CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Tình hình quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Dƣợc phẩm Hoa Linh
3.2.1. Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực và hoạch định nhân lực
3.2.1.1. Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực
Tại Dƣợc phẩm Hoa Linh, Giám đốc Công ty phân chia rõ phạm vi nhiệm vụ theo từng khu vực và lĩnh vực kinh doanh. Trong khi Giám đốc điều hành chung và quản lý thêm một số phòng và công việc kinh doanh khu vực từ miền Bắc đến miền Trung thì giám đốc Nhà máy sản xuất sẽ điều hành các công việc liên quan của nhà máy và Giám đốc Chi nhánh Miền Nam sẽ quản lý các hoạt động liên quan của khu vực miền Nam. Chính vì vậy mà việc lập kế hoạch và tổ chức bộ máy quản lý nhân
lực của khu vực nhà máy, khu vực miền Nam đều do hai giám đốc của khu vực này đảm nhiệm, nhƣng có sự đồng ý của Giám đốc Công ty.
Cơ chế quản lý nhân lực của Công ty Dƣợc phẩm Hoa Linh là cơ chế lấy cá nhân làm trung tâm nhƣng theo hƣớng quản lý tập thể. Mọi công việc đều đƣợc Giám đốc Công ty quyết định, tuy nhiên có sự cố vấn của Giám đốc nhà máy, Giám đốc chi nhánh Miền Nam cùng các trƣởng bộ phận khác nhằm giao đúng ngƣời, đúng việc. Dựa vào nhu cầu sử dụng và quản lý lao động trong từng thời điểm, giám đốc Công ty sẽ chủ động chỉ đạo các bộ phận có liên quan báo cáo năng lực và số lƣợng nhân sự hiện tại để từ đó đƣa ra những quyết định về công tác quản lý nhân sự. Hoặc trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh, căn cứ vào nhu cầu thực tế về nhân lực, Giám đốc nhà máy sản xuất và Giám đốc chi nhánh miền Nam, các trƣởng bộ phận sẽ đề xuất lên Giám đốc, Giám đốc Nhà máy, Giám đốc chi nhánh miền Nam bổ sung, đào tạo hay thuyên chuyển nhân lực.
3.2.1.2. Hoạch định nhân lực
Việc lập kế hoạch nhân lực tại Công ty Hoa Linh thuộc quyền Giám đốc Công ty. Giám đốc Nhà máy sản xuất và Giám đốc chi nhánh Miền Nam và trƣởng phòng trực thuộc quyền quản lý của Giám đốc có nhiệm vụ tham mƣu với Giám đốc trong việc lập kế hoạch nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế của từng khu vực, của từng phòng. Công tác lập kế hoạch nhân lực tại Công ty Hoa Linh đƣợc thực hiện khi thành lập nhà máy sản xuất, thành lập chi nhánh miền Nam và mở rộng địa bàn kinh doanh ở các tỉnh thành trong cả nƣớc. Kế hoạch nhân lực hàng năm chủ yếu là kế hoạch tuyển dụng và đƣợc lồng ghép trong bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm.
Bảng 3.6: Kế hoạch nhân lực và tuyển dụng lao động thực tế của Công ty từ năm 2012 -2016
Đơn vị: Ngƣời
chỉ tiêu
Chỉ tiêu theo kế hoạch Tuyển dụng thực tế Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Số lƣợng 31 38 29 41 66 31 38 29 41 66 Cao học 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Đại học và Cao đẳng 14 15 11 12 21 14 15 11 12 21 Trung cấp và Sơ cấp 17 23 18 29 45 17 23 18 29 45 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng 3.6 cho thấy, ở tất cả các năm, số lƣợng tuyển dụng lao động tại Công ty đúng bằng chỉ tiêu tuyển dụng đƣợc đề ra theo kế hoạch và phần lớn lao động cần tuyển dụng theo kế hoạch có trình độ Trung cấp và Sơ cấp. Năm 2015 và năm 2016, kế hoạch tuyển dụng lao động cao hơn các năm là do Công ty cần có thêm một số sản phẩm mới và cũng tại thời điểm năm 2015, 2016, Công ty có chiến lƣợc phát triển hệ thống phân phối theo chiều sâu ở một số địa bàn nhƣ Lạng Sơn, Thanh Hóa, Cần Thơ,… .
3.2.2. Tình hình thực hiện
3.2.2.1. Tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng tại Công ty Hoa Linh cũng thƣờng bao gồm 4 bƣớc:
Bước 1: Phân tích công việc và tiêu chuẩn của ngƣời lao động
Hoạt động phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện nhƣ một khâu trong hoạt động tuyển dụng nhân lực trong toàn Công ty. Hiện tại, có nhà máy sản xuất bƣớc đầu xây dựng đƣợc hệ thống định mức lao động cho công nhân trực tiếp sản xuất để làm căn cứ cho tuyển dụng và chi trả tiền lƣơng. Bên cạnh đó, phòng kinh doanh miền Bắc - miền Trung và phòng kinh doanh miền Nam cũng đƣa ra chỉ tiêu về doanh số làm cơ sở để tính mức lƣơng, thƣởng cho các trình dƣợc viên.
Hệ thống định mức này về căn bản là dựa trên kinh nghiệm mang tính chủ quan, chƣa dựa trên các căn cứ khách quan, khoa học của hoạt động phân tích công việc.
Bước 2: Xác định nhu cầu về nhân lực
Tùy theo nhu cầu thực tế của từng thời điểm, Giám đốc Công ty sẽ xác định số lƣợng cần tuyển hoặc các trƣởng phòng sẽ xác định số lƣợng nhân lực cần tuyển thêm hoặc điều chuyển từ các phòng ban khác và gửi đề xuất lên Giám đốc ký duyệt. Theo sự ủy quyền của Giám đốc, quyền điều động, lƣu chuyển nhân lực giữa các thành viên thuộc về Giám đốc Công ty, Giám đốc chi nhánh miền Nam hoặc Giám đốc sản xuất.
Thông thƣờng, nhân viên đƣợc điều chuyển từ phòng này sang hỗ trợ phòng khác chỉ làm tạm thời khoảng vài tháng, sau đó Công ty đều tuyển chọn ứng viên để đảm bảo phòng ban khác không bị thiếu hụt lao động. Hoặc nếu nhân viên đó phù hợp với công việc mới, Công ty sẽ tuyển lao động để bù đắp vào vị trí công việc cũ. Trên thực tế, tại Công ty Hoa Linh mới có 3 trƣờng hợp đƣợc lƣu chuyển: một ngƣời từ Xƣởng Đông dƣợc sang phòng nghiên cứu; hai ngƣời từ phòng kinh doanh miền Bắc - miền Trung sang phòng Marketing ở trụ sở chính. Còn lại, chủ yếu là nhân viên thay đổi vị trí công việc tại chính phòng đó.
Công tác xác định nhu cầu về nhân sự đƣợc thực hiện tại Công ty Hoa Linh do phát sinh công việc mà chƣa có một kế hoạch cụ thể. Do đó, việc tuyển lao động đáp ứng công việc ngay khi cần mà chƣa có sự tính toán kỹ lƣỡng tuy giúp cho Công ty xử lý nhanh nhu cầu về lao động tại thời điểm cần, nhƣng về lâu dài đã gây ra tình trạng thừa lao động ở một số phòng.
Bước 3: Tuyển chọn ứng viên
Tại Công ty Dƣợc phẩm Hoa Linh, việc tuyển chọn ứng viên thông qua sự giới thiệu hoặc đăng thông tin tuyển dụng tại các website uy tín về tuyển dụng. Đa số các ứng viên đều do giới thiệu, đều có mối quan hệ với Giám đốc Công ty, Giám đốc chi nhánh miền Nam, Giám đốc Nhà máy hoặc những ngƣời lao động đang làm việc tại đây. Việc đăng thông tin tuyển dụng thông thƣờng chỉ là biện pháp cuối cùng khi mà các mối quan hệ hiện có của Công ty không đáp ứng đƣợc nhu cầu
tuyển dụng. Việc tuyển chọn ứng viên thông qua giới thiệu giúp cho Công ty có thể tuyển nhanh số lƣợng nhân sự cần thiết. Tuy nhiên, việc tuyển chọn thông qua giới thiệu cũng có mặt hạn chế, đó là chất lƣợng lao động có thể không cao do sự tuyển chọn có sự cả nể vì quen biết, do đó mà hiệu quả công việc giảm.
Các ứng viên gửi hồ sơ xin việc trực tiếp cho Giám đốc (nếu ứng tuyển vào vị trí thuộc Giám đốc quản lý trực tiếp); hoặc gửi cho Giám đốc chi nhánh miền Nam (nếu ứng tuyển công việc tại khu vực miền Nam); hoặc Giám đốc Nhà máy (nếu ứng tuyển vị trí công việc tại chi nhánh miền Nam). Các Giám đốc sẽ trực tiếp sàng lọc hồ sơ để lựa chọn những ứng viên có nhiều ƣu điểm nhất đối với công việc cần tuyển chọn.
Bước 4: Phỏng vấn
Sau khi thu nhận và sàng lọc hồ sơ, Công ty Hoa Linh thành lập Hội đồng phỏng vấn bao gồm những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tuyển dụng và thông báo ngày tuyển dụng. Thông thƣờng, quy trình phỏng vấn của Công ty thƣờng có 3 vòng, đƣợc bố trí trực tiếp trong cùng một buổi sáng hoặc chiều.
Vòng 1: phỏng vấn trực tiếp: Ứng viên tham gia dự tuyển sẽ trả lời các câu hỏi của hội đồng phòng vấn về kinh nghiệm đã làm, công việc từng tham gia,… .
Vòng 2: Ứng viên sẽ đƣợc kiểm tra trực tiếp về khả năng đáp ứng công việc. Ví dụ nhƣ đối với ứng viên ứng tuyển vào vị trí thiết kế sẽ đƣợc hội đồng phỏng vấn yêu cầu trực tiếp thiết kế mẫu nhãn, mẫu vỏ hộp thuốc. Đối với các ứng viên thuộc khối ngành kỹ thuật, hội đồng phỏng vấn sẽ cho vận hành trực tiếp máy và sẽ có đánh giá mức độ thành thạo khi xử lý hệ thống máy móc tại xƣởng.
Vòng 3: Ở vòng 3, thông thƣờng chỉ còn lại hai hoặc ba ứng viên sau khi vƣợt qua 2 vòng trƣớc, những ứng viên này sẽ gặp trực tiếp Giám đốc hoặc các trƣởng bộ phận cho vòng phỏng vấn cuối cùng.
Sau đó, hội đồng tuyển dụng sẽ có cuộc họp để đánh giá tổng thể để chọn ra ứng viên phù hợp nhất với công việc cần tuyển dụng.
Riêng đối với đội ngũ công nhân trong các phân xƣởng thì việc xét tuyển đơn giản hơn. Vì mức độ công việc của họ không phức tạp, chủ yếu là gấp hộp, chia đủ số lƣợng
thuốc vào vỉ, vào hộp, nên để nhận lao động vào vị trí công nhân thì chỉ cần quản đốc phân xƣởng kiểm tra mức độ nhanh nhẹn và có xác nhận gửi lên Giám đốc Nhà máy.
Tình hình số lƣợng ứng viên và số lao động đƣợc tuyển dụng vào Công ty từ năm 2012 đến năm 2016 đƣợc thể hiện thông qua bảng 3.7 nhƣ sau:
Bảng 3.7: Tình hình số lƣợng ứng viên và số lao động đƣợc tuyển dụng trong Công ty từ năm 2012 – 2016 Đơn vị: Ngƣời Các bộ phận/ phòng ban Ứng viên Tuyển dụng 2012 2013 2014 2015 2016 2012 2013 2014 2015 2016 Phòng Hành chính 3 8 0 0 0 1 3 0 0 0 Phòng Marketing 0 0 0 4 8 0 0 0 2 2 Phòng Kế toán 8 3 9 20 5 2 1 1 2 1 Phòng kinh doanh Miền Bắc - Miền Trung 25 20 41 35 37 5 9 12 12 19 Phòng Nghiên cứu 5 0 0 0 9 1 0 0 0 4 Xƣởng Đông Dƣợc 37 48 24 36 39 3 8 4 3 8 Xƣởng Mỹ Phẩm 11 23 24 0 43 2 3 3 0 4 Phòng Hành chính nhà máy sản xuất 6 9 19 0 0 2 4 2 0 0 Kho Nhà máy 25 31 0 19 0 2 2 0 2 0 Phòng marketing
chi nhánh miền Nam 8 16 21 17 43 1 3 1 1 5
Phòng Hành chính
chi nhánh miền Nam 9 0 0 0 0 2 0 0 0 0
Kho chi nhánh
miền Nam 7 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Phòng kế toán
chi nhánh miền Nam 9 17 21 8 0 1 1 1 2 0
Phòng kinh doanh
chi nhánh miền Nam 16 28 35 47 35 8 4 5 17 23
Nguồn: Phòng Hành Chính Công ty
Qua bảng trên ta có thể thấy, ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển chủ yếu ứng tuyển ở bộ phận kinh doanh, marketing và bộ phận sản xuất. Do Công ty Hoa Linh cũng đã tạo đƣợc thƣơng hiệu trên thị trƣờng, nên số lƣợng hồ sơ nộp về Công ty cũng khá nhiều trong khi số lƣợng tuyển dụng thì có hạn.
3.2.2.2. Bố trí sử dụng nhân lực
* Đối với lao động mới tuyển dụng:
Sau khi nhận đƣợc quyết định trúng tuyển, nhân viên sẽ đƣợc bố trí vào các vị trí phòng ban phù hợp. Thời gian thử việc là 3 tháng, ngay sau đó, nếu đảm nhiệm tốt công việc, nhân viên sẽ đƣợc ký kết hợp đồng lao động chính thức và hƣởng các chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ của một nhân viên chính thức.
Số lƣợng lao động đƣợc tuyển dụng vào Công ty thƣờng là lao động đƣợc ký kết hợp đồng dài hạn, không phải là lao động ngắn hạn, thời vụ. Do đó, ngƣời lao động có thể đƣợc điều động đến bất kỳ một bộ phận nào trong Công ty từ Nhà máy sản xuất, khu vực miền Nam hoặc các phòng ban thuộc sự quản lý trực tiếp của Giám đốc. Việc lƣu chuyển sẽ căn cứ vào nhu cầu của các bộ phận và sự phù hợp giữa năng lực của ngƣời lao động và yêu cầu của công việc.
Đối với toàn bộ lực lượng lao động
Chính sách Quản lý thời gian làm việc: Đối với nhân viên làm việc tại văn phòng, giờ làm việc đƣợc quy định từ 8h - 12h và 13h - 16h30. Đối với công nhân làm việc tại nhà máy sản xuất, giờ làm việc đƣợc bố trí theo ca kíp tùy thuộc vào nhu cầu số lƣợng sản phẩm theo từng thời kỳ. Đối với trình dƣợc viên, giờ làm việc cũng đƣợc áp dụng từ 8h - 12h và 13h - 16h30, tuy nhiên buổi sáng trình dƣợc viên sẽ đi thị trƣờng. Vào buổi chiều, những nhân viên này sẽ về Công ty họp và triển khai ghi đơn hàng cho bộ phận phân phối. Việc kiểm soát lịch trình đi thị trƣờng của trình dƣợc viên đƣợc thông qua hệ thống định vị.
Với vị trí công việc tại nhà máy sản xuất và vị trí công việc bán hàng, việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của ngƣời lao động đƣợc thực hiện một cách dễ dàng do có các tiêu chí định tính và định lƣợng (đảm bảo năng suất lao động, đảm bảo doanh số, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, tuân thủ kỷ luật lao động,…). Tuy nhiên, ở những vị trí khác nhƣ: phòng hành chính, phòng marketing, việc bố trí sử dụng nhân lực ở những công việc trên nhằm phân công nhiệm vụ, quyền hạn khó khăn hơn, gây nên tình trạng thừa lao động, hoặc nhân viên đảm nhiệm quá nhiều nhiệm vụ so với đồng nghiệp cùng phòng. Ví dụ nhƣ: ở phòng hành chính tại Trụ sở
nhân viên phụ trách kỹ thuật về điện, về đƣờng truyền internet cho toàn Trụ sở, nhƣng vừa phải đảm nhiệm sao chép công văn, giấy tờ cho toàn Công ty và phối hợp ở một số chƣơng trình với bộ phận Bán hàng.
3.2.2.3 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Với cán bộ cấp quản lý nhƣ các Giám đốc và trƣởng phòng, phó phòng, Công ty hỗ trợ việc trau dồi kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý thông qua các khóa học đƣợc giảng dạy bởi các chuyên gia ở các trung tâm về giáo dục, các trƣờng đại học. Việc đi học của các cán bộ này đƣợc Công ty tạo điều kiện về mặt thời gian và một số khóa học đƣợc hỗ trợ 100% học phí. Bên cạnh đó, những chuyến công tác nƣớc ngoài cũng giúp cho các cán bộ quản lý có thêm những kinh nghiệm thực tế ở thị trƣờng quốc tế nhƣ mở rộng nghiên cứu sản phẩm mới, mẫu mã phù hợp hơn với ngƣời tiêu dùng, những ứng dụng về công nghệ mới phục vụ cho sản xuất,… (trung bình mỗi năm cán bộ cấp quản lý ra nƣớc ngoài công tác một lần).
Trình dƣợc viên là một trong những lực lƣợng nhân viên quan trọng trong đội ngũ nhân lực của Công ty. Trình dƣợc viên là hình ảnh đại diện, là cầu nối giữa Công ty và khách hàng. Khách hàng của Trình dƣợc viên không phải là ngƣời tiêu dùng trực tiếp mà là những đại lý cung cấp thuốc, những nhân viên Y tế nhƣ bác sỹ, y tá trên toàn quốc. Những khách hàng này là ngƣời chỉ định hoặc định hƣớng cho ngƣời bệnh sử dụng thuốc. Do đó, mục tiêu của bộ phận nhân lực này là bán đƣợc hàng và gây dựng đƣợc sự tin tƣởng với khách hàng đối với Công ty và sản phẩm của Công ty. Năm 2016, Công ty có khoảng 140 trình dƣợc viên làm việc tại khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc. Hầu hết trình dƣợc viên tại Công ty có trình độ trung cấp dƣợc, tức là có kiến thức am hiểu về các sản phẩm dƣợc trên thị trƣờng, nhƣng lại chƣa đƣợc đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng. Do đó, hàng năm, Công ty tổ chức trung bình 2 đợt tập huấn ngắn hạn cho các trình dƣợc viên. Tất cả các trình dƣợc viên đã làm việc ở Công ty hoặc vừa mới đƣợc tuyển dụng đều đƣợc chú trọng cung cấp, bồi dƣỡng ở các khóa học về những kỹ năng sau: