3.3 .2Nhân tố bên trong công ty
3.4 Đánh giá chung về hoạt động quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Cổ
vẫn chƣa tạo điều kiện tốt cho hoạt động quản trị lực lƣợng bán hàng của công ty phát triển. Công ty chƣa có những phòng họp lớn, trang thiết bị máy chiếu, máy quay...để tổ chức buổi đào tạo nhân viên bán hàng, ảnh hƣởng phần nào đến chất lƣợng lực lƣợng bán hàng trong công ty.
+ Nguồn lực tài chính:Hiện nay, nguồn tài chính của công ty còn hạn chế cũng tác động gây ra những khó khăn nhất định cho hoạt động lực lƣợng bán hàng. Trong quản trị lực lƣợng bán hàng, vì thiếu ngân sách nên hoạt động tuyển dụng lực lƣợng bán hàng chƣa đƣợc phổ biến rộng rãi, chƣa đủ nguồn tài chính để mở rộng quy mô tuyển dụng nên số lƣợng nhân viên bán hàng còn ít. Công ty muốn tiết kiệm chi phí vậy nên hoạt động đào tạo lực lƣợng bán hàng chỉ dừng lại ở việc tự nghiên cứu và kèm cặp, nhân viên vẫn chƣa đƣợc qua các lớp đào tạo kiến thức, kỹ năng bán hàng một cách bài bản.
3.4 Đánh giá chung về hoạt động quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Cổ phần xây dựng nhà và đô thị Viễn Đông Cổ phần xây dựng nhà và đô thị Viễn Đông
3.4.1 Những kết quả đạt được
- Về tuyển dụng lực lượng bán hàng:
Trong thời gian qua công ty đã quan tâm hơn đến hoạt động tuyển dụng, công ty bắt đầu tìm hiểu thêm về các kênh tuyển dụng truyền thông, đội ngũ lực lƣợng bán hàng liên tục tăng qua các năm về quy mô cũng nhƣ chất lƣợng, chi phí tuyển dụng tƣơng đối tiết kiệm.
Công ty đã tuyển dụng đƣợcđội ngũ bán hàng đa số có sức trẻ nên nhiệt tình trong công việc, có sức sáng tạo luôn mong muốn đóng góp, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp và cố gắng hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Bên
cạnh đó, các nhà quản trị bán hàng của công ty lại là những ngƣời có bề dầy kinh nghiệm, nắm bắt đƣợc xu hƣớng của thị trƣờng, am hiểu tâm lý khách hàng nên vạch ra đƣợc những chính sách, mục tiêu hợp lý cho nhân viên thực hiện. Công ty đã xây dựng đƣợc đội ngũ bán hàng vừa có kinh nghiệm lại có sức trẻ.Việc bố trí lực lƣợng bán hàng trong công ty hợp lý nên nhanh chóng giải quyết và đáp ứng đƣợc các yêu cầu của khách hàng, thị trƣờng.
- Về đào tạo huấn luyện lực lượng bán hàng:
Trong công tác đào tạo, huấn luyện lực lƣợng bán hàng công ty áp dụng phƣơng pháp kèm cặp là chủ đạo nên tiết kiệm đƣợc chi phí mà vẫn mang lại hiệu quả cao. Dƣới sự kèm cặp của cấp trên và nhân viên cũ của công ty, nhân viên mới có thển tiếp xúc trực tiếp với những tình huống thực tế, học hỏi đƣợc kinh nghiệm của nhân viên cũ, tiếp thu những kỹ năng xử lý tình huống của nhân viên cũ…nên tránh đƣợc việc nhân viên mới bỡ ngỡ khi tiếp xúc với khách hàng dẫn đến có những cách ứng xử không phù hợp ảnh hƣởng đến uy tín của DN.
Chính vì vậy, mặc dù là một doanh nghiệp mới thành lập, quy mô nhỏ nhƣng bằng sự nỗ lực, nhiệt tình, thân thiện và luôn giữ chữ tín với khách hàng đội ngũ bán hàng trong công ty đã đƣa đƣợc sản phẩm của mình ra thị trƣờng. Tạo đƣợc mối quan hệ làm ăn lâu dài với một số khách hàng trong nƣớc làm cho doanh thu của công ty tăng, khẳng định vị thế của mình tạo uy tín với bạn hàng trong và ngoài nƣớc. Công ty đã thực hiện khá tốt phƣơng pháp huấn luyện kèm cặp.
- Về xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên:
Chính sách đãi ngộ của công ty khá tốt đã khích lệ đƣợc tinh thần làm việc của nhân viên.
+ Về đãi ngộ tài chính, công ty đã biết kết hợp một cách hợp lý giữa tiền công cố định và tiền hoa hồng bán hàng. Mức lƣơng cứng công ty trả cho lực
lƣợng bán hàng đã đáp ứng đƣợc phần nào nhu cầu đời sống của nhân viên, ngoài ra công ty còn có mức hoa hồng khá ƣu đãi cho nhân viên theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán. Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ tài chính của công ty đã khích lệ đƣợc tinh thần làm việc của lực lƣợng bán hàng.
+ Về đãi ngộ phi tài chính: Nhìn chung, công ty cũng tạo ra một môi trƣờng làm việc thân thiện, thoải mái, không tạo áp lực trong công việc. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên kể cả họ mới vào hay đã làm việc lâu năm, không chỉ bản thân họ mà cả gia đình đời sống của nhân viên đó. Mặt khác, công ty còn tổ chức các chuyến đi nghỉ mát hằng năm ở khắp mọi miền đất nƣớc cho nhân viên. Để khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, công đã có các biện pháp khen thƣởng, tạo cơ hội thăng tiến đối với những nhân viên có thành tích tốt, chính vì vậy nhân viên vào công ty thƣờng gắn bó ít khi nhẩy việc.
Công ty nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của lực lƣợng bán hàng qua đó biết cách dung hoà giữa biện pháp đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính nên đã tạo đƣợc động lực để nhân viên bán hàng phát hết khả năng của mình hoàn thành nhiệm vụ và ngày càng gắn bó với DN hơn.
3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân ● Những hạn chế: ● Những hạn chế:
- Công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng: công ty đang gặp phải khó khăn trong công tác xác định quy mô lực lƣợng bán hàng cũng nhƣ cơ cấu bán hàng chƣa hợp lý, có sự chồng chéo giữa các nhiệm vụ phòng ban, một cá nhân phải đảm nhận nhiều công việc.
Nguyên nhân:Căn cứ xác định quy mô của doanh nghiệp chƣa theo sát đúng cơ sở hành vi bán hàng của cá nhân. Công ty muốn tiết kiệm chi phí nên lực lƣợng bán hàng trong công ty kiêm cả việc đo đạc của bên bộ phận kỹ thuật, soạn thảo luôn cả hợp đồng, vừa trực showroom lại đi phát triển thị trƣờngđây
là những nguyên nhân dẫn đến lực lƣợng bán hàng không thể tập chung vào công việc chuyên môn.
- Xác định hạn ngạch:Việc xác định đề ra chỉ tiêu hạn ngạch cho nhân viên bán hàng ở công ty chƣa chuẩn xác, nhiều khi quá cao không sát với thực tế. Nếu doanh số lực lƣợng bán hàng đạt đƣợc thấp hơn hạn ngạch đề ra sẽ đƣợc tính theo công thức phần trăm hoa hồng theo quy định nhân với tỷ lệ mức doanh thu đạt đƣợc trên mức hạn ngạch đề ra. Tuy nhiên, nếu mức doanh thu đạt đƣợc vƣợt quá 1.2% hạn ngạch đề ra thì vẫn chỉ tính tỷ lệ vƣợt là 1.2khiến cho nhân viên bán hàng dễ nản lòng không có động lực để cố gắng.
Nguyên nhân:Việc xác định hạn ngạch của công ty thƣờng dựa vào kinhnghiệm và phán đoán khả năng tiêu thụ thông qua các mức độ tiêu thụ sản phẩm các tháng, các năm trƣớc đó mà chƣa có những hoạt động đầu tƣ thích đáng cho công tác nghiên cứu thị trƣờng. Ngoài ra, nhà quản trị còn tâm lýcoi trọng mức lƣơng cứng, phụ cấp duy trì sự ổn định cho nhân viên, còn phần trăm hoa hồng kích thích tinh thần làm việc của nhân viên chƣa đƣợc xem trọng, vì vậy cái quy định đề ra nhằm quản lý mức lƣơng của lực lƣợng bán hàng duy trì ở mức giới hạn.
- Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng: Hiện nay, công tác tuyển dụng lực lƣợng bán hàng của công ty còn chƣa đƣợc chú trọng, công ty chƣa xây dựng một kế hoạch tuyển dụng bài bản, không chú trọng đến các tiêu chuẩn công việc đề ra, biện pháp tuyển dụng qua giới thiệu của ngƣời quen còn phổ biến. Biện pháp nàytuy tiết kiệm đƣợc chi phí nhƣng thông tin tuyển dụng không đƣợc phổ biết rộng rãi và còn dừng lại trong quan hệ quen biết vì vậy sẽ bỏ sót nhiều nhân tài và trong quá trình tuyển dụng còn có sự cả nể.
Nguyên nhân:Vì nguồn lực tài chính có hạn nên công ty chủ yếu áp dụng tuyển nhân viên bán hàng qua giới thiệu của ngƣời quen . Một số là con cháu, anh em quan hệ với nhân viên của công ty có trình độ phổ thông hay tại chức
cũng đƣợc nhận vào những vị trí có yêu cầu trình độ cao hơn nhƣ đại học, cao đẳng chính quy mà với nhân viên thi tuyển thì vị trí này yêu cầu trình độ cao hơn từ đó tạo tâm lý bất mãn với nhân viên, họ thấy năng lực của mình không đƣợc đánh giá đúng và thực tế có một số trƣờng hợp bỏ việc. Một số cá nhân trong lực lƣợng này làm việc không hiệu quả, việc xa thải hay phải đào tạonhân viên đều dẫn đếntình trạng tốn kém cả về thời gian và chi phí, đôi khi chỉ vì cả nể cấp trên đã giới thiệu nên ngƣời có thẩm quyền lại không thể đánh giá đúng năng lực của nhân viên.
- Công tác đào tạo LLBH của công ty chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Công ty chỉ mới dừng lại ở hai biện pháp đào tạo là: kèm cặp và tự nghiên cứu nên kỹ năng và kiến thức bán hàng của nhân viên còn hạn chế rất nhiều, nhân viên chƣa nắm bắt đƣợc tính năng của sản phẩm và cách tƣ vấn. Ngoài ra công ty không mở các lớp huấn luyện, đào tạo cho nhân viên, chính vì vậy lực lƣợng bán hàng của công ty khi tƣ vấn chƣa có tính bài bản chuyên nghiệp, năng lực cũng chƣa đƣợc phát huy hết.
Nguyên nhân: Do nhà quản trị chƣa thực sự nắm rõ đƣợc vai trò quan trọng của việc đào tạo cho nhân viên của mình nên chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.Mặt khác, với hình thức kèm cặp thì cấp trên phải đảm nhận nhiều công việc cùng một lúc trong đó cả công việc kèm cặp nhân viên mới, nên họ không dành nhiều thời gian để kèm cặp và áp lực của họ lớn ảnh hƣởng đến tâm lý khi kèm cặp cho nhân viên nên đạt hiệu quả chƣa cao. Công ty mới chú trọng đào tạo ở kỹ năng, cách xử lý tình huống chƣa chú trọng về kiến thức sản phẩm, vì quan niệm những sản phẩm nội thất nhƣ rèm cửa và giấy dán tƣờngdễ nắm bắt nên để nhân viên tự nghiên cứu, dẫn đến tình trạng nhiều nhân viên rỗng về kiến thức sản phẩm, chƣa nắm bắt đƣợc đầy đủ để tƣ vấn cho khách hàng.
ty còn chƣa hiệu quả, các chỉ tiêu đánh giá còn thiếu đồng bộ, xảy ra tình trạng đánh giá thiếu công bằng. Công ty mới dừng lại ở chỉ tiêu đánh giá kết quả, chƣa có đánh giá hành vi. Quá trình đánh giá còn mang tính chủ quan một chiều, chƣa có đánh giá hai chiều giữa nhân viên và nhà quản trị.
Nguyên nhân: Công ty chƣa có một cơ chế cụ thể đánh giá lực lƣợng bán hàng. Việc đánh giá mới chỉ dừng lại để xét lƣơng, thƣởng, đánh giá xong chƣa có sự phản hồi về phía nhân viên, không đƣa ra đƣợc giải pháp để xử lý.
- Công tác đãi ngộ lực lượng bán hàng: Chính sách đãi ngộ chƣa đủ mạnh và hiệu quả để khuyến khích lực lƣợng bán hàng. Công tác đãi ngộ lực lƣợng bán hàng của công ty vẫn còn một số bất cập về mức hoa hồng cho lực lƣợng bán hàng, chƣa tạo đƣợc động lực để lực lƣợng bán hàng phấn đấu hết mình cho công việc.
Nguyên nhân: Mức hoa hồng cho lực lƣợng bán hàng khi vƣợt mức hạn ngạch đang bị giới hạn, tỷ lệ vƣợt hạn ngạch chỉ đƣợc tính tối đa là 1,2% dẫn đến không khuyến khích lực lƣợng bán hàng cố gắng vƣợt mức doanh số đề ra.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG NHÀ VÀ ĐÔ THỊ
VIỄN ĐÔNG 4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển
4.1.1 Định hướng hoạt động kinh doanh của công ty
Công ty xác định định hƣớng, nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới dựa trên những ƣu điểm, tình hình và năng lực sẵn có của công ty, cụ thể nhƣ sau:
- Tiếp tục mở rộng các mặt hàng kinh doanh theo nhu cầu của thị trƣờng, không chỉ dừng lại ở đối tƣợng khách hàng tầm trung, công ty sẽ mở rộng hƣớng đến cả những đối tƣợng khách hàng cao cấp nhƣ các chung cƣ biệt thự lớn: Royal city, Time city, Ecopack, Pack City, Thăng Long Numberone...
- Công ty định hƣớng mở rộng mạng lƣới kinh doanh ra các khu vực thành phố lớn để phát triển doanh nghiệp, nhƣng vẫn phải đầu tƣ một cách tập trung cho mạng lƣới chính.
- Bổ sung thêm một số mặt hàng rèm cũng nhƣ các vật liệu trang trí khác: rèm cầu vồng, rèm lá lật, rèm cuốn, một số vật liệu trang trí nhƣ: tranh dán tƣờng, reatec... tuy nhiên bên cạnh đó vẫn duy trì, tập trung vào mặt hàng chủ đạo là rèm và giấy dán tƣờng.
- Công ty tập trung chú trọng hơn cho việc khai thác kinh doanh nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và thị trƣờng với những lợi thế sẵn có.
- Tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của thị trƣờng trong nƣớc để tiến hành thay đổi cải tiến sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu, bên cạnh đó tìm kiếm các nhà cung cấp nƣớc ngoài để nhập khẩu.
- Chăm sóc các khách hàng hiện tại, đẩy mạnh dịch vụ sau bán, bên cạnh đấy mở rộng, phát triển trƣởng thì trƣờng, đẩy mạnh phân phối sản phẩm khu vực phía nam. Thị trƣờng trong Nam là một thị trƣờng rất tiềm
năng tuy nhiên vì chƣa đầu tƣ đúng hƣớng nên doanh thu công ty ở thị trƣờng này chƣa đạt kết quả nhƣ mong muốn.
- Hiện nay, công ty chủ yếu nhập vải từ các nƣớc châu Á nhƣ: Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản. Thời gian tới công ty sẽ đẩy mạnh nhập khẩu các loại vải và giấy dán từ các nƣớc châu Âu nhƣ: Bỉ, Thổ Nhĩ Kỳ, Anh,... để đa dạng nguồn hàng.
4.1.2 Mục tiêu công ty đối với lực lượng bán hàng
Với những định hƣớng kinh doanh đã đề ra, công ty cũng cần đặt ra mục tiêu đối với lực lƣợng bán hàng. Mục tiêu bán hàng là cơ sở quan trọngtrong việc đƣa ra giải pháp cho lực lƣợng bán hàng.
Công ty đề ra mục tiêu bán hàng nhƣ sau:doanh số bán hàng tăng trƣởng25% đến 30% mỗi năm, với mục tiêu đã đề ra, công ty xác địnhmột số nhiệm vụ cụ thể cho lực lƣợng bán hàng:
- Công ty vẫn duy trì tập trung giữ vững thị phần mà công ty đã đạt đƣợc trong thời gian qua.Nỗ lực hơn nữa trong việc khai thác các thị trƣờng trọng điểm: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh,... Bên cạnh đó, mở rộng khai thác những thị trƣờng mới ra các tỉnh thành:Hải Phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng ...
- Tập trung vào đối tƣợng khách hàng của các dự án cao cấp thuộc tập đoàn lớn: Tân Hoàng Minh (tòa nhà dát vàng Palais de Louis, Le Roi Soile...), tập đoàn Vingroup với các khu đô thị cao cấp của: Pack Hill, Vimcom Nguyễn Chí Thanh, Vimcom Riveside, khu biệt thự Villa,... Từ đấy nâng cao đƣợc thƣơng hiệu, tiếp cận đƣợc lƣợng khách hàng lớn, xây dựng tên tuổi trên thị trƣờng, nâng cao sức cạnh tranh với những đối thủ lớn, lấy đƣợc thị phần đẩy mạnh đƣợc doanh sốkinh doanh.
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàngcủa công ty
4.2.1 Hoàn thiện công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng và chỉ tiêu bán hàng giao cho nhân viên
Hiện nay công tác xác định quy mô của lực lƣợng bán hàng trong công ty chƣa phù hợp, dẫn đến số lƣợng nhân viên bán hàng còn thiếu, một nhân viên có thể kiêm nhiệm nhiều việc vì vậy hiệu quả công việc không cao. - Công ty xác định quy mô lực lƣợng bán hàng căn cứ vào mục tiêu doanh số bán hàng chínhvì vậy mục tiêu doanh số công ty đặt ra phải cụ thể, rõ ràng, có tính khả thi, từ đó ƣớc lƣợng xem mỗi nhân viên có thể thực hiện đƣợc bao nhiêu phần trăm doanh số, qua đó mới xác định đƣợc số lƣợng nhân viên cần