5. Kết cấu luận văn
3.3 Đánh giá công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công trình tại Tổng công ty xây lắp Dầu
3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Hầu hết các dự án do Công ty đầu tƣ có tính chất và quy mô lớn, đầu tƣ mang tính chất dàn trải, vốn đầu tƣ chủ yếu là tự có 30% và vốn vay ngân hàng 70% nên năng lực kinh nghiệm trong quản lý các dự án này còn hạn chế.
Mặc dù các dự án đầu tƣ xây dựng công trình tại PVNC nhìn chung đều đƣợc quản lý tốt, đem lại những hiệu quả ban đầu cho công ty. Tuy nhiên để phát triển mạnh mẽ, ổn định và bền vững, thì Công ty cần nhìn nhận lại công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng của mình để có những điều chỉnh phù hợp. Quá trình này cần đƣợc xem xét từ giai đoạn chuẩn bị đầu tƣ cho đến khi đƣa công trình vào sử dụng, khai thác. Trong đề tài này, tác giả xem xét cụ thể công tác quản lý dự án của dự án Khu chung cƣ, nhà liền kề, dịch vụ tổng hợp Dầu khí Trƣờng Thi để đánh giá những hạn chế và nguyên nhân. Công tác quản lý dự án phải đƣợc đánh giá trên nhiều khía cạnh để thấy đƣợc hết những tồn tại từ đó có những biện pháp khắc phục. Cụ thể, có những mặt sau:
Công tác tổ chức và điều phối dự án: Công tác tổ chức và điều phối của dự án còn chƣa tốt, đôi khi còn thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban.Ví dụ: Phòng kinh tế - kế hoạch và Phòng quản lý kỹ thuật cần phải phối hợp để triển khai từ công tác chuẩn bị dự án, hồ sơ thiết kế, hồ sơ mời thầu đến công tác nghiệm thu thanh toán. Tuy nhiên, nhiều khi việc phân công nhiệm vụ chƣa rõ ràng, nhân viên của các bộ phận không hợp tác đùn đẩy trách nhiệm cho nhau dẫn đến công việc đƣợc giải quyết một cách khó khăn. Bên cạnh đó, việc cung cấp thông tin cho các thành viên của Bản quản lý không đƣợc đầy đủ, nhiều chỉ đạo và quyết định của lãnh đạo Ban và Công ty bằng miệng nên không thể triển khai đƣợc.
Hệ thống văn bản, quy trình:.Hệ thống văn bản, quy trình đã đƣợc xây dựng tƣơng đối đầy đủ, nhƣng đôi khi còn chƣa có sự thống nhất, đôi khi nội dung các văn bản đan xen, trái ngƣợc nhau.
Công tác quản lý nhân lực: Bên cạnh những thành quả đã đạt đƣợc, vẫn còn nhiều tồn tại trong công tác quản lý nhân lực cho dự án nhƣ: Lực lƣợng cán bộ của công ty mỏng, đôi khi phải kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực trong công tác quản lý do vậy dẫn đến những sai sót và chậm chễ. Một số vị trí của Ban quản lý còn trẻ thiếu kinh nghiệm trong xử lý công việc. Mặt khác, Chính sách nhân sự của Công ty còn nhiều vấn đề bất cập, chƣa tạo đƣợc sự gắn bó lâu dài của ngƣời lao động, nên thƣờng xuyên có sự thay đổi nhân sự, một số cán bộ có chuyên môn tốt không thỏa mãn với những điều kiện hiện có, bỏ làm chuyển công tác sang một đơn vị khác. Bên cạnh đó, vấn đề quản lý công nhân gặp rất nhiều khó khăn. Trên công trƣờng có hàng nghìn công nhân, lao động cho dự án nên không tránh khỏi xảy ra những xung đột, các tệ nạn...
Công tác quản lý tiến độ: Tiến độ của dự án Khu chung cƣ, nhà liền kề, dịch vụ tổng hợp Dầu khí Trƣờng Thi đã đảm bảo, nhƣng tiến độ của một số công việc vẫn xảy ra tình trạng chậm trễ. Trong đó phải kể đến tiến độ của công tác thiết kế, Thiết kế kỹ thuật của dự án dự kiến đƣợc thực hiện trong 3 tháng đã phải kéo dài hơn 6 tháng, nguyên nhân là có sự thay đổi phƣơng án thiết kế cộng với đơn vị thiết kế là Công ty VCC triển khai thiết kế rất chậm, không tập trung nhân lực cho dự án. Công tác đền bù, giải phóng mặt bằng thƣờng xuyên bị gián đoạn do không thỏa thuận đƣợc với dân. Đôi khi việc chậm tiến độ là do công tác nghiệm thu kéo dài, cán bộ nghiệm thu không làm tròn trách nhiệm, quy trình nhiệm thu còn phức tạp qua rất nhiều khâu vì vậy ảnh hƣởng đến tiến độ thi công của nhà thầu. Một tồn tại nữa trong công tác quản lý tiến độ là Ban quản lý dự án đã lập và theo dõi tiến độ thực hiện chung toàn dự án nhƣng chƣa theo dõi, cập nhật thông tin về những vƣớng mắc khách quan để điều chỉnh kịp thời tiến độ chung toàn dự án.
Công tác quản lý chất lƣợng:
phức tạp do đó đòi hỏi các bên tham gia phải có năng lực chuyên môn vững vàng để đảm bảo chất lƣợng của dự án. Tuy nhiên, công tác quản lý chất lƣợng các tổ chức tƣ vấn và nhà thầu còn một số hạn chế, vẫn còn tồn tại một số tƣ vấn trình độ chƣa cao do đó việc khảo sát, thiết kế còn nhiều thiếu sót, nhiều nhà tƣ vấn còn hạn chế trong việc dự tính các phƣơng án phát sinh trong quá trình thi công hoặc có những tác động không tốt đến chất lƣợng công trình về sau. Điển hình là các dự án “Tòa nhà Dầu khí” và “Khu A-Khu Chung cƣ Quang Trung” do nhà thầu tƣ vấn là Công ty VCC thực hiện đã phải chỉnh sửa nhiều lần do không đảm bảo yêu cầu chất lƣợng hồ sơ.
Chất lƣợng công trình sau khi hoàn thành xây dựng đã đảm bảo, sử dụng an toàn. Tuy nhiên, trong quá trình quản lý chất lƣợng vẫn nổi lên một số tồn tại nhƣ: Công tác quản lý kỹ thuật còn bị động, đôi khi không xử lý đƣợc các tình huống xảy ra trên công trƣờng. Ban quản lý chƣa chủ động lƣờng trƣớc đƣợc các hạng mục phát sinh, cần bổ sung cho phù hợp với công trình. Công tác thẩm định thẩm tra thiết kế của Ban quản lý còn yếu và phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ các chuyên gia do Công ty thuê.
Công tác quản lý chi phí:
Thứ nhất, khó khăn về nguồn vốn là một vấn đề lơn trong công tác đầu tƣ. Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Việt Nam cũng không nằm ngoài vòng xoáy đó, do vậy thiếu vốn để đầu tƣ là một tất yếu. Nhiều dự án rất cấp thiết phải đầu tƣ và có hiệu quả kinh tế xã hội rất rõ nét nhƣng vì nguồn vốn có hạn nên không thể thực hiện đƣợc hoặc phải phụ thuộc kế hoạch cấp vốn. Các dự án đƣợc cấp vốn thì cũng rất hạn chế và nhỏ giọt.
Thứ hai, thủ tục trình duyệt xin cấp vốn thƣờng diễn ra qua nhiều khâu, nhiều thủ tục và trình nhiều cấp có thẩm quyền khiến cho nhiều công trình phải tạm dừng vì không có vốn để thực hiện các công việc tiếp theo.
kéo theo đó những khó khăn về quản lý chi phí. Thời gian thi công kéo dài hơn so với dự kiến dẫn đến các chế độ của Nhà nƣớc hay đơn giá có thể thay đổi, dẫn đến phải dự toán theo chế độ mới, điều này cũng làm ảnh hƣởng đến công tác quản lý.
Thứ tƣ, do chất lƣợng của một số nhà thầu còn hạn chế do đó không dự tính hết đƣợc những phát sinh chi phí, do đó trong quá trình thực hiện dự án lại phải trình duyệt dự toán phát sinh dẫn đến làm tăng thêm chi phí. Thực tế triển khai công tác quản lý dự án tại Ban QLDA Tổng công ty xây lắp Dầu khí Nghệ An, dự án “Cải tạo khu A-Khu chung cƣ Quang Trung” đang trong giai đoạn thực hiện đầu tƣ do nhà thầu là Công ty CP hạ tầng Dầu khí Nghệ An thực hiện đã không dự tính hết các chi phí cần thiết nên khi triển khai thi công đã phát sinh chi phí thuê mặt bằng để đổ vật liệu phế thải của dự án và chi phí san đầm để đảm bảo vệ sinh và mỹ quan cho mặt bằng đó, từ đó làm tăng chi phí của công trình.
Công tác quản lý rủi ro: Hiện tại, Công ty cũng chƣa có bộ phận chuyên trách cho công tác quản lý rủi ro. Do vậy, công tác quản lý rủi ro cho các dự án tại Công ty còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Bên cạnh đó công tác quản lý rủi ro vẫn chƣa hình thành đƣợc một hệ thống quản lý rủi ro hoàn chỉnh, các công tác dự báo và phòng chống rủi ro nhỏ lẻ và thƣờng chỉ đƣợc quan tâm đến theo từng công việc cụ thể.
Nhìn chung thì công tác quản lý dự án tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Những hạn chế đó bắt nguồn từ đâu và nguyên nhân của nó là gì? Có thể thấy các nhân tố ảnh hƣởng rõ nét nhất đến công tác quản lý dự án: Nhân tố về công cụ quản lý dự án và nhân tố về con ngƣời.
Nhân tố công cụ quản lý dự án:
Các dự án thƣờng bị chậm lại ở một số công việc. Thứ nhất, việc trình duyệt dự án của Công ty phải trải qua một công đoạn rất phức tạp và dài từ
Công ty lên Hội đồng quản trị công ty. Trong khi Ban quản lý dự án lại không sử dụng một phƣơng pháp lập kế hoạch tiến độ phù hợp và có các biện pháp xử lý kịp thời trong trƣờng hợp bị chậm tiến độ do đó dẫn đến việc các dự án thƣờng xuyên bị chậm trễ so với tiến độ gây ra thiệt hại và lãng phí trong quá trình đầu tƣ của Công ty.
Các quy trình quy phạm về quản lý dự án tại chƣa đƣợc hệ thống và quy chuẩn lại nói mới chỉ dừng lại ở các quy trình riêng rẽ cho các công việc cho nên việc phối hợp giữa các bộ phận rất khó khăn.
Các nội dung của công tác quản lý dự án chƣa đƣợc Ban quản lý và Công ty xem xét, đánh giá kỹ. Trong mỗi công tác lại có những tồn tại cần phải khắc phục hoàn thiện. Vì vậy, Công ty cần có sự đầu tƣ, nghiên cứu để hoàn thiện các công tác này.
Nhân tố về con ngƣời:
Các cán bộ quản lý dự án hầu hết là những ngƣời đƣợc đào tạo về các mặt kỹ thuật mà chƣa đào tạo chính thức về nghiệp vụ và kiến thức quản lý một hệ thống và khoa học, chủ yếu thực hiện công tác quản lý theo kinh nghiệm và theo các hƣớng dẫn trong các văn bản và thông tƣ của nhà nƣớc, chƣa linh hoạt để ứng dụng các công cụ kỹ thuật quản lý dự án vào trong công tác quản lý dự án tại công ty, nên khiến cho việc quản lý chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Trình độ quản lý của các cán bộ trong ban quản lý chƣa đồng đều, một số cán bộ mới tham gia vào công tác quản lý dự án. Số lƣợng cán bộ tăng chậm trong khi số lƣợng dự án tăng nhanh chóng hằng năm dẫn đến tình trạng một số dự án, công trình triển khai vẫn còn chậm, công tác kiểm tra tại các cơ sở vẫn chƣa thƣờng xuyên liên tục.
So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành đầu tƣ quản lý các dự án trong tỉnh Nghệ An cụ thể nhƣ “Công ty CP Đầu tƣ & Ứng dụng công nghệ
mới” đã đầu tƣ Dự án tọa lạc tại Khu C1 Quang Trung, đƣợc xây dựng trên diện tích đất 11.700m2, diện tích xây dựng 31.760m2 với tổng mức đầu tƣ lên đến 140 tỷ đồng, dự án đã hoàn thành và đi vào sử dụng năm 2007, đây là một dự án mang lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp nhƣng trong công tác quản lý dự án đầu tƣ cũng đang còn gặp nhiều hạn chế cụ thể nhƣ: Công tác đền bù giải phóng mặt bằng gặp nhiều khó khăn, vốn đầu tƣ chủ yếu là vốn vay trong thời buổi nền kinh tế suy thoái, trình độ chuyên môn năng lực kinh nghiệm của cán bộ quản lý dự án còn non kém, năng lực nhà thầu tƣ vấn và thi công còn yếu kém nên chất lƣợng công trình chƣa đạt đƣợc yêu cầu...
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẨU TƢ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH TẠI TỔNG CÔNG TY
XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN
4.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn 2015 -2020, tầm nhìn đến 2025