp Công ty có thể thiết lập đƣợc đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, nhiệt tình và có thể đạt kết quả kinh doanh tốt.
Công ty đã chú ý đên việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng bằng các hình thức khuyến khích tài chính và khuyến khích về mặt tinh thần. Đồng thời cũng trả đúng và đủ lƣơng cho nhân viên đúng thời hạn kèm theo nhiều chế độ khác đi kèm. Điều dó đã phần nào giúp cho nhân viên bán hàng gắn bó lâu hơn với công ty và cống hiến cho công ty để công ty có thể phát triển nhƣ hiện nay.
3.4.2. Nhược điểm
Hiện tại mỗi nhân viên bán hàng tại từng khu vực cùng lúc phải đảm nhiệm nhiều nhóm sản phẩm. Khiến các nhân viên bán hàng ôm đồm nhiều công việc, khó lập các báo cáo.
Hiện nay Công ty vẫn tuyển ứng viên giỏi nhất cho 1 vị trí, điều đó đã gây nên tình trạng nhân viên sau khi đƣợc tuyển dụng đã nghỉ việc khá nhiều, đặc biệt là các vị trí bán hàng.
Không có sự chuyên môn hóa vị trí của từng nhân viên trong văn phòng, thƣờng một nhân viên phải làm nhiều công việc khác, hỗ trợ các bên khác không đúng bổn phận của mình khi có sự kiện mới, hay khi Công ty bận rộn, điều này làm cho mỗi nhân không làm tốt công việc của mình và công việc đƣợc giao, đồng thời cũng làm cho nhân viên không phát huy đƣợc hết năng lực của bản thân, uổng phí nguồn nhân lực.
Hoạt động đào tạo nhân viên bán hàng của Công ty trong năm qua rất ít và cũng chỉ do nội bộ công ty đào tạo là chủ yếu. Với mỗi một vị trí công việc, Công ty hầu nhƣ chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó mới đƣợc tuyển dụng về chuyên môn, còn về sản phẩm mới thì cũng đào tạo theo nhóm sản phẩm hàng năm công ty đƣa ra thị trƣờng mà chƣa có những chƣơng trình đào tạo để nhân viên có thể tiếp cận đƣợc thông tin mới nhất của thị trƣờng.
Việc giám sát tình hình của nhân viên bán hàng, mới chủ yếu dừng lại ở việc theo dõi các báo cáo về doanh số bán hàng, chƣa quan tâm đến những chỉ tiêu khác rất cần thiết để phát triển Công ty nhƣ lƣợng khách hàng mới, lƣợng khách hàng đã mất ; không có sự so sánh ngày giữa các chỉ tiêu kì này đạt đƣợc so với kế hoạch đã đề ra và so với kì trƣớc, so với các đồng nghiệp trong cùng khu vực, … Điều này đã ảnh hƣởng đến sự công bằng trong việc đánh giá và trả lƣơng cho nhân viên bán hàng.
Bên cạnh đó việc đánh gíá kết quả hoạt động của nhân viên bán hàng phục thuộc vào sự nhận xét của cấp quản lí nhân viên bán hàng , đôi khi còn có chuyện vị nể, hay thân quen, tạo ra sự thiếu công bằng giữa các nhân viên. Đây cũng không phải là đa số nhƣng Công ty cũng cần chú ý ngay để kịp thời có những điều chỉnh.
Việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng tuy đã đƣợc Công ty chú ý nhƣng cồn ty cũng mới chỉ dừng lại ở những quan điểm chung chung chứ không đƣa đƣơc ra giải pháp cụ thể để tạo động lực cho nhân viên bán hàng, cũng không xác định đƣợc thứ tự ƣu tiên thực hiện các hoạt động tạo động lực cho nhân viên bán hàng nhƣ thế nào.
3.4.3. Nguyên nhân
Do không có sự rõ ràng công việc của từng nhân viên trong cơ quan, không nắm vững đƣợc những tính cách, điểm mạnh điểm yếu của nhân viên để điều phối nhân viên của Công ty vào đúng chỗ đũng mực. hơn nữa, không có sự sàng lọc nhân viên một cách chi tiết cụ thể.
Việc đào tạo tại Công ty còn qua loa, chƣa sâu vì nguồn kinh phí dành cho công việc đào tạo nhân viên còn thấp, Không có sự hỗ trợ thêm về kinh phí đào tạo đối với những nhân viên đào tạo là nhân viên Công ty.
Việc lập kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch tổ chức nhân viên bán hàng còn diễn tra chậm, phụ thuộc nhiều vào sự phát triển sản phẩm mới và hẩm mới thậm chí là còn chậm hơn cả sự ra đoiè của sản phẩm mới.
Nhà quản trị công ty chƣa chú ý đến việc lựa chọn ngƣời phù hợp thay vì ngƣời giỏi nhất, lại không nắm rõ đƣợc tính cách và nhu cầu của các nhân viên của mình.
Sự bất đình đẳng trong lƣơng thƣởng của nhân viên bán hàng không chỉ do cách đánh gíá phiến diện trên tiêu chí doanh số và chi phí mà còn do công
ty chƣa xác định mức thƣởng phù hợp cho từng loại đối tƣợng khác nhau tại các khu vực khác nhau.
Lƣợng nhân viên bán hàng và nhân lực Công ty ngày càng tăng len với số lƣợng lớn, nên việc thấu hiểu nhu cầu của nhân viên ngày càng khó khăn. Thêm nữa, trong thời gian qua, công ty Cổ phần tập đoàn điện lạnh điện máy Việt Úc đã không tiến hành điều tra nhu cầu của nhân viên bán hàng, nên các biện pháp Công ty đƣa ra không dựa trên nhu cầu của nhân viên, không xác định đƣợc thứ tự ƣu tiên giải quyết nhu cầu cho nhân viên bán hàng .
Đây là chƣơng nội dung quan trọng của đề tài. Trong chƣơng này học viên đã tiến hành phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hƣởng đến việc quản trị nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần tập đoàn điện lạnh điện máy Việt Úc nhƣ thế nào. Đồng thời tiến hành phân tích cụ thể từng hoạt động quản trị nhân viên bán hàng tại Công ty. Từ đó đƣa ra những đánh giá chung nhất và tổng quát nhất về các mặt thành công trong công tác quản trị nhân viên bán hàng của Công ty. Và những hạn chế còn tồn tại cùng với nguyên nhân của những hạn chế đó. Làm cơ sở để chƣơng 4 đƣa ra các giải pháp và kiến nghị thiết thực cho hoạt động quản trị nhân viên bán hàng của Công ty.
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY VIỆT ÚC